Сколько стоит цифровая команда?

В конце августа 2018 года компания Ward Howell представила результаты исследования «Сколько стоит цифровая команда». Executive.ru встретился с руководителем IT-практики Василием Крючковым и экспертом Татьяной Щегловой, чтобы выяснить, почему были получены именно такие цифры, что влияет на стоимость цифровых команд и что необходимо знать компаниям о цифровой трансформации.

С полными результатами исследования вы можете ознакомиться здесь.

Executive.ru: Расскажите, пожалуйста, почему вы решили провести исследование «Сколько стоит цифровая команда»? Вы ориентировались на общий тренд цифровизации или это связано с запросами ваших клиентов?

Василий Крючков: Мы провели исследование в большей степени для себя. Поскольку наша компания занимается подбором топ-менеджеров, в том числе IT-директоров и директоров по digital. В компаниях в связи с этим нередко возникают сложности и вопросы – что следует делать дальше. Chief Digital Officer начинает собирать команду, и в этот момент ожидания компании относительно того, сколько это может стоить, каким должен быть состав команды, и видение нового директора могут сильно расходиться. Поэтому мы решили провести собственное исследование, чтобы разобраться в устройстве цифровых команд ведущих игроков.

Как мы выбирали компании для исследования? Компании, которые изначально не являются цифровыми и которые только начинают развивать это направление, смотрят на тех, кто на этом пути продвинулся дальше всех. А дальше всех продвинулись крупные банки, телеком и интернет-компании. Вот их мы и решили исследовать. Когда мы представили результаты, мы получили комментарии, что изучали только лидеров рынка, но в то же время в остальной части все выглядит не так, и есть много специалистов, которые стоят дешевле. Да, это так. Но менеджеры все равно смотрят на лидеров и на то, как устроен бизнес ведущих компаний, какие люди работают там... Поэтому мы и изучали лидеров. Вторая причина — мы сами работаем с лидерами рынка, поэтому нам проще всего было понять, как устроена жизнь в этих компаниях.

Executive.ru: В какой период проводилось исследование, какова была методология, каково было количество участников?

В.К.: Период исследования — несколько недель августа 2018 года. Сначала мы сформировали список целевых компаний. Это топ-10 банков, топ-5 телеком-компаний, топ-3 интернет-компаний, несколько компаний сегмента e-commerce, несколько крупных системных интеграторов. Целевыми респондентами для нас были CDO, руководители по инновациям, продуктовые лидеры и представители HR. В общей сложности около 60 человек. В процессе диалогов сформировали перечень ролей наиболее традиционных для разработки и развития цифровых продуктов и диапазоны зарплат, характерные для каждой из этих ролей. Полученные цифры перепроверяли несколько раз, задавая вопросы разным людям внутри одной организации. Никаких опросников не высылали, старались общаться вживую. При этом мы не ставили задачу детализировать распределение зарплат внутри диапазона, уточняли только «вилку».

Executive.ru: Были ли сделаны в ходе исследования неожиданные выводы или все было достаточно предсказуемо?

Татьяна Щеглова: До начала исследования мы не знали конкретные цифры, не представляли, сколько может стоить цифровая команда целиком. Наше исследование вызвало интерес и получило резонанс. Как выяснилось, до нас никто не писал про стоимость этих специалистов и не задумывался, насколько дорогим для бизнеса может быть создание цифровой команды. Это не неожиданный момент, просто интересный факт.

В.К.: Мы понимали на уровне общих слов, что data science или voice recognition сейчас в дефиците. А люди реально подтвердили, что на это большой спрос, предложение ограничено и специалисты нарасхват. Сами цифры не были ожидаемыми или неожиданными, они просто появились. И я хочу еще раз подчеркнуть важный момент — мы исследовали лидеров рынка. «Средняя температура», если брать вообще все компании на рынке, я думаю, будет ниже. В нашем исследовании мы показали, как примерно выглядят команды в компаниях-лидерах и сколько они стоят.

Т.Щ.: Важны не только цифры, но и организационные решения. Не во всех компаниях есть продуктовые команды, выстроенные таким образом, что процессом руководит менеджер по продукту и у него есть полностью укомплектованная команда, которая выдает конечный продукт. Мы в исследовании представили кейсы, где команды устроены именно так. То есть не отдельные функциональные департаменты, где разработка находится в одном месте, а бизнес – в другом. А примеры, когда команды состоят из многофункциональных участников, и все устроено таким образом, чтобы была возможность экспериментировать и одновременно ускорять релизный цикл.

В.К.: Это не вошло в исследование, но мы можем об этом рассказать — те команды, которые устроены не так, все равно рано или поздно начинают меняться в указанную сторону. Например, когда бизнес в одном месте выступает заказчиком, а IT-департамент является централизованным и выступает исполнителем, как правило, бизнес всеми правдами и неправдами формирует вокруг себя экосистему внешних разработчиков и партнеров. Иногда нанимает специалистов в свой штат, чтобы физически находиться вместе с конечными исполнителями в одном пространстве и вместе работать над продуктом. А IT-департамент при этом остается где-то в стороне. Такие случаи сплошь и рядом. И потом возникают сложности: как это теперь объединить?

Поэтому пионеры отдают предпочтение гибким командам, которые состоят из представителей бизнеса, IT, аналитиков, дизайнеров. Такая команда в состоянии принимать решения и разрабатывать продукты, отвечая за успех с точки зрения финансов. Она анализирует рынок, решает, насколько нужен продукт, составляет бизнес-план и т.д. Понятно, что это всегда эксперимент, некоторые продукты ничего не зарабатывают и отправляются на полку. Но это часть правил игры. Невозможно сделать что-то интересное без экспериментов.

Executive.ru: Каковы самые важные тренды, связанные с созданием цифровых команд, среди тех, что представлены в результатах исследования?

В.К.: В исследовании мы шли от общего к частному, каждый из перечисленных трендов находится на своем месте и является важным компонентом целостной картины. Самая важная мысль при этом: ни у кого нет четкого понимания – что правильно, а что нет, как и гарантий успеха выбранного пути. Основополагающими факторами становятся желание играть вдолгую, скорость экспериментирования и научения, а также качество кросс-функционального взаимодействия.

Executive.ru: Как бы вы оценили успехи российских компаний по созданию цифровых команд? Кому и почему это удается лучше всего? Кто и почему отстает?

В.К.: Зависит от индустрии. Если посмотреть на банки, телекомы и e-commerce, то по таким параметрам как степень развития цифровых продуктов и продвинутость команд наши компании вполне конкурентоспособны, а иногда демонстрируют более высокое качество, чем компании на рынках США и Западной Европы. Во многом потому, что мы начали позже, и как следствие сразу стали использовать более продвинутые технологии, а уровень российских программистов традиционно был высоким. Немаловажным фактором развития технологий в b2c-сегментах является высокая конкуренция.

Однако, если посмотреть на промышленные предприятия, то отставание от глобального мира очень заметно. Диджитализация промышленности там идет более быстрыми темпами, опираясь на более глубокую автоматизацию и зрелые бизнес-процессы. Для цифровой трансформации нужна качественная автоматизация, в том числе низовая, которая генерирует большое количество первичных данных, доступных для анализа.

Также для нашей страны характерно расслоение. Для примера, Москва в 2018 году заняла первое место в рейтинге ООН по степени развития электронного правительства, при этом Россия в целом находится на 32-м месте.

Executive.ru: В исследовании представлена стоимость команд, основанная на зарплатах специалистов. Какие еще расходы несут компании при создании цифровых команд?

В.К.: Это зависит от того, насколько хорошо в организации отлажена рекрутинговая машина, процесс адаптации людей, весь HR-цикл. В зависимости от степени зрелости HR-процесса (это не HR-функция, а именно HR-процесс, ведь в него вовлечены все руководители организации) эти расходы могут быть выше или ниже. Если компания никогда не нанимала продвинутых IT-специалистов, она может столкнуться с проблемами, потому что, во-первых, эти специалисты туда просто не пойдут работать; во-вторых, они придут и столкнутся с отсутствием кросс-продуктовой и кросс-командной коммуникации и массой других сложностей.

Поэтому здесь, к сожалению, не будет одного простого ответа. Все зависит от конкретной организации. Кому-то придется привлекать агентство, чтобы искать людей. Кто-то может это сделать самостоятельно. Где-то достаточно нанять лидера, который сам соберет команду. Трудоемкость зависит от внутренних организационных барьеров, начиная от HR-бренда и того, как выглядит офис. Топовые программисты привыкли к определенным стандартам качества офиса, они ориентируются на Google, Яндекс, Mail.ru. При прочих равных они просто не пойдут работать в некрасивый офис. То есть либо должны быть какие-то суперинтересные задачи, либо сильный лидер, либо иногда это компенсируется деньгами.

Т.Щ.: То же можно сказать о расходах на обучение. В некоторых компаниях есть на это бюджеты и в целом лидером поддерживаются дополнительные возможности обучения для команды. Менеджеров по продукту часто отправляют на мастер-классы и тренинги. В некоторых компаниях есть внутренние обучающие мероприятия без бюджетов на внешних подрядчиков. Все индивидуально.

В.К.: Но, пожалуй, главный вопрос: насколько создание цифровой команды приоритетно для организации? Например, в СИБУРе программа цифровизации – это большая инвестиционная программа, под которую выделены бюджеты, назначены люди высокого ранга, которые реально занимаются ее реализацией. Соответственно, туда встраивать новых людей гораздо проще. Хотя есть масса вызовов, поскольку для многих digital-специалистов это – новая отрасль с другими правилами игры. Если всего этого нет, если внутренняя команда не понимает, зачем ей это, если нет сильного лидера внутри, который способен, во-первых, всем объяснить – зачем; во-вторых, сказать, что для компании это инвестиция, и мы будем это делать независимо от того, получится у нас сразу или не получится, результата не будет.

Executive.ru: Можно ли говорить, что создание цифровых команд — мероприятие не для всех, а лишь для компаний, которые достигли достаточно высокого уровня внутреннего развития?

В.К.: Это точно не для всех. В отношении любого нового веяния компания должна принять решение о своем месте. Она будет в числе первых собирать все «грабли», но и в случае успеха – все «сливки»? Она будет в числе тех, кто смотрит, как чемпионы собирают «грабли», а потом с помощью их уроков делает все то же быстрее и с меньшим количеством ошибок, но рискует упустить преимущества первопроходцев? Она будет среди тех, кто переключатся последними, когда давление окружающей среды заставит их это сделать? Когда идти на изменения — это по сути стратегическое решение. Есть такая «мантра» not yet — too late. Это такое состояние, когда вроде еще не надо, а потом внезапно становится слишком поздно.

Для некоторых отраслей цифровая трансформация — вопрос выживания. Но большинство тех, кто сейчас всерьез размышляет о ней, делают это не потому, что им без этого не прожить. Они думают: «Если мы сейчас туда не пойдем, не окажемся ли мы однажды на обочине истории?». С одной стороны, этот страх имеет основания. С другой стороны, непонятно, нужно ли в это инвестировать прямо сейчас или можно еще немного подождать. И каждая компания ищет свое решение. Здесь универсального решения нет. При этом тренд, конечно, ускоряется. И в этом смысле времени на размышления остается меньше.

Executive.ru: Как вы оцениваете состояние сегмента рынка труда, связанного со специалистами, входящими в цифровые команды? Не перегрет ли он? Как долго, по вашему мнению, может сохраняться текущая ситуация?

Т.Щ.: CDO стоят дорого, потому что хороших CDO, отвечающих за процесс цифровой трансформации в компаниях, мало и спрос на них высок. Они в центре внимания, с ними стараются познакомиться и иногда просто сразу делают оффер. Притом что компании, которые пытаются их переманить, даже не всегда понимают, какие задачи им ставить. Раз он Digital Officer, нужно лишь привести его, а там он уже сам разберется и все сделает.

В.К.: Рынок не перегрет, а реально очень дорогой и тенденций к удешевлению пока нет. Здесь, скорее, будет в большей степени влиять состояние экономики, чем что-либо еще. Если будет какое-то глобальное падение, то и на этом рынке возможен спад.

Executive.ru: К чему должна быть готова организация, желающая сформировать цифровую команду? Какие практические советы вы могли бы дать?

В.К.: Цифровая трансформация – это трудно. Она требует изменения структуры, модели взаимодействия людей и их поведения. Требует вовлечения всего руководства организации, потому что подход «мы нанимаем CDO, ставим его где-то внутри структуры, он что-то начинает делать» не работает. Инициатива изменений должна исходить только от руководителя. Это изначально история про то, что верхушка компании или хотя бы значимая ее часть должна научиться жить в новой реальности. И это главный вызов для всех организаций, которые хотят цифровой трансформации.

Если подойти к этому формально, то это будут выброшенные на ветер деньги. Или это может быть инвестиция в собственное научение. То есть, сначала мы попробуем так, поймем, что это так не работает, и тогда начнем думать, как это сделать по-другому. Это оптимистичный сценарий. В словосочетании «цифровая трансформация» следует делать акцент на слове «трансформация». И как любая трансформация, это больно, долго и очень дорого.

Executive.ru: В кейсах виден достаточно широкий диапазон стоимости цифровой команды. От чего это зависит? От аппетитов компании и размера команды? От сложности продуктов?

Т.Щ.: Это зависит, во-первых, от размера команды. Во-вторых, от диапазона зарплат внутри организации, который может отличаться в полтора раза. В-третьих, от уровня людей в команде. В результатах исследования есть таблица с диапазоном стоимости конкретных специалистов, и каждый человек в каждой роли может быть либо ближе к нижней границе диапазона, либо к верхней. Соответственно, совокупность этих факторов влияет на общую стоимость команды. Масштаб продукта и его приоритетность для бизнеса тоже имеет значение. Люди могут быть дороже и более квалифицированными по сравнению с другими, более простыми продуктами.

В.К.: Хочу обратить внимание, что если таблица – это агрегированные цифры из большого количества источников по выборке, то кейсы – это как раз конкретные примеры из конкретных компаний. Мы не говорим, что обычно команды выглядят вот так. Мы приводим кейсы, чтобы показать, как это может выглядеть в разных случаях. Это не весь спектр возможных кейсов. Даже в одних и тех же компаниях команды, работающие параллельно, могут выглядеть по-разному.

Т.Щ.: Кейс – это не рецепт. Все зависит от того, какой у вас цифровой продукт, в какой он стадии, что вы с ним делаете, в какой стадии цифровизации вы в принципе находитесь.

В.К.: Жизнь очень многообразна, и не было цели исследовать все формы этой жизни. Постарались поделиться тем, что показалось интересным нам самим.