И нести тяжело и бросить жалко.
Народная мудрость
Пять лет назад я случайно встретилась со своим другом Михаилом в кафе. Он выглядел успешным: дорогая машина, костюм, часы. Но каждый раз, когда звонил его дорогой телефон, я видела, как он поджимал губы и хмурился, хотя телефонный разговор был связан с текущими рабочими вопросами. Рассказ Михаила начался так: «У меня все хорошо, бизнес развернулся фантастически, у меня 16 сервисных центров по стране, недавно купил дом в Испании». Тут телефон снова позвонил. И вдруг после слов «как все достало» он стукнул им о стол. Такие настроения я часто замечаю среди владельцев бизнеса, когда нарушается баланс: работа и личная жизнь.
Михаил продолжал: «Шесть лет назад у меня был один сервисный центр, трехкомнатная квартира и обычная иномарка. Мы с женой мечтали купить большой дом, завести троих детей и много путешествовать. Сейчас у нас большой дом, Мерседес, дом в Испании, трое сыновей. Но отдых с семьей дольше трех-четырех дней для меня непозволительная роскошь. Стоит мне уехать из России, начинаются несостыковки, проблемы с бизнесом. Мне приходится постоянно быть на связи. Понимаешь, что за отдых получается? Я чувствую себя заложником своего бизнеса. Жена обижается, дети меня не видят. Нервишки стали пошаливать. Вот я и думаю: об этом ли достатке тогда мы мечтали? Уже и персонал отправлял учиться, и дорогое программное обеспечение купил, а ситуация не изменилась. Я постоянно занят. Ни отдыха, ни семьи не вижу».
В процессе разговора Михаил попросил меня взглянуть свежим взглядом на его бизнес и провести диагностику состояния компании.
Первое, на что я обратила внимание – как проходят совещания. Обычно это ясно демонстрирует расстановку сил в компании. Совещание в компании Михаила, на котором я присутствовала, походило на монолог: две трети времени руководитель сетовал на ошибки и распекал своих подчиненных.
Затем я встретилась с ключевыми сотрудниками, и стало окончательно понятно, чем «больна» эта компания и в чем причина психологической усталости ее лидера. Нарушения в структуре вертикали и горизонтали власти привели к нарушению баланса полномочий и ответственности. Как следствие – к хаосу в компании. Постоянная занятость персонала не приводит к ожидаемым результатам.
Пока компании маленькие, они работают за счет энергии руководителя или собственника. Но по мере роста бизнеса, энергии собственника 24 часа в сутки уже недостаточно: требуется внедрение правил, процедур, перераспределение полномочий. Еще хуже, когда в такой период автоматизируются процессы, ведь, как известно, автоматизировать хаос невозможно, получится тот же хаос, но больших размеров. Поэтому важная задача консультанта, эксперта – наглядно показать собственнику существование такого рода проблемы. Поводы для тревоги:
- Некачественная организация услуг принимает длительный и системный характер.
- Происходят регулярные сбои в закупках и поставках товара.
- После внедрения новых технологий, программного обеспечения, увеличения количества сотрудников, финансовые показатели не улучшаются.
- Несмотря на высокую загрузку персонала, происходит падение объема продаж.
- Сотрудники постоянно задерживаются на работе и при этом не успевают выполнять свои задачи.
Если вы получаете такие сигналы, это первые признаки необходимости проведения организационной диагностики. Если невозможно привлечь эксперта, сделайте экспресс-диагностику здоровья вашей компании самостоятельно. Для данной цели я рекомендую простой тест. Он прекрасно визуализирует состояние дел и показывает причинно-следственную связь проблем с типом управления бизнесом. Процедура такая.
В одном помещении собираются все ключевые сотрудники компании, от первого лица до серых кардиналов, которые влияют на поведение персонала, и без предварительного взаимного обсуждения они заполняют анкету, в которую входят следующие вопросы:
- Как называется ваша должность?
- Какие функции вы выполняете?
- Кому вы подчиняетесь по должностной инструкции?
- Кто фактически отдает вам распоряжения?
- Кто подчиняется вам?
- Какова цель и результат работы на вашей должности?
Эти и другие вопросы, на первый взгляд, совершенно простые. Но они, как лакмусовая бумага, выявляют узкие места в структуре компании. Когда по моему предложению на эту анкету ответили топ-менеджеры компании Михаила, все долго задумчиво молчали. И дольше всех молчал сам Михаил. Он увидел, что используемая им схема управления похожа на уродливого паука, с гигантской головой и безвольно висящими лапками. Было понятно, что голова паука – это руководитель, который единолично планирует, организовывает, анализирует и контролирует все процессы, а безвольно висящие лапки – менеджеры и исполнители разных рангов.
Когда ключевые сотрудники смутно представляют истинные цели своей работы, когда они не осознают или не хотят осознавать зону своей ответственности, недовыполненные задачи ложатся на первое лицо компании. Он вынужден осознанно или неосознанно подменять своих менеджеров. Именно по этой причине, когда Михаил был на месте, в компании все работало, но стоило только ему отлучиться – становилось некому завершать недоработанные элементы.
Например, менеджер по продажам главной целью своей должности считал прием заказов и составление отчета для руководителя. Соответственно, его ежедневная работа по поиску клиентов ложилась на Михаила. У начальника сервисной станции главной целью был поиск персонала, а над вопросом оптимизации затрат и контролем работы каждой сервисной станции думал Михаил. Начальник дневной смены автосервиса не осознавал, что ему подчиняются пять мастеров. Сами же мастера считали, что они подчиняются генеральному директору, как, впрочем, и большинство остальных менеджеров четырех уровней и даже некоторые рядовые сотрудники. И это несмотря на существование: коммерческого директора, директора по производству, директора по закупкам, финансового директора, начальников сервисных станций и ряда заместителей.
Все согласования проходили через Михаила, от покупки гвоздей до открытия нового сервисного центра. Заместители, руководители сервисов выполняли роль квалифицированных секретарей. Они передавали распоряжения Михаила рядовым исполнителям, при этом получая зарплату полноценных менеджеров. Таким образом, стала понятна одна из главных причин круглосуточной занятости руководителя. Менеджеры имели полномочия и зону ответственности только на бумаге и при любой неудаче всегда могли заявить: «Я выполнял ваше распоряжение». Для чего тогда заместители?
Михаил рвал и метал, ему было очень сложно осознать, что он явился главной причиной своих страданий. Понадобилось несколько персональных и групповых коуч-сессий для выработки жизнеспособной стратегии проведения изменений для этой компании. Это была нулевая точка отсчета на пути к излечению.
