Тезис о необходимости индивидуального подхода к клиентам не нов. Многие компании используют качественный сервис как инструмент формирования клиентской лояльности и, как следствие, увеличения срока жизни клиента с компанией. Конечно, лояльность можно и нужно переводить в конкретные бизнес-показатели, но часто это достаточно сложно сделать. Однозначно ответить на вопрос о том, что именно заставляет клиента оставаться с вашей компанией – индивидуальный подход или ценовое предложение – достаточно сложно. Поэтому и посчитать прямую экономическую эффективность тоже.
Я хочу рассказать о реализованном мной уникальном проекте, который был легко измерим в конкретных финансовых показателях. Этот бизнес-кейс целиком построен на индивидуальном подходе к клиенту и принес его компании выдающиеся результаты, топовые позиции на рынке. Верю, что эта история сможет наглядно проиллюстрировать то, как зарабатывать на индивидуализированном сервисе и выходить из зоны ценовой конкуренции.
Расклад сил на рынке
Региональный магазин «X», специализирующийся на продаже грузовых автошин в розницу, заключил дилерское соглашение с мировым брендом Michelin. Собственник бизнеса принял решение выходить на новый уровень и диверсифицировать бизнес. Помимо розничного направления, было принято решение развивать оптовые продажи автошин паркам пассажирских и грузовых перевозок.
Конкурентная среда на момент выхода нового игрока на оптовый рынок была очень жесткой. Рыночное пространство в регионе делили три крупных игрока, которые являлись дилерами шин Michelin продолжительное время. Они могли позволить себе продавать автошины ниже рекомендованного розничного прайса без большой потери прибыли. Стоимость автошин у конкурентов составляла 21 тыс. рублей за штуку, тогда как магазин «X» мог торговать только по рекомендованной цене в 25 тыс. рублей, потому что дилерская скидка на малых объемах была несущественна.
При этом руководство бизнеса ставило амбициозные задачи по выходу на ежемесячный оборот в 4,5 млн рублей уже на четвертый месяц после запуска направления оптовых продаж. Для понимания вопроса: эта сумма составляла 30% дохода рынка по продаже шин в регионе. При этом рекламный бюджет компании «X» составлял всего 5000 рублей в месяц.
Как было найдено решение
В подобной ситуации многие скажут, что решения нет. Обычно, когда во время проведения стратегических сессий по маркетингу, я предлагаю их участникам подумать над этой задачей, часто приходится слышать: дать откаты, отказаться от идеи и прочее. Но решение существует и было успешно реализовано несколько лет назад. Как и все гениальное, это оказалось достаточно просто.
Когда вы не можете конкурировать по цене, приходится искать конкурентные преимущества, заключенные в дополнительных услугах, сервисе и других предложениях, которые принесут клиентам существенную ценность. Проанализировав рынок путем переговоров с собственниками автопарков, механиками и снабженцами, мы выяснили, что основная проблема любого парка – это простой транспорта, который приносит колоссальные потери денег.
Простои на трассе происходили из-за того, что в автопарках отсутствовало адекватное обслуживание автошин. За их состоянием должны следить специалисты, но из-за стремления к экономии ресурсов и халатности персонала в 100% случаев этого не происходило. Обнаружив эту проблематику у клиента, магазин «X» предложил следующее решение.
При покупке автошины за 25 тыс. рублей (то есть на 4000 рублей дороже, чем у конкурентов) клиент получает персонального сервис-менеджера, который оказывает ему услугу по ревизии шинного хозяйства два раза в месяц. Тем самым клиент предупреждает незапланированные простои и может планировать бюджет на замену автошин.
Помимо прочего, клиентам магазина была предложена персонифицированная карта с идентификационным номерам, которая позволяла получать следующие бенефиты:
- Возможность накапливать баллы на покупку новой шины. 2% с каждой покупки зачислялись на счет, при накоплении необходимой суммы автошина дарились клиенту.
- Возможность получать сервис 24/7 в любых экстренных ситуациях (списание автошин со склада ночью, консультации в нерабочее время).
- Доступ к шиномонтажным мастерским партнеров в регионе, которые могли в ближайшей для клиента локации осуществить ремонт автошины.
Это комплексное предложение получило название «Шинный доктор 24/7» и позволило через четыре месяца с момента старта нового направления выйти на планируемые продажи в 4,5 млн рублей и отвоевать у конкурентов 30% рынка. Один из серьезных конкурентов закрылся.
Каковы уроки этой истории
- В любой непонятной ситуации всегда ищите «боль» клиента, от которой его никто не может избавить.
- После того, как вы это сделаете, создайте для него ту ценность, которую сложно повторить конкурентам, потому что у них нет тех уникальных ресурсов внутри бизнеса, которые есть у вас (в описанном случае это была десятилетняя экспертиза в шинном деле и самая крутая в регионе шиномонтажная мастерская).
- Займитесь активным продвижением на рынок, и даже если первое время вас постигнут неудачи, продолжайте. Нужно набрать критическую массу и сдвинуть паровоз с места.
Лучше, если вы будете решать эти задачи не в одиночестве, а при поддержке собственной команды. Вероятность выхода за шаблоны мышления гарантирована. Удачи!
Возможность получать сервис 24/7 в любых экстренных ситуациях (списание автошин со склада ночью, консультации в нерабочее время).
Интересно много ли было случаев ночью? и как персонал реагировал и мотивировался на ночные работы?
хороший пример. Но бизнес обычно ставит целью не только получение доли рынка, но и прибыли. Поэтому прежде чем использовать сервис в качестве конкурентного преимущества надо разработать маркетинговую стратегию и бюджет. Сервис 24/7 - недешевое удовольствие. В идеале и сервис и продажи должны работать как прибыльные подразделения. Если сервис убыточный и зависит от продаж, это "слабое место" любой компании. Ведь конкуренты могут начать демпинговать, а вы не сможете себе этого позволить при убыточном сервисе.
Шикарный кейс. Автору респектище
1) А можно увидеть внутреннюю экономику этого кейса?
2) Каким образом происходила оплата за шину ночью? Или шина отдавалась без предоплаты?
3) Каким образом автошина доставлялась к аварийной машине? Особенно ночью. Ведь, как я понимаю, именно в оперативности обслуживания было конкурентное преимущество описываемого кейса?
Или я что-то недопонял?