В бизнес-сегменте Рунета немало копий сломано вокруг проблематики внедрения системы KPI (Key Performance Indicators) или ключевых показателей эффективности в компаниях. Как известно, зачастую этот процесс отдается целиком и полностью на откуп HR-менеджерам. Многие руководители и собственники мыслят о KPI как о волшебной палочке, которую можно купить, а взамен получить снижение ФОТ и рост производительности труда. В то же время, есть немало историй о том, как насаждение модной схемы мотивации сотрудников, не то, что не помогло, а напротив – привело к исходу персонала, из-за его тотальной демотивации.
Свою долю сумятицы в этот вопрос вносит встречающееся противопоставление сбалансированной системы показателей (ССП, Balanced Scorecard) и системы KPI. Существуют и экстремальные точки зрения: мол, эта система просто не работает в российских условиях в силу «национальной специфики». Конечно, мы не будем всерьез оппонировать этому псевдонаучному тезису.
Давайте разберемся по порядку и обратимся к первоисточникам. Главная проблема в том, что KPI в большинстве случаев воспринимается в очень узком смысле. Во многих источниках схемы внедрения ключевых показателей эффективности описываются исключительно при помощи цифр, упуская самое важное – правильную постановку стратегических целей. Успешные практики внедрения KPI базируется как раз на той самой концепции сбалансированной системы показателей, которая не ограничивается одной лишь мотивацией персонала, а охватывают все аспекты ведения бизнеса.
Рассмотрим схему внедрения KPI, изложенную в классическом труде Роберта Каплана и Дейвида Нортона «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию». Первым делом нужно возвести фундамент, а именно добиться взаимопонимания в команде менеджеров. Будущая система должна стать результатом коллективного разума и энтузиазма управленцев, подчеркивают авторы. Ведь только увлеченность и целеустремленность руководителей могут привести компанию к успеху. Для этого им нужно прийти к согласию относительно главных целей, что должно помочь:
- определить систему показателей;
- добиться единодушия среди участников проекта;
- составить четкую схему процесса реализации проекта.
При этом нужно помнить, что каждая компания уникальна, и перенять чужой опыт можно только в самых общих чертах. В зависимости от размера бизнеса, специфики отрасли, конкурентной среды и многих других факторов система KPI будет своя. Однако процесс ее разработки и внедрения во всех случаях подчиняется общему алгоритму, который состоит из четырех шагов.
1. Определение структуры показателей эффективности
В средних и крупных компаниях внедрение системы сбалансированных показателей имеет смысл начинать с отдельных подразделений. Соответственно, в этом случае нужно найти бизнес-единицу, которая подходит для начала внедрения наилучшим образом. Например такую, где относительно легко сформулировать систему финансовых показателей, без сложностей связанных, например, с распределением затрат или учетом стоимости трансфертов с другими подразделениями. В случае малого бизнеса за такую единицу можно принять всю компанию. Затем нужно собрать и проанализировать информацию о финансовых целях бизнес-единицы:
- рост;
- прибыльность;
- денежные потоки;
- доходы.
Если речь идет о подразделении большой компании, то дополнительно нужно выявить взаимосвязи с другими подразделениями (общие клиенты, главные сферы компетентности, возможности общего подхода к поставщикам и т. д.). Это необходимо для того, чтобы установленные KPI не противоречили друг другу, или даже не наносили вред компании, что иногда происходит при неграмотном внедрении системы показателей эффективности.
2. Достичь взаимопонимания стратегических целей
На этом этапе проводится серия совещаний среди топ-менеджеров, где рассматриваются положения о концепции бизнеса, целях и стратегических задачах. Анализируется информация о конкурентной среде, рыночных тенденциях, маркетинговых исследованиях и технологических инновациях. На этом шаге важна обратная связь, выслушиваются все возможные мнения и предложения по тому или иному вопросу. Это помогает, с одной стороны, наметить стратегические цели развития бизнеса, а с другой – трансформировать их в конкретные показатели.
Обсуждаются возможные проблемы на пути внедрения системы KPI. Например, сопротивление со стороны персонала, изменение системы менеджмента и так далее. В процессе коллективного обсуждения формулируются все цели, которые может поставить перед собой компания. Затем из них выбирают несколько, обычно три или четыре цели, которые подробно описываются. Для каждой из них намечается список потенциальных показателей эффективности.
3. Выбрать и разработать показатели KPI
Это важнейший этап всего проекта, когда оттачиваются формулировки целей компании. В этот момент также определяются конкретные показатели, по которым будет измеряться прогресс достижения поставленных целей. На этом этапе необходимо достичь ясного понимания источников первичных данных, на основе которых будут рассчитываться KPI. Также нужно понимать, каким образом разные KPI связаны между собой и попытаться смоделировать, как они будут влиять друг на друга.
Выбор показателей, которые самым лучшим образом отражали бы глобальную стратегию компании – это ключевая задача при построении всей системы. Поскольку каждая стратегия уникальна, то, соответственно, особенным будет и набор этих показателей. Концепция сбалансированной системы показателей зиждется на том, что строить ее надо не только в финансовой плоскости, но и в других проекциях: клиентоориентированности, эффективности внутренних процессов и управления персоналом. Каплан и Нортон выделяют несколько показателей KPI, характерных практически для любого бизнеса.
Финансовая проекция
- добавленная стоимость;
- прибыльность;
- рост и структура доходов;
- эффективность снижения издержек.
Клиентская проекция
- доля рынка;
- завоевание клиентов;
- стабильность клиентской базы;
- прибыльность с одного клиента;
- удовлетворенность клиентов.
Обучение и развитие персонала
- удовлетворенность сотрудников;
- сохранение кадров;
- эффективность работников.
Определить нужный набор показателей и вклад каждого из них в достижение глобальной цели – большое искусство, от владения которым зависит, будут работать KPI или нет. Показатели должны быть сформулированы предельно конкретно и понятно, обязательно с примерами, иллюстрирующими, как они между собой связаны, и как именно они будут работать.
4. Наметить план реализации проекта
Завершающим этапом внедрения ключевых показателей эффективности становится составление подробного плана запуска системы. Этот план должен отражать взаимосвязи KPI с данными информационных систем компании, а также показатели низшего уровня, из которых и будут складываться ключевые KPI.
На этом этапе также необходимо провести серию совещаний среди топ-менеджмента с целью координации шагов к воплощению намеченного плана в жизнь. Интеграция системы показателей должна происходить постепенно. Каплан и Нортон отводят на это два месяца, отмечая, что самую ценную информацию, содержащуюся в системе, следует использовать незамедлительно. На полноценное внедрение системы сбалансированных показателей, авторы классического труда отводят не менее 16 недель.
Читайте также:
Нужно вернуться в самое начало - к QFD анализу и конкурентной сратегии. От нее хотя бы обозначить сквозные процессы. А потом самое сложное - договориться со всеми об ответственности за общий результат. На практике видел такое только в малом бизнесе, когда собственник очень здорово транслирует видение и цели. И всё работает. И все работают. В большом бизнесе никто за общий результат отвечать не хочет. Проще свой кусок грядки вспахать кое как и всё. А дальше крутитесь как хотите, кто там следующий. С этого места KPI не работают)
Хорошая, системная статья. Сразу видно, что пишет человек с экономическим и техническим бэкграундом! )
В целом, все правильно, для компаний "классической экономики", в которых планирование реализуется "сверху вниз". Однако, сейчас все чаще небольшой и инновационный бизнес отказывается от системного планирования, переходя к более простым моделям целеполагания снизу-вверх (OKR, например).
Как продолжение статьи, рекомендую к прочтению свой взгляд на проблему, почему KPI-управление в компаниях не всегда "взлетает": https://www.e-xecutive.ru/management/practices/1988767-pochemu-buksuut-proekty-vnedreniya-kpi-upravleniya