Система управления охраны труда, пожарной безопасности и охраны окружающей среды — СУ ОТ, ПБ и ООС — первая система управления, с которой я познакомился на заре своей трудовой карьеры. На первых порах не было никакого понимания, что это за хитрый зверь, и она больше представлялась как список неких внутренних регламентов, которые необходимо неукоснительно соблюдать. Безопасность не единственная область, в которой существует своя система управления, есть системы в качестве, финансах и так далее.
Мы приходим в компанию и начинаем сталкиваться с большим количеством несвязанных, а зачастую конкурирующих друг с другом вещей. Каждая функция пытается натянуть на себя одеяло, считая себя основной в компании. Знакомы со спором: «Кто важнее? Производство, продажи, финансы или кадры?». У каждой функции есть свои аргументы «за» и аргументы почему остальные менее важны.
Однажды я впервые столкнулся с понятием интегрированной системы управления, когда вместе увязывалось качество и безопасность. При всей интегрированности системы процессы все равно существовали сами по себе, никак не пересекаясь с друг другом. И я достаточно долго был убежден в том, что нет необходимости связывать одно с другим. Надо сказать, что мне лично потребовался достаточно длинный путь чтобы увидеть те вещи, которые сейчас мне кажутся очевидными.
В начале своей карьеры я считал, что безопасность — это удел альтруизма, только спустя некоторое время мне показали иную сторону. Конечно, расставаться с иллюзиями не самое приятное занятие, но зато очень многое встает на свои места. Любая коммерческая организация прежде всего создается для создания или увеличения капитала, а безопасность — лишь инструмент для снижения издержек при производстве продукта. В российских реалиях это проявляется не так явственно, но все равно присутствует и работает.
И вот тут на сцене появляется понятие устойчивого развития. С чем-то подобным я уже сталкивался в рамках стандартов ИСО серии 9000. В большей степени эта серия связывается с качеством продукта. Здесь нет необходимости спорить о том, что именно подразумевает стандарт, систему управления качеством или качественную систему управления. В России и Европе эта серия чаще связана именно с качеством продукта. Но именно этот спор привел меня к пониманию того, что именно лежит в основе устойчивого развития.
Все производственные процессы компании на вершине пирамиды можно свести к простой последовательности:
- Определение потребности заказчика;
- Исполнение потребности;
- Оценка удовлетворенности;
- Предвосхищение потенциальных потребностей.
И этот цикл бесконечно повторяется, хотя четвертый шаг в данной последовательности не обязателен, он скорее характеризует уровень проработки и понимания процессов управления. Для данной последовательности также не важен размер компании, она будет одинаково справедлива и для индивидуального предпринимателя, и для транснациональной корпорации. Размер влияет лишь на степень детализации того или иного шага, остается лишь не забывать, что на каждом этапе должны быть в равной степени задействованы все службы организации.
Что еще является важным, так это сохранение принципа «KISS — keep it simple, stupid», то есть сохранение системы максимально простой и без усложнений, это позволяет системе быть не только гибкой, но и простой для исполнения и исключения возможных ошибок.
И наверное последний важный ключ — это максимальная унификация инструментов для однотипных процессов, в конечном итоге эти инструменты служат для одной цели и их безмерное количество только усложняет инструментарий.
Если посмотреть на общую систему с точки зрения отдельной функции, то все прочие системы становятся лишь частным случаем. Если есть проработанная прозрачная система управления, то в прочих не будет необходимости, они будут вытекать друг из друга. Точно так же как финансовые риски могут быть следствием или причиной рисков в области качества, а риски в области безопасности могут повлиять на репутацию или качество. И в конечном итоге нет необходимости изобретать велосипед.
Что действительно важно, так это честно ответить на вопрос: чего именно хочет компания? Выжать денег здесь и сейчас или успешно и надолго закрепиться на рынке? Никакое бережливое производство не поможет, если нет желания иметь проработанную карту процессов. Никакая СУОТ или СМК не поможет, если руководство не принимает в этом участия или зацикливается на красивых цифровых показателях. Прирост прибыли или экстенсивный рост не дают гарантий долгосрочного существования при высоких издержках или бесполезных тратах на ненужные курсы, аудиты или внедрение красиво звучащих, но в итоге бесполезных систем.
При всей простоте и очевидности остается единственный вопрос: почему это не применяется на практике? Для меня он все еще остается риторическим.
В этой системе не хватает пятого пункта под названием - интересы компании. Может быть, поэтому данная система и пылится на полках. Это значит, что компания будет удовлетворять потребности заказчика только в том случае, если она на этом сможет заработать - причём регулярно и предсказуемо. Иначе все озвученные 4 пункта в системе рынка просто теряют смысл. Допустим, мы обнаружили потребность, произвели качественный товар, оценили удовлетворённость от этого товара у покупателя и предвосхитили его будущие потребности. А выгодно ли компании эти потребности удовлетворять? Вообще термин потребность - это не совсем рыночная категория. Рыночная категория - это спрос.
Далее. Чтобы компания могла на рынке развиваться УСТОЙЧИВО, перечисленных 4-х пунктов недостаточно. Да, это условия необходимые. Но увы! - недостаточные.
Толстой тоже считал, что все счастливые семьи счастливы одинаково. Однако сейчас психологи оспаривают это утверждение. Если психологические проблемы можно свести к определённому набору "назальных" единиц, то способы счастливой жизни бесконечно разнообразны и неповторимы.