Так ли уж полезно быть вечно чем-то занятым?

Зифа Димитриева «Счастливый руководитель», - М.: «Альпина Паблишерс», 2013.

О том, как достичь «управленческого счастья» на руководящем посту, а также формирование каких именно личных качеств и профессиональных компетенций позволит руководителю любого ранга, от заведующего отделом до управляющего группы компаний, быть счастливым. Вводимый автором книги термин «счастливый руководитель» означает раскрытие управленческого таланта, развитие лидерских способностей и внутренних ресурсов личности руководителя, как следствие — удовлетворенность выстроенными самим же руководителем более конструктивными отношениями с людьми.

Многие руководители среднего и малого звена, а особенно начальники отделов, не занимаются стратегическим управлением, потому что в их компетенции функция «думать» не входит. Вместо этого они активно общаются с сотрудниками, проводят совещания, то есть заняты, как они думают, «делом».

Так делать или мыслить? Одним из признаков некачественного управления является такое поведение руководителя, когда человек напоминает чем-то детскую игрушку юлу. Помните, такую железную игрушку - юлу? Она никогда не ломалась и крутилась так сильно, как ты ее сможешь раскрутить! Если крутишь слабее, она вертится медленнее. Начинаешь раскручивать сильнее, и она начинает стремительно вращаться.

Руководители, работающие по принципу детской юлы, ведут себя так же: они самые выносливые, сильные, никогда не ломаются и не уходят на больничные листы. Они крутятся, и думают, что чем быстрее вертятся, тем ценнее кому-то там наверху (вышестоящему руководству), будет казаться эта игрушка.

На вопрос коллеги «Как дела?» такие руководители отвечают напрямик: «Кручусь-верчусь, как юла!» Что в этом плохого — так это то, что они думают, будто такой ответ характеризует их как настоящего, занятого делом, руководителя. Они не подозревают о том, что их ответ — с точки зрения развития современного менеджмента — выдает в них рядового сотрудника-исполнителя! И еще не факт, что хорошего, так как скорость вращения по оси бизнеса - далеко не единственный критерий качества работы и уровня достижений.

Еще несколько лет назад и в мировом менеджменте был высок спрос именно на таких руководителей, то есть ценились быстро бегающие, динамичные, активные, энергичные руководители. В последние годы «спортивный кросс» в бизнесе вышел из моды. В периоды спада, последнего кризиса мировой экономики некоторые «бегуны» наделали так много управленческих ошибок, напринимали такие быстрые, непоследовательные, не продуманные решения, что это обернулось банкротством для многих компаний. А некоторым фирмам еще предстоит долго выбираться из кризиса. «Бегунки» вышли из моды в России с началом мирового кризиса в 2008 году. В малом количестве, но в нашей стране тоже вошли в практику проактивный тип управления — управление предварительно планирующее, глубоко думающее, прежде чем предпринимать что бы то ни было.

Соответственно, до того, как настоящий профессионал, лидер, начнет «крутиться-вертеться», призываю сначала успокоиться! Пусть немного подумает и спланирует шаги, которые вовсе не обязательно все проделывать самому. Пусть на тропе останутся следы ваших сотрудников (вы же платите им зарплату, вот пусть и вытаптывают дорожки). Включаем в работу других людей, организовываем бизнес-процессы таким образом, чтобы в них были задействованы все наши сотрудники.

Активно управлять — это значит предопределять события, самому управлять будущим, опережать возможные сложные ситуации во времени. Если вы будете анализировать, пытаться предотвращать и опережать — значит, вам не придется удивляться и впадать в стресс, когда произойдут потом самые худшие из этих ситуаций, ведь вы о них знали! Вы были к ним готовы, и вы знаете, почему они все-таки случились. Вы в курсе дела, почему их наступление нельзя было предотвратить. Изменив свое отношение к руководству и управляя проактивно, любое негативное событие вы встретите во всеоружии и будете подготовлены к стрессовым ситуациям. Но кто из нас задумывается о предотвращении последствий существующих проблем? Не говоря уже о том, чтобы тратить время на их анализ! В водовороте негативных сценариев, разыгравшихся из-за «внезапных» критических ситуаций, среднестатистический руководитель просто не задумывается о том, что он мог предотвратить наступление как минимум 80% из них.

Каждый рабочий день руководителей, демонстрирующих такой реактивный (то есть реагируя на то, что случилось), но пассивный подход к управлению бизнесом, полон сюрпризов, причем чаще неприятных, чем приятных, ведь его величество хаос обычно врывается в рабочие будни без спросу.

Чем больше неприятных сюрпризов и «внеплановых», «сверхсрочных» задач возникает «внезапно», тем менее активно вы управляете. И тем в меньшей степени вы являетесь руководителем, тем больше становитесь ведомым кем-то, чем-то…

Наоборот, чем более активно вы предотвращаете будущие проблемы, уделяете время анализу текущей ситуации в вашем бизнесе, чем глубже исследуете проблемы, существующие у вас сейчас, чем тщательнее планируете и активнее проводите профилактику — тем более активно управляете событиями, которые могут произойти в будущем. В том числе по вашей вине или благодаря вашим заслугам! И тем более счастливым человеком в бизнесе вы станете.

Чтобы стать счастливым руководителем, важно сделать свой бизнес предсказуемым! Для этого делайте мониторинг существующих здесь и сейчас проблем и проводите профилактику их возможных последствий в будущем.

Будущее в той или иной степени подконтрольно эффективному руководству. В какой степени? Это зависит от вас — так же, как от его величества хаоса. Проблема в том, что некоторые руководители согласны отдать себя на откуп судьбе, случайностям, тратить время на ежедневную текучку, оправдывать свое бездействие по управлению будущим несметным количеством мелких дел и пенять на отсутствие времени, лишь бы всерьез не уделять внимание стратегическому и систематическому управлению будущим своего отдела, своей компании.

Для того чтобы стать счастливым, мало эффективно научиться управлять настоящим. Нужно немедленно приступить к управлению будущим.

Руководители малого и среднего звена, нередко зарывающие свой нос в текучку под предлогом, «что нет времени на стратегическое планирование», ведут себя как недальновидные управленцы, чья карьера в любой момент может оборваться из-за случайности.

Будучи руководителем, начните управлять другими людьми.

Если не управлять другими людьми, можно стать забавной игрушкой юла, которая всегда у всех под рукой. Все знают, что она быстро крутится, если ее как следует, раскрутить. А значит, ее будут крутить! А если кто-то хорошо крутится, всегда найдутся те, кто будет хорошо вертеть!