Как стандарт ISO 9001 помогает бизнесу расти

Что такое ISO 9001?

Что забавно, предшественником вполне мирного и коммерческого стандарта стал разработанный НАТО в 1950-х годах метод обеспечения бесперебойных цепочек поставок снабжения и вооружения из США в Европу в разгар Холодной войны, а уже потом, как это не раз бывало, метод был адаптирован и стал применяться в сфере бизнеса.

Теперь ISO 9001 является международным стандартом, нацеленным на улучшение уровня сервиса для конечного потребителя, и основан на нескольких базовых принципах: ориентация на потребителя, повышение эффективности процессов, процессный подход, риск-ориентированный подход.

Ориентация на потребителя

Это краеугольный камень данного стандарта, а улучшение сервиса является конечной целью и одновременно процессом. Понятие «потребитель» в стандарте охватывает не только внешних клиентов, но также внутренних поставщиков и потребителей.

Повышение эффективности процессов

Через это достигается улучшение качества, поскольку КПД в растущих компаниях, как правило, оставляет желать лучшего. Эта часть ISO перекликается с философией Кайдзен про непрерывное улучшение. Не являясь догмой, стандарт предлагает адаптировать его под особенности компании, поощряя изменения. Применим как в производстве, так и в сфере услуг. Достигается через стандартизацию и подробное документирование процессов компании.

Процессный подход

Вся деятельность компании поделена на процессы. Обычно процесс (но не всегда и необязательно) соответствует отделу или подразделению. Например «процесс продажи новым клиентам» соответствует отделу продаж, а «процесс удержания и развития клиентов» – отделу клиентского сервиса.

У каждого процесса есть вход и выход. Входом является ресурс, материалы, информация или другой продукт деятельности предваряющего его процесса. На входе процесс получает то, без чего невозможно выполнить работу качественно. Выходом процесса, в свою очередь, является конечный полезный продукт. Скажем, для процесса оказания логистической услуги входом является правильно сформированный и полученный заказ на перевозку, а выходом – закрытый заказ, что означает: подобранное согласно критериям транспортное средство и подходящий водитель. При этом заказ завершился успешно, груз доставлен вовремя и в сохранности. Сами процессы в свою очередь делятся на подпроцессы, функции и операции.

Риск-ориентированный подход

Заключается в описании рисков компании, работе с ними и их минимизации. Стандарт предлагает описать риски по каждому процессу по квадранту значимости последствий и вероятности наступления и выработать для каждого достаточные действия по их предотвращению или уменьшению ущерба от их наступления.

Опять же, на примере логистической компании, риск хищения груза клиента в процессе перевозки привлеченным перевозчиком является достаточно значимым, поэтому мы разработали детальную систему проверки каждого перевозчика, водителя и транспортного средства, исключающую привлечение ненадежных или «серых» компаний. Также водитель обязан работать в заказе через наше мобильное приложение, что позволяет нам и нашим клиентам отслеживать трек движения машины с грузом и отклонения от маршрута. В дополнение к этому мы застраховали свою ответственность экспедитора, а также страхуем все перевозки дорогих и высоколиквидных грузов. Такой перечень действий существенно снижает как вероятность наступления, так и тяжесть последствий такого риска.

Наш долгий путь к ISO 9001

Впервые я столкнулся со стандартом еще в 2015 году. Тогда знакомство было поверхностным и промониторив стоимость сертификата, отложили вопрос: не было понимания, что дает ISO 9001, кроме шилдика на сайте. Спустя два года снова обсуждали данный вопрос, но также оставили его на доске идей.

В 2018 году компания начала расти, численность сотрудников удвоилась. Стали появляться новые отделы, рос транспортный документооборот. Превращение в цифрового экспедитора со своей IT-платформой увеличило и усложнило взаимодействие между подразделениями, коммуникации стали давать сбой. Прежние методы управления, где превалировали устные договоренности и универсализм сотрудников, перестали работать: все чаще становилось непонятно, кто отвечает за тот или иной функционал.

Именно тогда мы всерьез начали думать над внедрением новых систем управления, отвечающим новым реалиям. Решающим аргументом стала консультация с нашими партнерами и заказчиками, компанией Softline – они прошли путь к ISO уже давно и были рады поделиться опытом, как трансформировали «болезнь роста» в стандартизацию процессов.

Анализ поставщиков по сертификации ISO показал, что есть два подхода: один подразумевает покупку сертификата, при этом за тебя напишут всю минимально необходимую документацию и проведут небольшой инструктаж топ-менеджмента. Второй подход – сложный: руководителям компании придется девять месяцев проходить обучающие сессии, описывать процессы и документацию, а главное, договариваться на бумаге. Нам нужна была глубокая трансформация процессов, поэтому мы выбрали второй путь. Мы провели тендер по выбору поставщика на внедрение ISO и отсмотрели порядка десяти компаний, прежде чем остановились на одной из них.

«Напиши, как работаешь, и работай, как написал»

Как оказывается на практике, именно следовать написанному оказывается самым трудным в компаниях с низким уровнем формализации.

Консультанты по внедрению предупреждали нас, что на пути к созданию системы менеджмента качества (СМК) мы столкнемся с сопротивлением части команды – зачастую это болезненный процесс для топ-менеджмента, который привык жить и работать в совершенно другой парадигме. Руководители должны научиться делиться властью и полномочиями. Известны случаи, когда крупные компании останавливали и сворачивали процесс перехода на ISO из-за неготовности высшего руководства к таким переменам.

Мы столкнулись с четырьмя основными проблемами:

1. Неприятие документирования процессов. Детальное описание процесса, его формализация и документирование воспринимается некоторыми сотрудниками как бюрократия (в негативном значении). Важно соблюсти баланс между детализацией и разумной достаточностью при создании межпроцессных соглашений, карт процессов и блок-схем. Также немаловажно обучить коллектив и донести до каждого необходимость таких действий.
2. Неготовность руководителей к прозрачности работы. Задокументированные входы и выходы четко показывают зону ответственности и конечный полезный продукт каждого топа – спрятаться за размытыми формулировками или в серых зонах «делания» уже не получается.
3. Получение новых обязанностей. Часть чужих или «ничейных» функций в результате может оказаться у нового владельца, чему он может не обрадоваться.
4. Потеря части полномочий. Проблемой может стать не только появление новых обязанностей, но и наоборот, потеря части полномочий – это зачастую воспринимается руководителями как потеря их важности и значимости и они не готовы ими делиться, даже в ущерб эффективности.

Промежуточные итоги и выводы

С момента внедрения ISO 9001 у нас в компании прошло 2,5 года. За это время мы несколько раз провели внутренний и внешний аудит своих процессов и корректировали основную документацию.

• СМК максимально полезна для быстро растущих компаний – она как дорожная карта для каждого подразделения и сотрудника, четко описывает зону ответственности, помогает сэкономить время и избежать рабочих конфликтов.
• СМК не догма, ее можно и нужно менять и дорабатывать под специфику и особенности компании.
• СМК не внедрить без поддержки на всех уровнях руководства.
• Внедрение ISO может быть болезненным – не все готовы к таким переменам. Будьте готовы к уходу части топ-менеджеров – мы, например, через это прошли.
• Бюрократия может быть полезной – не зря древние говорили «все яд, все лекарство», соблюдая разумный баланс и принцип минимальной достаточности, документирование принесет пользу компании, а не демотивирует сотрудников.

Также читайте: