Как не ошибиться, выбирая бизнес-партнера

Неудачный выбор партнера по бизнесу может обернуться истощением ресурсов и выгоранием предпринимателя. А «развод» партнеров может быть весьма болезненным и для них самих, и для бизнеса. Как избежать ошибок? Каким правилом следует руководствоваться при выборе партнера? Почему уже в момент зарождения партнерства важно думать о его смерти? Можно ли избежать предпринимательского выгорания? Обо всем этом в интервью Александра Сорокоумова – ментора, консультанта, автора книг «Трансформация бизнеса», «Стратегии успеха в эпоху перемен», блога mentorship.pro и множества популярных статей, опубликованных на портале Executive.ru.

Executive.ru: Александр, как, по вашему мнению, выбрать правильных партнеров по бизнесу? Существуют ли какие-то универсальные правила и критерии выбора?

Александр Сорокоумов: Я думаю, универсальное правило одно: с этим человеком вам должно быть комфортно и безопасно. Более того: рядом с этим человеком вы можете быть сами собой, вам не нужно себя ущемлять и ужимать рядом с ним. Это правило я вывел для себя по опыту моих неудачных партнерств. Если приходится ужиматься, такие отношения обречены.

Executive.ru: Авторы публикаций на эту тему считают, что выбирать в качестве партнеров по бизнесу друзей или членов семьи категорически нельзя. Вы согласны с этим утверждением?

А.С.: Согласен. Но исключения есть. Существуют успешные семейные бизнесы. Мне кажется, такой бизнес начинается в первую очередь с семьи, в которой все благополучно. Если же между членами семьи не все ладно, и вдобавок к этому добавляется стресс в виде бизнеса, все только усугубится. Я наблюдал семейные компании, где проблемы семьи перерастали в еще большие проблемы в бизнесе. Но все же тип отношений «семья» подразумевает и совместную хозяйственную деятельность. И это дает чуть больший шанс семейным компаниям, нежели тем, которые основаны на дружбе.

Ведь тип отношений «дружба» – это когда вы соприкасаетесь лишь одними сторонами, а тип отношений «бизнес» требует соприкосновения совершенно других сторон. Первые 10 (15, 20) лет взрослой жизни мы обычно плохо разбираемся в людях. Поэтому не можем точно оценить потенциального партнера для бизнеса. А если он еще и друг, в дело обязательно вмешиваются эмоции: мы стараемся не думать о друзьях плохо, закрываем глаза на их недостатки и прикрываем их. Да и просто не замечаем.

Проходят годы, ты смотришь на старого приятеля, с которым посчастливилось не начать бизнес 10 или 15 лет назад – и ты вдруг понимаешь: и хорошо, что не начали. Потому что сейчас видишь, что вот это его качество и вот это стало бы причиной конца не только бизнеса, но и вашей дружбы.

Executive.ru: Что следует сделать на начальном этапе, чтобы отношения с партнером оказались плодотворными?

А.С.: Есть один способ. Очень дотошное составление контракта перед стартом. Вспомните все случаи вашего неудачного партнерства в целом по жизни – от несчастливого первого брака до неудачной поездки с друзьями на рыбалку. Запишите, где возникли неразрешимые проблемы и разногласия и переформулируйте их с точки зрения совместной работы. Когда список готов, задавайте вопросы потенциальному партнеру. Что будет, если один из нас захочет выйти из бизнеса и забрать с собой капитал немедленно? Что будет, если у одного из нас изменятся интересы или потребности? Что будет, если мы в корне разойдемся по принципиальному решению? И так до тех пор, пока не появится достаточно ясное представление о том, как вы будете все эти вопросы решать, или хотя бы какой подход использовать для их решения.

Executive.ru: Довольно трудоемкий способ. Всегда ли он необходим?

А.С.: В первый раз он требует огромного количества времени, усилий, нервов. Партнеры, с которыми обязательно возникнут проблемы, на этом этапе взрываются и уходят. Иногда вы можете себе это позволить, иногда – нет.

Бывает, вам приходится «впрыгивать в последний вагон», и вы вынуждены пропустить этот этап. Вы быстро стартуете, но потом долго притираетесь друг к другу. Либо вы можете себе позволить не спешить – и проходите притирку до старта. Но этот период обязательно будет. Поэтому, как самураи ищут смерти в каждом бою, так и вам не помешает искать смерти вашего партнерства – в каждой встрече с вашим партнером.

Executive.ru: Есть ли перечень типичных проблем, которые возникают в бизнесе, взращиваемом несколькими партнерами?

А.С.: Я могу перечислить лишь те, с которыми сам сталкивался.

• Первая: партнеры не договорились о том, кто главный. После чего вместо работы начинается выяснение, кто главнее.
• Вторая (особенно в малом бизнесе) – партнеры не оговорили разделение собственности и зон ответственности за выполнение работы, в том числе управленческой. Например, два партнера внесли деньги, а третий денег не вносил, но управляет бизнесом, прибыль делится поровну. И в структуре расходов нет такой статьи как зарплата генерального директора. Пока генеральный директор отрабатывает те деньги, которые он не вложил, все нормально. А потом становится хуже, потому что работает только один, а деньги делятся поровну. Хотя бывает и так, что все партнеры внесли равные доли, но лишь один работает и зарплату директора не получает.
• Третья проблема – кто-то вложил деньги и его интересует только возврат инвестиций, а другого интересует будущее бизнеса. И когда доходит до решения, какую часть прибыли вынуть, а какую направить на развитие бизнеса, возникают большие сложности.
• Четвертая проблема – интересы партнеров на каком-то этапе расходятся. Один уже хочет перестать работать и отдыхать, а другой нет. Или один хочет развивать бизнес в одну сторону, а другой – в другую. Один хочет дальнейшего роста, а другому и так все хорошо, зачем шевелиться?
• Пятая проблема возникает, когда кто-то из партнеров «проседает» в компетентности как управленец. Это превращается в серьезные сложности для всех остальных – кроме тех случаев, когда наиболее компетентный управленец является мажоритарием. Если же доля больше у того, у кого компетентности не хватает, профессиональный управленец-миноритарий будет страдать. Ему все время придется доказывать свою компетентность тому, кто ее оценить неспособен, но имеет возможности зарубить любую инициативу.

Executive.ru: Что делать, если очевидно, что отношения с партнером не сложились? Как сделать процесс «развода» менее болезненным и для самих партнеров, и для бизнеса в целом?

А.С.: К сожалению, здесь нет однозначного ответа. Далеко не всегда это можно сделать безболезненно. Вы можете разорваться на части, чтобы смягчить ситуацию, а другой партнер просто упрется и подаст на всех в суд.

Чтобы минимизировать ущерб, лучше всего обратиться к посредникам. Найти юриста, который может работать как медиатор. Или консультанта, который на этом специализируется. Если же партнера не удается на такое уговорить – обращайтесь к таким специалистам сами. Когда вам есть на кого опереться, будет легче пройти через развод. Как правило, даже если лишь один из партнеров работает с таким помощником, это лучше и для второго партнера, потому что задача помощника еще и держать вас за руку, когда вы хотите этой рукой как следует своему партнеру вломить.

Хотя самый лучший способ – застраховаться заранее. Перед тем, как вступить в отношения, договориться с партнером о том, как будете расходиться.

Executive.ru: Практически все российские компании жалуются на кадровый голод, нехватку профессионалов желаемой квалификации. Как вы оцениваете ситуацию на рынке труда?

А.С.: Я не слежу пристально за рынком труда, а клиенты, с которыми я работаю, как-то умудряются находить профессионалов. Если же кто-то из них жалуется на нехватку специалистов, рано или поздно мы обнаруживаем, что у такого руководителя неверно настроен его «поисковый механизм». То есть, нужных специалистов нет не потому, что их нет, а потому, что он их просто не замечает, отсеивая по каким-то неосознаваемым им критериям. И точно так же в его компании существуют фильтры, не позволяющие этим специалистам к ней даже приблизиться.

Executive.ru: Как вам кажется, можно ли решить проблему нехватки желаемых специалистов с помощью диджитализации – автоматизации HR-процессов и организации в целом?

А.С.: Наверное, в какой-то степени это поможет ее решить. Но если автоматизировать бардак, у вас появится автоматизированный бардак. Если создать программу поиска с такими вот неверными критериями, она точно так же будет выдавать неподходящих кандидатов, как и сам шеф.

Executive.ru: А что нужно сделать, чтобы такого рода автоматизация произошла правильным образом?

А.С.: Забыть про автоматизацию.

Executive.ru: Почему?

А.С.: Когда кто-то полагает, что автоматизация его спасет, это говорит лишь о том, что человек не хочет по-настоящему решать свою проблему. В автоматизации бизнес-процессов все известные мне компании, которые успешно с ней справились, сначала очень долго занимались исключительно процессами – настройкой своей работы. Лишь потом, наладив работу, они озаботились ее автоматизацией. К слову, у некоторых сама программа автоматизации могла быть написана чуть ли не в Excel – но все работало. У многих, кто покупал какую-либо готовую систему, чтобы она избавила их от бардака, система либо не приживалась, либо приживалась криво, либо все останавливалось на полпути. То же самое будет и с диджитализацией HR-процессов.

Executive.ru: Какие факторы приводят к выгоранию, усталости от бизнеса собственников компаний, партнеров, управленцев?

А.С.: Если у нас есть какая-то область, где нам приходится чем-то жертвовать во время работы, это ведет к большой потере энергии. Рано или поздно оттуда утекут все силы: и физические, и эмоциональные. И человек «выгорит». У каждого это что-то свое. Кто-то выгорает из-за токсичных партнеров и необходимости ужиматься рядом с ними. Кто-то из-за такой организации работы, где все приходится тянуть на себе. Кто-то – из-за того, что не может гордиться тем, чем занимается. А кто-то от бессилия, когда все, что он пытается сделать, тонет в окружающем его болоте.

Бывает, что усилия, которые мы сейчас тратим на работу, чуть-чуть большие, чем наши возможности восстановиться. Некоторое время организм держится за счет внутренних ресурсов, а потом подходит к некоей критической точке – и все.

Executive.ru: Какие случаи встречаются чаще по вашему опыту?

А.С.: Тот скрытый дисбаланс, когда не успеваешь полностью восстановиться – и отношения с партнерами. Если работаешь с токсичным партнером, за три-четыре года это отравляет тебя так, что приходится восстанавливаться едва ли не столько же, сколько вы проработали вместе. Но здесь вы хотя бы чувствуете свое «отравление» в процессе и уходите, когда становится невыносимо. Дисбаланс же подкрадывается незаметно.

Executive.ru: Как избежать выгорания? Что делать?

А.С.: Молодой человек, который начинает рабочую карьеру, вряд ли его избежит. Ошибки – это часть жизни. Выгорание – наша плата за них. Лишь когда у вас за плечами пара банкротств и хотя бы один успешный выход, то, наверное, можно на основании полученного опыта понять свои слабые места и защитить их. То есть ключевой момент – это исследование своих слабых мест, приводящих к выгоранию и реорганизация стиля своей жизни и работы с учетом этого знания.

Executive.ru: А что бы вы посоветовали владельцу компании, управленцу, который не смог предотвратить процесс выгорания, действительно устал от бизнеса?

А.С.: Психотерапию с хорошим специалистом. Даже не коучинг. Когда уже выгорел, тут не поможешь коучингом, нужно разбираться с более глубокими вещами. У меня стабильный результат появился через пять лет терапии. И более-менее закрепился через шесть. То есть, чтобы у меня все стало хорошо, чтобы я научился справляться, чтобы мне снова было приятно заниматься тем, чем я занимаюсь, мне понадобилось шесть лет. И это не с начала кризиса, и даже не с того момента, когда я всерьез за него взялся. А с того момента, когда я нашел себе подходящего терапевта.

То есть, если вы выгорели, у вас кризис среднего возраста или депрессия, не дающая вам работать, и у вас есть время и деньги, чтобы всерьез заняться собой, лучше займитесь прямо сейчас. Процесс будет долгий. И кстати, будьте готовы, что за время этого процесса вы расстанетесь со всеми партнерами.