В 2020-2021 годах мы пережили идеальный шторм, обрушившийся на цепочки поставок: пандемия, работа на удаленке, закрытие границ, сокращения, нехватка рабочей силы, дефицит масок для сотрудников, напряженная ситуация на товарных рынках, рост цен и логистические задержки. Все это в совокупности оказывало огромное давление на предприятия и потребителей. Казалось бы, каких еще «черных лебедей» стоит ожидать закупкам?
И вот сейчас мы столкнулись с беспрецедентными условиями полной торговой блокады со стороны огромного количества развитых экономик и другими экономическими санкциями. К тому же в ближайшее время мы можем встретиться еще со многими сложными вопросами, так как ситуация меняется даже не ежедневно, а ежечасно. И каждый раз эти изменения приводят к серьезнейшим последствиям для цепочки поставок и закупок. Какие могут быть применены правильные инструменты и подходы в данных условиях?
Как действовать закупщику
Первое, что нужно было сделать для своевременного обеспечения импортными материалами, попавшими под торговую блокаду это – «пылесосить рынок». Перейти от режима закупок «под нужды предприятия – Just in Time» к закупкам на «всякий случай – Just in Case» и скупить все, что осталось у поставщиков «на руках». Плохая новость: если вы этого еще не сделали, то, возможно, вы уже опоздали. Еще одно хорошее решение это – начать процесс обмена неликвидами с другими производителями.
В дальнейшем многие компании рассматривают возможность реэкспорта через страны, которые не вошли в антироссийский альянс.
Закупщики также в срочном порядке начинают рассматривать переход на Китайских поставщиков, поставщиков стран Юго-Восточной Азии и других частей света. Здесь могут возникнуть проблемы с поиском надежных партнеров, обладающих производственным потенциалом необходимого качества, проверкой этих поставщиков и их продукции. Проблемы решаются с помощью закупки услуг компаний, имеющих опыт в сфере инспекционных услуг, экспертизы, испытаний и сертификации в данной географии. Если вы всерьез, надолго и в больших объемах будете осуществлять поставки из новой локации, есть смысл нанять закупщика непосредственно в этой стране.
В любом из вышеперечисленных случаев нужно быть готовыми к значительному повышению цен на закупаемые товары и их доставку. Текущая ситуация будет иметь последствия не только в плане транспортных расходов, но и приведет к повсеместным задержкам поставок даже не санкционных товаров и удлинению логистического плеча. Плюс к этому импортные поставщики массово начинают переходить на продажу только на условиях предоплаты, понимая нашу тяжелую экономическую ситуацию, волатильность рубля и проблемы банковской системы.
Несомненно, в краткосрочном периоде стоит ожидать дефицита и снижения качества производства при переходе на аналоги. Нельзя расслабляться даже имея российских поставщиков. Материал, компонент или оборудование поставщиков или поставщиков ваших поставщиков может иметь европейское, американское или иное происхождение, и ограничение поставок может ударить по вашему бизнесу позднее. Сейчас закупщики должны срочно собрать и иметь прозрачную информацию не только о проблемах первого уровня, но и что происходит в целом в цепочке поставок, управлять рисками и создавать сквозные антикризисные планы со всеми участниками цепочки.
Очевидно, что все эти проблемы с устойчивостью сложных цепочек поставок не удастся быстро решить, и самым актуальным видится сокращение импортных поставок.
События 2014 года и пандемия уже заставили многие организации задуматься о снижении зависимости от международных поставщиков, и вместо этого рассмотреть возможность производить самим или закупать у местных производителей, ограничивая ввоз из других стран. С учетом того, что происходит сейчас, темпы процесса импортозамещения должны только нарастать, что означает увеличение объема работы и значимости отделов закупок.
На сегодняшний день в ряде отраслей Россия уже до минимума сократила импорт и обеспечила рынок собственными товарами. Однако, большая доля импорта все еще наблюдается в промышленном станкостроении, электронной, легкой, медицинской промышленности, тяжелом машиностроении, машиностроении для пищевой промышленности и фармацевтической отрасли. Понимая это, правительство определило своей стратегией налаживание собственных производств в этих отраслях, что будет несомненно оказывать поддержку закупщикам по развитию новых поставщиков.
Как развивать новых поставщиков
Раз вы еще не закупаете у местных поставщиков, это означает, что или их нет, или они производят продукцию худшего качества, чем необходимо для ваших стандартов. И это значит, что вы должны заняться процессом развития поставщиков, совместно с ними создавая у них новые производственные способности или компетенции.
Поиск и развитие отечественных поставщиков для совместных долгосрочных проектов по разработке и внедрению производств аналогов импортной продукции – это сложная и кропотливая работа, требующая определенных навыков и знаний. Эта работа должна вестись на постоянной основе. Под эту работу в отделе закупок должны быть выделены специальные ресурсы. Это – сотрудники, которые имеют глубокие технические знания в конкретной закупаемой категории, которые способны находить, организовывать и возглавлять команды из специалистов нескольких компаний и договариваться с ними.
Поиск потенциальных поставщиков происходит через специализированные выставки, работу с профильными отраслевыми союзами и министерствами. Лучше всего подойдут поставщики, которые уже имеют схожее производство, но более низкого качества, и которые способны и замотивированы расширять свою производственную линейку, улучшая выпускаемую продукцию и делая ее более высокомаржинальной.
Специалисты по развитию новых поставщиков вместе со службой качества, поставщиками и другими привлеченными профильными специалистами составляют проектную команду. Это не офисная работа. Они принимают участие в аудитах производства поставщиков и обсуждениях проектов по выпуску аналогов. Совместно они выявляют необходимые улучшения оборудования и доработки производственного процесса у поставщика. Делятся знаниями, известной производственной документацией, спецификациями, образцами текущей закупаемой продукции, принимают участие во внедрении современных стандартов и техник, обучении персонала поставщика, приглашают различных специалистов для консультации.
Проектная команда совместно принимает участия в тестовых производствах у поставщика, дорабатывает опытные производственные партии до технических параметров требуемого качества. Очень важно, чтобы при малейших отклонениях в качестве поставляемых ресурсов договорные и партнерские отношения не прекращались, а наоборот, совместно разрабатывались меры по устранению недостатков по методике 8D (материалы по этой методике широко представлены в Интернете). В данном процессе будут очень полезны карты контроля, карты отклонений, договоренности о различных совместных корректирующих мероприятиях.
Иногда для достижения результата может потребоваться изменение технологического процесса и актуализация стандартов качества не только у поставщика, но и в закупающей компании. Так же есть примеры, когда закупающая компания и поставщик договариваются о совместных инвестициях в основные фонды и оборудование поставщика.
Развивая поставщиков, организации могут не только отказываться от импорта, но и создавать конкурентные преимущества в виде нового продукта для продажи, нового оптимизированного процесса или внедрения нового стандарта.
В любом случае надо быть готовым, что развитие поставщиков это – небыстрый процесс. В зависимости от сложности проекта, он может занять годы. Поэтому выбирая поставщика для совместного развития следует учитывать, что мы выбираем бизнес-партнера, с которым мы будем работать много лет, и которому мы доверяем.
Из моего опыта не все поставщики хотят выделять ресурсы под такие сложные долгосрочные проекты для отдельного клиента. У них уже есть сложившийся бизнес и рынок сбыта. Работа над новыми продуктами потребует большое количество ресурсов, а они не доверяют компании покупателю. И это отсутствие доверия может подорвать успех программ развития поставщиков. Чтобы преодолеть эту проблему, надо использовать такие рычаги для укрепления доверия и развития поставщиков, как открытое общение на всех уровнях, совместное долгосрочное планирование, долгосрочные контракты и выделение собственных ресурсов на участие в активностях поставщиков по выпуску новой продукции.
Пусть ваши поставщики почувствуют себя частью вашего бизнеса. Рассказывайте им о своих процессах, прислушайтесь к их проблемам. Вовлекайте в процесс и привлекайте на вашу сторону профильные союзы и объединения, профильные министерства. Они могут помочь вам убедить поставщика. Если у вас недостаточно влияния, есть смысл объединиться с другими производителями, которые также нуждаются в выпуске данной продукции локально.
Однако, несмотря на все описанные сложности, развитием поставщиков обязательно нужно заниматься. Это стоит наших усилий, так как именно сейчас поставщики как никогда могут оказать огромное влияние на процессы компании. Именно они сейчас играют центральную роль в сохранении бизнеса и увеличении доходов поскольку сейчас самое главное – это бесперебойное обеспечение качественными и конкурентными ресурсами от надежных и одобренных поставщиков.
Читайте также:
Директор по закупкам не работает с клиентами.
С клиентами работают отделы маркетинга и продаж. Скорее всего, поэтому статья не касается работы с клиентами.
Тю, який Вы шустрый. Сами не справились? Предложить нема чего? По крайней мере я подсказал наиболее быстрое и полезное решение. Была бы возможность, то разложил бы порядок действий. Причём по нескольким направлениям задач. Если Марат имеет отношение к производственным процессам и готов будет принять помощь, не сомневайтесь, она была бы оказана. Но Вы же ставите задачи заранее невыполнимые, касающиеся факторов внешней среды по отношению к производствам. Это в качестве пиара? Типа, разогнать тучи, поменять зиму на лето.
Юрий, Ваше мнение всегда было высокопрофессионально и по этой причине я отвечу развёрнуто. Возможно это поможет. В 2020 году я проводил работу для одного предприятия, выпускающего различную аппаратуру. Сильно не хотел, так как задача ставилась приблизительно такая же как у Вас. Найти замену компонентам, где поставщиков или мало, или от единственного, очень сложно. Да и под затратами я понимал, прежде всего, "сложные" закупочные операции, где нужны специальные компетенции. Закупка ТМЦ, свойства которых определяются маркировкой, с натяжкой можно назвать сложными закупками. Но после уговоров и заверений, рискнул. Формально, выбор поставщика даже на ТМЦ можно считать сложной закупкой. Какого-то особого эффекта мы не ожидали. Морально готовы были отработать в корзину. Оптимистом был консалтер, наблюдавший нашу работу ранее.
Задача ставилась следующая. Необходимо было перепроверить актуальность цен на комплектующие по сборке аппаратов искусственного дыхания. Предприятие демонстрировало качественное управление
Первая неожиданность проявилась после трёх месяцев работы. Собранная нами аналитика оказалась мимо, так как нам выдали информацию не на актуальные комплектующие. Причём мы же не автономно выполняли работу. Мы информировали что и по какой цене удалось найти. Поставили на вид. Но руководство свято верило в то, что саботажа не могло быть. Отдел закупок - молодые, симпатичные ребята.
Дальше мы стали перепроверять, выходить на производственников. Противодействие началось с задержек необходимой технической документации. Затем, когда промежуточные результаты были готовы (пресловутые 30% снижения), закупщики попытались договориться с одним из подобранных нами поставщиков на поставку. Был направлен проект договора. Попытка сломать конкурс не прошла потому, что мы вовремя обратили внимание на договор поставки.
На очном аукционе (второй обязательный этап) поставщика согласившегося на сговор (из Питера) мы не допустили отбору. Но в результате достигнутые показатели были ещё снижены на несколько процентов. Вроде можно рабоваться. Добились результата в безнадёжной ситуации. Ан нет. Вы же руководители свято верите в команду. А команда настолько ближе к центру принятия решений, что наша информация или не доходит, или неправильно интерпретируется.
Служба закупок пошла вабанк и договор был заключён с поставщиком имевшим давнюю историю поставок на завод по цене на 50% ниже чем ранее. Это не придуманная ситуация. У меня есть аналитика, результаты. Для руководства это выглядело как наше фиаско. Тем более, что мы заранее допускали отсутствие результата.
Но я бы обратил Ваше внимание на то, что под затратими надо понимать не закупки ТМЦ и не закупки в принципе. Мы тратим на персонал, инфраструктуру, средства производства. Успешной стратегией по снижению затрат можно считать только ту, которая учитывает все затраты, а не то что Вам кажется таковыми.
А кто Вам сказал, что я волшебник? Надо ставить реалистичные задачи, например спасение предприятия в период турбулентности. Возможно даже приемлемые потери могут считаться вполне себе задачей. Вы же человек мудрый. К чему этот гротеск?
Зачем вопросы на которые нет ответов? Поняно, что всех мер может не хватить для спасения, а может наоборот - для кого война, а для кого мать родна. Клиент конечно может. Он же клиент. Ему не прикажешь. Но даже в этом случае алгоритмы которые я использую могут быть с успехом использованы. Дело ведь в том, что я не только консультант по некоторым процессам закупок. Чтобы снизить затраты, необходимо необходимо концептуально изменить подходы к системе принятию решений. Изменив систему принятия решений, совсем незначительно, Вы можете получить инструмент для решения любой задачи, включая, например, задачи маркетинга, модернизации технологических линий, любой другой нестандартной задачи.
Ну да, я заходил на предприятия оптимизируя затраты. и до сих пор считаю, что это одна из приоритетнейших задач в условиях неблагоприятной среды. Мы же до войсковой операции, благодаря либеральной прозападной экономической политике, тоже жили в неблагоприятной внешней среде. У нас и не было дешёвых кредитов. Но предложенная мной концепция работает для любой управленческой задачи. Это приблизительно как ТРИЗ Альтшулера работает для любой изобретатеской задачи.
Вы ещё раз заставляете подчеркнуть, что Вы правы. Маркетинг рулит. Только возможности маркетинга значительно возрастают, если он опирается на мобильное, быстрореагирующее, гибкое предприятие. А любое управленческое решение меняющее производство упирается в разумное распоряжение ресурсами (включая людские и административные).
Смешно. Можно и поёрничать. Мне не лень уточнить - "необоснованные издержки".
Уважаемая Елена,
"А Волга впадает в Каспийское море".
Я не рекомендовал работу с клиентами возложить на директора по закупкам. С моей точки зрения советы от лица директора по закупкам в адрес директоров и служб по закупкам не должны противоречить общей стратегии предприятия. Закупки-то не основной процесс, а вспомогательный.
Служба закупок не должна жить "сама по себе", со своими понятиями о том, что нужно компании в сложившихся кризисных условиях. Она должна выполнять задачи, которые ей ставит топ-менеджмент/владельцы компании.
И да, директор по закупкам должен иметь четкое представление, что зарплата ему появляется не из тумбочки, а из платежей клиентов.
Уважаемый Михаил,
В данном треде я ограничился тематикой статьи, кратко выраженной в ея заголовке. Экономия других статей расходов сама по себе интересная задача, но для другого обсуждения.
Увы Вам, на эти вопросы есть ответы. И их можно получить от сети продвижения и клиентов, если поставить такую задачу и с толком распорядиться полученной информацией.
Консультантов в марте месяце прогнали пинками - сейчас не до них))). Но вопрос другой - люди прикидывают, какая у них будет себестоимость продукции, и какая будет покупательная способность населения. И кое кто пришёл к неутешительному для экономики выводу - игра не стоит свеч а резутльтат труда, как пел покойный Цой. Проблема котррую сейчас мало кто видит из экспертов разных лагерей - потенциальное катастрофическое снижение платёжеспособного спроса.
технически это можно обойти легко - как компенсилорвали аграриям кредиты на ГСМ. Но зачем? Коммерсант на то и коммерсант чтобы как нибудь выкрутится. Проблемы индейцеф и в лучшие времена шерифа волновали не сильно
А вы ожидали что-то совсем другое?
Вот хохлам, которые совсем не понимают, что и их 2014-й начался с перебезщиков в Верховной Раде, а улица уже поддержала, которые сейчас занимаются адским виктемблеймингом и совершенно не понимают разницы между поддерживающими и не поддерживающими войну сейчас - вот это всё и рассказывайте.
У нас: сейчас приходится внимательно следить за ситуацией. Хотите - письма местным "оппозиционным" политикам пишите. Можете - предлагайте устраивать местные сходки, собрания - встречаться депутатам с избирателями никто не запрещает.
Ножкой топнули уже все, а в политические перемены это трансформируется другим способом. Дарон Аджемоглу в 3-й главе уже дал на это ответ (далее вольное цитирование): авторитарный режим с экстрактивными политическими институтами сдвигается в сторону инклюзивности только тогда, когда вынужден идти на уступки.
Что греха таить, назначьте ему цену и пусть размышляет себе. Ясно же, что не благотворительностью все тут занимаемся, и он тоже не просто поболтать пришёл.
Даже мне не слишком близкого к финансам наших предприятий человеку уже понятно, что не о сверхприбылях думать надо, а о том, чтобы прибыль была вообще.
Лукавите? Как же Вы успели забыть? Наша с Вами дискуссия, как раз и развернулась потому, что Вы ушли от темы статьи следующим высказыванием:
"По моему скромному мнению первое, что нужно сделать в условиях такой турбулентности, каковая царит за окном - оценить будущие риски изменения спроса, а уж потом принимать решения о стратегии поведения компании, в том числе - в закупках."
Так что любой варианат, по закупкам или по затратам, ближе к теме.
Ещё меня удивляет некоторая трамвайность мышления в данном случае с вашей стороны. Переходя от простых закупок на сложные, на затраты и на ресурсы мы никак не теряем тренда. Скорее расширяем заданный тренд. Например, моя критика как раз касалась слишком узкого взгляда на управление ресурсами предприятия.
Цитата: "Подскажите Марату ответ на его вопрос (первый комментарий в треде), найдите ему резервы на снижение возросших вдвое-втрое затрат."
Так давайте. Милости просим. Как вы ответите на этот вопрос не меняя смысла? Вы будете вынуждены переформатировать его в приемлемый для себя вариант. И всё равно любые Ваши решения будут упираться в перераспределение ресурсов.
Назло маме уши отморозить? Например, смысл проганять пинками, если оплата за результат, если попутно "консультантами" выполняется полезная аналитическая работа? Для решения задач по кризисной ситуации нужны высокопрофессиональные исполнители. Или будете спорить?