Типичный портрет руководителя — словами не разбрасывается, говорит только по делу и от других требует того же. «Давай в темпе/коротко/быстро/телеграфно/без воды/только суть/в двух словах…» — эта установка в разных вариантах знакома многим, и во многих организациях она определяет характер общения руководителя с подчиненными.
Люди подтягиваются, к разговору с начальником готовятся и каждое его редкое слово ловят на лету. Руководитель с установкой «без воды» выгодно отличается от пустых болтунов, и именно такому образу «большого начальника» стараются подражать молодые управленцы.
Тогда в чем вопрос, спросите вы? Что не так с «немногословным» менеджментом, когда на самой вершине государственной власти звучит настоятельный призыв: «Нужны не слова, а дела»? Неужели нет других, более острых и злободневных проблем в бизнесе?
Проблемы, конечно, есть, но они всегда, в той или иной степени, зависят от личности руководителя в компании. И сейчас речь именно о нем.
В борьбе с «лишними словами» руководитель может «с водой выплеснуть ребенка». Сокращая до критического минимума и ускоряя до критического максимума общение с людьми, он нередко создает или допускает такой формат взаимодействия, говоря корпоративным языком, в который «попадает» только определенная категория сотрудников — «резвые рапортисты». Наоборот, «выпадают» из формата многие нужные компании люди и поднимаемые ими «неформатные» проблемы. «Кто не успел, тот опоздал».
Где-то эти риски накапливаются в виде «малых сигналов», и заметить их можно только вооруженным глазом и при большом желании. Где-то они стремительно превращают компанию в «обезвоженную пустыню», где на корню высыхают инициативы и инициаторы, которые не попадают в строевой шаг псевдо-делового рапортизма.
Мысль написать на эту тему пришла с подачи руководителя, который сам обнаружил такую проблему в своей компании и вовремя среагировал. У меня тоже есть наблюдения по этому поводу, поэтому захотелось обобщить и поделиться.
«Короля делает свита»
Конечно, самые «обезвоженные пустыни» по умолчанию возникают вокруг высшего руководства больших компаний.
Считается, что, двигаясь по карьерной лестнице от линейного менеджера до первого лица компании, руководитель «переворачивает» принцип Парето с точностью до наоборот: в начале пути он проводит до 80% времени в общении с сотрудниками, а на вершине власти — не более 20%. В идеальной модели менеджмента эти 20% должны давать 80% результата, но нередко они и вовсе обнуляются.
Чем длиннее дистанция власти, тем больше шансов или рисков у первого лица оказаться бедуином посреди такой пустыни и полагаться исключительного на верного верблюда, который прокладывает ему путь в своей же компании.
На этой поэтической метафоре можно было бы и остановиться — что толку говорить об очевидном? «Собака лает, караван идет». Однако есть, по крайней мере, одно обстоятельство, которое заставляет упомянуть в нашем случае большие организации. Именно в них возник и совершенствуется пресловутый «формат взаимодействия» руководителя с подчиненными, который охотно копируют и творчески развивают компании всех других размеров.
Так, в крупной финансовой структуре существует среди прочих подобных процесс под названием «Предложения по выполнению плана… квартала». Он запускается по отмашке руководителя, когда план предыдущего периода не выполняется — то есть, не дотягивает до минимальных 80% в целях премирования, и не запускается, если требуемые проценты удается натянуть.
У этого высокоавтоматизированного процесса ad hoc сложились два показателя эффективности — оперативность представления информации и отсутствие вопросов по предлагаемым мерам со стороны руководства.
Не задает шеф вопросов — значит, все в порядке, как в анекдоте про несоленый суп. И в эту «молчанку» играет вся огромная компания. Как следствие, из «предложений по выполнению» заведомо исключаются системные решения. Понятно, почему — с системными решениями надо разбираться, а это время, какие уже тут показатели. Все понимают формальный характер «процесса оперативного реагирования» — он является дисциплинарной мерой по факту невыполнения плана. Поэтому никто особо не угрызается, наоборот, люди юморят и… неукоснительно соответствуют формату.
С одной стороны, структурированная, точная, компактная и оперативная информация для первых лиц действительно необходима, это требование бизнеса, времени и здравого смысла. Но, что называется, «заставь дурака Богу молиться». И если первое лицо молчаливо допускает разгул корпоративной дури, она вся будет брошена на работу над форматом. А за его пределами будут накапливаться проблемы.
«Два пишем, три в уме»
Риски «обезвоживания» легко возникают даже в небольших компаниях, не обремененных иерархической бюрократией или многочисленной свитой первого лица. Например, в тех случаях, когда немногословный руководитель переоценивает уровень сработанности своей команды.
«Ты что-нибудь понял? — Пока нет. Как всегда, два пишем, три в уме». Этот короткий диалог сотрудников после встречи с руководителем можно считать хрестоматийным примером описываемой ситуации. Очевидно, что в голове руководителя уже сложилась картина, которую он «в двух словах обозначил» сотрудникам и, что называется, побежал дальше. А сотрудникам приходится…догонять его мысли и воссоздавать свою картину, стараясь, при этом, угадать, что тот имел в виду.
Похожая ситуация стала поводом для этой статьи. Руководитель сам обратил внимание на то, что подчиненные стали реже обсуждать с ним рабочие вопросы. Он спросил о причине, и люди не сразу, но признались, что его излишняя требовательность к краткости и четкости стала мешать им общаться с ним. Профиль компании — консалтинг, большинство сотрудников — высококвалифицированные эксперты, и вопросы, которые требовали решения, не всегда попадали в алгоритм «коротко суть, предложение, одобрение руководителя». Возникла напряженность, которая стала тормозить работу.
В другой компании новый руководитель взялся воспитывать группу разработчиков, которые раздражали его своей «невнятностью» в формулировке руководителя. «Воспитание» выглядело приблизительно так: «Уложи свою мысль в 30 секунд, и я пойму, что этим стоит заниматься».
Разработчики пробовали, но у них не получалось, и они всей группой ушли. Организовав свою компанию, они почти сразу стали основными конкурентами бывшей альма-матер. Эту историю я услышала от сотрудников компании, потерявшей специалистов. Руководитель при этом считал, что от «невнятных» надо избавляться.
В своей книге я приводила пример руководителя, который решил внедрить у себя в юридическом департаменте модную тогда западную фишку — «мемо» — ситуация относилась к 90-м годам.
До того, как «фишка» стала атрибутом интернета, она прожила долгую жизнь в деловом обиходе зарубежных компаний. Memo (сокр. от memorandum) — это неформальный, сокращенный почти до уровня шифровки текст сообщения, как правило, от руководителя сотрудникам. Например, «Sup cncld, Mon?». Что в переводе на общедоступный должно означать: «Совещание в формате «на ногах» (stand up) сегодня отменяется. Ориентировочная дата переноса — понедельник. Подтверждение последует».
Юридический начальник вдохновился такой экономией слов и начал «кодировать» сообщения своим сотрудникам. Сотрудники и раньше начальника не особо понимали, потому что он общался с ними из кабинета и больше в форме письменных указаний. А тут и подавно — стали в очередь за расшифровками. Начальник возмущался: почему иностранцы понимают своих начальников, а наши нет.
Старый пример не теряет актуальности и сегодня. Если руководитель мечтает о команде, которая понимает его с полу вздоха, в нее надо серьезно вложиться. В постоянном общении наполнить едиными понятиями все аспекты и алгоритмы общей работы, убедиться, что каждый одинаково понимает язык внутреннего взаимодействия, а уже потом позволить себе обходиться без лишних слов.
Но, к сожалению, для некоторых проще «расшибать лоб» о проблемы, которые сами же создали.
«Я не знаю слов любви»
Нередко руководители «молчат» из-за своей неспособности к общению. Это очень популярная тема, на ней построен целый рынок услуг по преодолению дефектов публичных выступлений, обучению навыкам презентации, ораторскому искусству, языку тела, вербальным и невербальным коммуникациям и пр.
Многие руководители явно страдают от своей некомпетентности в этой области. Известны примеры, когда руководитель в течение восьми лет постоянно занимается с личным консультантом, который готовит его к каждому публичному выступлению. При таком комплексе неполноценности любой эпизод общения представляет для руководителя проблему, и он инстинктивно сокращает это общение до минимума.
Есть руководители, которые, наоборот, не комплексуют, а, похоже, бравируют своим неумением общаться — «Я не по этой части», «Я не мастер произносить речи», «Я больше по железу». Даже если эта бравада является защитной реакцией сильного человека, который пасует в ситуации общения и не хочет демонстрировать свою слабость, на статистику эта разница не влияет: многие руководители официально объявляют себя «неговорящими», со всеми вытекающими последствиями. Одно из них — такие «молчуны» выставляют между собой и сотрудниками «ответственных по разговорам» и, соответственно, получают фильтрованную информацию «из вторых рук».
«Учись, студент!»
Многие, казалось бы, опытные руководители сами и сознательно сокращают свои коммуникации с подчиненными, расширяя, как они считают, «зону ответственности» исполнителей.
Это ложно понятые установки на развитие сотрудников, когда руководитель, например, «пропускает шаги» в алгоритме делегирования и коротко напутствует сотрудника: «Разберись сам». Убойный аргумент в подобных случаях — «Пусть учится работать в ситуации неопределенности». Эта уверенность была бы оправданной, если бы руководитель так напутствовал опытного сотрудника, который уже решал задачи подобного уровня сложности. Но руководители, многие из которых «читали» про ситуационное руководство, настойчиво отправляют в свободное плавание всех без исключения — с опытом и без него. «Теория — одно, а жизнь — другое. Пусть учится в боевых условиях», — это тоже хрестоматийная цитата.
Плохие и хорошие новости
Плохие новости заключаются в том, что руководители, как правило, отрицают риски «обезвоженного» менеджмента. Они даже готовы согласиться с издержками корпоративной бюрократии, видимо, потому что ее всегда можно списать на внешних регуляторов. Все, что касается своего личного участия в коммуникациях, тем более на уровне сотрудников, по большей части вызывает у руководителей протест и раздражение.
Кто-то выпал из «формата» — значит не соответствует. Пусть подтягивается или уходит. А если до руководителя не дошла чья-то инициатива или мнение, невелика потеря: что может сотрудник увидеть судьбоносного для компании из своего «угла обзора»? Руководитель видит больше, потому что мыслит стратегически, а со своим персоналом пусть разбираются линейные менеджеры. Некогда руководителю демократическую показуху разводить, он делом занимается. Особенно такие высказывания характерны для руководителей производственных предприятий. Какие могут быть инициативы на конвейере? Матчасть освоил, инструкции в руки, и вперед.
И, как пример, монолог руководителя департамента продаж большой компании, который с гордостью говорил: «Посмотрите на моих ребят — все, как на подбор, с горящими глазами! Я таких сразу вижу, когда ищу новых людей. Если перед ними стена, они не остановятся, а пробьют ее насквозь!».
Может, поэтому этот руководитель обвешан со всех сторон внешними консультантами? Люди, с которыми он работает, способны пробивать стены. А думают за них другие.
До боли узнаваемая риторика. Но, к счастью, есть и другая, и это хорошие новости.
«Я получил от своего деда хороший урок. Он был директором завода в годы войны. Знал по именам мастеров и кадровых рабочих. Некоторых помнил всю жизнь, еще и мне про них рассказывал. Все важные решения «проверял на их ухо», это слова деда. Шел в цеха, советовался с людьми и только потом принимал решения. На своих производствах я знаю многих, особенно лидеров мнений и лучших специалистов. Собираю их у себя, когда принимаются ключевые решения, или прихожу в подразделения… Когда начинал, люди забивались в углы или втягивали головы в плечи. Для них это было непривычно, они считали, что я не доверяю их начальникам и сам все контролирую. За 15 лет мы все изменились … Я горжусь тем, что могу пожать руку рабочим в цеху или грузчикам, задать вопросы и получить ответы. Для себя я называю это «разговор за рукопожатием», — из интервью владельца производственного холдинга.
Вместо заключения
Если руководитель говорит «без воды», ему не надо себя «ломать». Он состоявшаяся личность, и его требовательность к краткости коммуникаций, скорее всего, является его достоинством.
Однако нельзя «ломать» и людей, которые думают и говорят «по-другому». Для этого у руководителя должны быть разные «форматы общения» с подчиненными. И если он не любитель «говорить», эти форматы должны помогать ему слушать и давать необходимую обратную связь.
В управленческой практике есть «линейные обходы», визуальное управление, встречи с ключевыми специалистами, интеграционные/рабочие сессии, дни открытых дверей для сотрудников, «инсайт-дни», «рабочие завтраки» … Каждый руководитель может, при желании, найти свои форматы прямого общения на всех уровнях подчинения, включая линейный.
Если руководитель регулярно общается с людьми, он также получает из первых рук малые сигналы больших проблем, снижает негативный эффект «сарафанного радио» и теневых конфликтов, а главное, если это для него важно, — заручается доверием сотрудников. Одноразовыми показательными «выходами в народ» доверия не заработаешь.
Психиатр Андрей Курпатов, выступая на Давосе-2020, озвучил уже сегодняшнюю, по мнению ученых, угрозу для человечества — глобальное оглупение. Правда, он говорил о влиянии гаджетов на наше сознание, но суть заключается в том, что для вхождения в единственный для человеческого мозга режим, который отвечает за мышление, требуется не менее 23 минут. Если у человека физически нет этого времени, мышление не происходит.
По-моему, между гаджетизацией сознания/оглупением в масштабах человечества и «обезвоживанием» корпоративной среды есть очевидная аналогия. И если одно накладывается на другое, неважно, в какой последовательности, то процесс всеобщего оболванивания в бизнесе оказывается «впереди планеты всей».
Поэтому главное заключение из всего сказанного можно свести к нескольким фразам, которые, судя по всему, очень нужны сегодня в управленческом лексиконе: «Я вас не тороплю». «Давайте вместе подумаем». «Мы найдем для этого время».
Спасибо за поддержку, Сергей.
Предлагаю следующую статью написать об стереотипах и предрассудках в управление. Как об одном из пагубных способов уничтожения "несклоняемых" и "неидейных" - идеология, как культ, ужасно заразная и стирающая личность вещь. У нас же некоторые люди живут только предрассудками, отказываются работать с молодёжью, либо им предрасудки внушают ".. что они тебя не слушают", ".. что они ничего не умеют" и ".. что они сидят только в социальных сетях и им больше ничего не нужно". Сильные амбиции, отмененная административная функция, при полном отсутствие доверия к окружающим и не умение вести с ними диалог.
Или напишите статью: "Во власти забот, рабы продуктивности, или почему беззаботные люди значительно более счастливы и успешны, чем сверхпродуктивные?". Актуальная статья будет, особенно в наши нынешнее времена, когда в компаниях не так много права на ошибки.
Свежий пример с предысторией.
В 2018 г. вышла книга Павла Безручко "Без воды. Как писать отчеты и предложения для первых лиц" https://www.alpinabook.ru/catalog/book-7928/
Книга заслуженно стала бестселлером, переиздавалась уже раза три.
На днях узнаю, что в одной уважаемой компании уполномоченные товарищи получили распоряжение разработать на основе этой книги ВНД.
Зная компанию, я почти уверена в результате. Правильный посыл будет доведен до очередного абсурда. Разработают нормативку страниц этак на много, цель которой - не беспокоить начальство, и получится еще один пинок в сторону обезвоживания.