Если у человека что-то болит, надо идти к врачу. Если болит у компании, на помощь приходит консалтинг. Но российские граждане выбирают самолечение, пока ситуация не обостряется до крайности. А российский бизнес даже в кризис не повысил спрос на консалтинговые услуги. И при этом не так уж много примеров, когда компании вылечили сами себя – оттолкнулись от дна, на которое опустились после 2014 года, и уверенно поднимаются.
Почему стагнируют в прошлом успешные фирмы? Как должна измениться рыночная среда, чтобы изменения в компаниях стали неизбежными? И кто сегодня растет, несмотря ни на что? Эти вопросы стали темой дискуссии, которую в феврале 2018 года организовала Ассоциация консалтинговых компаний «Асконко». Самые интересные фрагменты – в изложении Executive.ru.
Фото: pixabay.com
- Нет готовности к неуспеху
- Есть иллюзия, что все наладится
- Двадцать лет – критический возраст
- Крупный бизнес монополизировал рынки
- Средний бизнес не перестроился
- Малый бизнес – главная надежда
- Кто растет, несмотря ни на что
- Новое поколение предпринимателей
Успешные компании прошлого бронзовеют. Их владельцы и топ-менеджеры в 1990-е и в начале 2000-х годов добились успеха благодаря личным связям, удачному выбору рыночной ниши и теперь не желают выходить из зоны комфорта. Такие руководители убеждают себя, что с их бизнесом все хорошо. Падение продаж они оправдывают внешними обстоятельствами и не видят необходимости менять бизнес-модель. Это путь к краху. Важно тренировать готовность к неуспеху, чтобы не оказаться в такой ловушке.
До 2008 года рынки в России росли настолько быстро, что успех тоже приходил быстро. Такой опыт сделал руководителей самоуверенными. Теперь, когда рынки падают, они не признают своих ошибок и ждут, когда экономическая обстановка сменится на более благоприятную. А раз нет запроса на активные изменения, то нет и запроса на консалтинг. Менеджерам и компаниям, которые не осознают свои проблемы, помочь невозможно.
Экономический кризис наложился на «кризис среднего возраста», который переживают первые частные компании России. Им по двадцать лет, это критический период в жизненном цикле бизнеса. В этот момент важно выработать новое стратегическое видение. А у многих предпринимателей первого поколения его нет. К 50-60 годам они решили свои личные финансовые проблемы и потеряли мотивацию к развитию. Но при этом не готовы передать компании наследникам или новому поколению менеджеров.
В России снизилась конкуренция, стимулирующая развитие. Увеличилась доля крупного бизнеса. Пример – ритейл, где две компании «Магнит» и X5 Retail Group в три раза обгоняют по годовому обороту ближайших преследователей. В результате решения, повышающие производительность труда, внедряются в них уже не так активно, как это было в то время, когда работали «Седьмой континент», независимая «Пятерочка» и другие ныне исчезнувшие торговые компании.
В нулевые годы средний бизнес стремился конкурировать с крупным. Теперь желания и возможностей расти у «середнячков» стало меньше. До 2009 года они «пухли» вместе с рынком. И схему работы подстроили под инструменты «пухнущего рынка». Можно было брать кредиты под 15% годовых и легко их отдавать, получая прибыль в 25-35%. Сейчас в России дефицит кредитных ресурсов, компании попали в длинную рецессию – а перестроить схему работы не могут. Нет новых инструментов и специалистов по их внедрению.
Новые крупные компании вырастают из средних, а средние – из малых. Поэтому важно всемерно помогать «малышам», которые изначально работают на конкурентном рынке и могут развиваться только за счет инноваций и повышения эффективности. Стартапы запускаются сегодня в России в тех же сферах, что в Европе и США. На рынках, где они работают, еще есть место, куда можно пробиться. Нужно, чтобы малых фирм в России стало больше, и чтобы они захотели стать большими.
В ближайшие пять лет активнее других будут развиваться компании, успевшие до начала кризиса создать продукт, который теперь могут экспортировать на те рынки, где они в равных условиях с иностранными конкурентами: в Юго-Восточную Азию, на Ближний Восток, Латинскую Америку. Это в первую очередь IT, но не только. Есть примеры экспортного успеха в машиностроении и приборостроении, производстве полуфабрикатов и сельхозпродукции.
Люди, которые начинают бизнес сейчас, отличаются от предшественников. Пример – ресторанная сфера, куда до 2008 года приходили инвесторы, которые хотели построить машину по зарабатыванию денег и лично не участвовать в ее обслуживании. У тех, кто открывает рестораны сегодня, скромный бюджет. И они готовы компенсировать этот недостаток личной работой, советами консультантов. Но консалтинг заказывают не комплексный, а точечный, дающий конкретный результат на конкретном участке.
Цитата - "Важно тренировать готовность к неуспеху, чтобы не оказаться в такой ловушке".
Неуспех сегодня называют новым термином Факап (даже проводятся вечеринки бизнесменов по всему миру - Факап найт, вечеринки докатились и до нашего города). Получив приглашение на такую вечеринку в нашем городе (в качестве одного из рассказчиков своего факапа) я предложил "теорию" факапа. Она противоположна предложенному в публикации. К слову, интерес к теме неудач оказался высоким - недавно рассказывал про эту "теорию" на конференции БИТ - (по ссылке можно посмотреть слайды для иллюстрации к моим комментариям здесьhttps://nizhny-novgorod-2018.ciseventsgroup.com/o-... ) в нашем городе - из 5 предложенных мной тем, организаторы выбрали ... факап. Хочу поделиться своими предложениями (противоположными):
1. Факап чаще всего происходит из неподготовленности - это просто ляп. Нужно не тренировать готовность к неуспеху, а не совершать ляпы (например, использовать знания в менеджменте, разрабатывать стратегию стартапа и пр.)
2. Бывает неуспех связан с непреодолимым барьером - тогда не нужно биться головой о стену (тренироваться в этом, как предложено в публикации) - а просто подождать. Например, по одному проекту мы ждали 15 лет, дождались, когда стену разрушил кто-то другой.
3. Но разрушение "непреодолимой" преграды, которая приводит к неуспеху, возможно даст грандиозный успех (если получится стену разрушить). Пример одной компании - к кризис она выросла в 3 раза за 3 квартала - от 20 000 покупателей, до 65 тысяч (и сегодня прирастает почти также). А для разрушения преграды лучше всего применять АРИЗ.
Так и есть. На страницу крупного вуза заходишь - объявление о приеме на работу в EY или реже в KMPG. И так круглый год
Думаю, собственники многократно убедились, в том что менеджеры поддерживают только те предложения консультантов, которые им удобны для повышения своей управленческой автономии и делегирования ответственности в другие службы.
Процессное управление на основании рациональных подходов, невозможно реализовать в нашей бизнес культуре. Даже в самой продвинутой компании сформированы властные группировки, которые не позволят разрушить их монополию на принятие значимых решений. Собственник вынужден следовать в узком коридоре возможностей, которые те ему оставляют.
Однажды наблюдал как консультанты (вполне квалифицированные) служили легендой прикрытия для смены зажравшейся команды. Это было эффектно!
Цитата - "Теперь, когда рынки падают, они не признают своих ошибок и ждут, когда экономическая обстановка сменится на более благоприятную. А раз нет запроса на активные изменения, то нет и запроса на консалтинг. Менеджерам и компаниям, которые не осознают свои проблемы, помочь невозможно".
Не могу согласиться (принципиально):
1. Если человек не знает, что есть проза, а есть стихи - в том его винить не стоит.
Наши руководители признают свои ошибки, первый раз слышу как бы это помягче сказать, не нашел подходящих слов из нормативной лексики. Нужны аргументы, чтобы они их увидели, аргументов мало - вина консультантов.
2. И в условиях реальной ситуации - это не руководители, а консультанты должны:
А) научиться грамотно продавать свои продукты. Впаривать уже научились.
Б) Научиться продавать не только продукты, но и реализацию решений. С этим вообще беда.
Цитата - "«кризис среднего возраста», который переживают первые частные компании России. Им по двадцать лет, это критический период в жизненном цикле бизнеса. В этот момент важно выработать новое стратегическое видение. А у многих предпринимателей первого поколения его нет."
То Адизес предлагает нам "открытие", что менеджмент на первой стадии бизнеса меньше нужен, чем потом. Вот еще одна теория ЖЦ бизнеса, к практике (как и у Адизеса) отношения не имеющая.
О каком стратегическом видении бизнеса идет речь? Может, для начала, просто разобраться с теорией стратегического менеджмента, так как у нас повсюду долгосрочное планирование, называемое по ошибке стратегией.
Что касается стратегического видения, то это, пожалуй, единственное, в чем современные и руководители и бизнесмены в целом вполне преуспели и имеют представление - где они представляют свою компанию в далеком будущем. Другое дело, что само видение чаще всего ошибочно, но опять же они в этом нисколько не виноваты.
Цитата - "В России снизилась конкуренция, стимулирующая развитие. Увеличилась доля крупного бизнеса. Пример – ритейл, где две компании «Магнит» и X5 Retail Group в три раза обгоняют по годовому обороту ближайших преследователей".
И что?
Менеджмент и Магнита (предполагаю как покупатель - качество услог, с которым я встречаюсь, - один из показателей практики управления) и др. - повсюду одинаковый (менеджмент личных проб и ошибок - отстающий примерно на 100 лет от западной теории и практики управления.
Конечно, если более мелкие фирмы управляются тем же методом, то чего они хотят. А вот если начнут ставить нормальную практику управления - скоро ни Магнита ни Х5 никто не увидит и забудут про существование. Что значит скоро - 1 года вполне достаточно, чтобы встать на рельсы 20 лет назад назревших изменений.
Цитата - "возможностей расти у «середнячков» стало меньше... Сейчас в России дефицит кредитных ресурсов, компании попали в длинную рецессию – а перестроить схему работы не могут. Нет новых инструментов и специалистов по их внедрению"
И что? При чем тут деньги для прямых затрат. Начните вкладывать в персонал. Для начала в самого себя (руководителя) - организовав обучение нижестоящих менеджеров современному менеджменту (прямые затраты только на книги, образования разобраться в них хватит любому руководителю).
А дальше дело пойдет.
Что касается возможностей - то они избыточны (я говорю про инструментарий менеджмента), только не туда смотрят, поверните голову от банка в книгу по менеджменту и на свою практику управления (либо призовите консультанта по управлению, чтобы помог голову повернуть куда надо).
Цитата - "Нужно, чтобы малых фирм в России стало больше, и чтобы они захотели стать большими".
Толку от совета, по мне так, ноль.
В стране нет качественного производительного массового производства, а без него инновации будут как с Роснано. Подробности у Чубайса. А оно возможно только, если начать менять практику управления, начиная с известных советов Тейлора и Аламецки конца 19 века и продолжая современными наработками западного менеджмента.
Цитата - "активнее других будут развиваться компании, успевшие до начала кризиса создать продукт, который теперь могут экспортировать на те рынки, где они в равных условиях с иностранными конкурентами: в Юго-Восточную Азию, на Ближний Восток, Латинскую Америку. Это в первую очередь IT"
Вот еще одна фишка - ИТ будем развивать, а чем занимались 20 лет?
Дело не в ИТ и спецах этой сферы (к ним претензий никаких абсолютно). Претензии к практике управления компаниями ИТ отрасли, она не хуже и не лучше других, потому и экспортируем преимущество то, что экспортируем. Какая разница - ИТ или автомобили, или микроэлектроника. Вот теперь и в космосе у нас проблемы (накопленный запас кончился, директора остались старые - вернее методы управления, которые они применяют). Еще остался балет, но его на всех не хватит.
Цитата - "И они готовы компенсировать этот недостаток личной работой, советами консультантов. Но консалтинг заказывают не комплексный, а точечный, дающий конкретный результат на конкретном участке".
Опять виноваты руководители? Они то при чем? Это консультанты по управлению должны доказывать что именно нужно. А коли не умеем - то за парту - обучаться техникам современных продаж.
Какой смысл в кризис набирать ТОП менеджмент, не разбирающийся в специфике бизнеса и не заинтересованных в том, чтобы вытащить компанию из ямы?
Впрочем, это риторический вопрос. Если ко мне подобные компании обращаются и я вижу, что ничего сделать уже нельзя, я отказываюсь. Зачем мне провальные проекты в моем портфолио? Бороться с ветряными мельницами и изучать подковерные игры каждой компании мне тоже не интересно, поэтому если берусь за проект, то отчитываться и согласовывать действия предпочитаю с владельцем бизнеса.
И ещё : нет смысла в кризис приглашать консультанта чтобы генерировать какие-то идеи. Приглашенный специалист должен возглавить изменения, по сути войти в штат компании и внештатно может работать только когда есть уверенность в сохранении позитивных изменений. И консультант обязательно должен иметь опыт работы на этом рынке. Например, я всегда работал на b2b (промышленное оборудование). И мне не принципиально краны это, станки, частотные преобразователи и т.д. Принципы организации сервиса везде одинаковые и стандартная последовательность действий по изменениям первое время тоже.