Корпоративное болото, или Как страх парализует инновации

На мой взгляд, важно различать трансформационные/ революционные инновации, предполагающие смену экономической парадигмы, взрывающие целые индустрии и рынки, радикально меняющие пути развития бизнеса (назовем их инновациями) и другие типы нововведений, носящие скорее эволюционный характер (категориальные, рыночные и операционные), которые бы я назвала улучшениями.

Инновации радикально меняют пути развития бизнеса, способы потребления, формируют новые направления и рынки. Например, изобретение Генри Фордом конвейера и начало массового производства автомобилей привело к развитию в США автотуризма, смежного бизнеса (автозаправочных станций, придорожных кафе, отелей и пр.). По-настоящему инновационная компания нашего времени – Apple.

Корпоративная среда токсична для инноваций. Бюрократия, инертность, низкая скорость принятия решений, стремление системы и отдельных людей к сохранению «статуса кво» – губительная среда для нового, отвергающая иное, как угрозу своей стабильности. Любой новый бизнес, обещающий быть успешным, внутри корпорации может поглотить бизнес существующий. А значит – лишить топ менеджеров куска власти и влияния. Все, кто ощущает эту угрозу, будут противодействовать инновации. Даже, если идея поддерживается первым лицом.

Улучшения – это внутренняя работа, постоянное совершенствование бизнес-процессов, товаров и услуг в попытке приблизить их к современному уровню, ответить на текущие требования рынка. В отличие от инноваций, улучшения характеризуются низким уровнем риска, нацелены на повышение эффективности существующих систем, гарантируют финансовую выгоду. Тем не менее, культура постоянных улучшений требует инновационного мышления.

Нас с коллегами заинтересовала роль личности руководителя бизнеса в формировании инновационного духа внутри компании. Мы пообщались с 30 топ-менеджерами российских компаний из различных секторов рынка, спросили мнения коллег из Korn/Ferry International, стратегического партнера RosExpert, обладающих знанием относительно международного опыта и бизнес-культуры.

Лидер должен создавать среду

Эксперты по развитию лидерства признают: инновационность – одна из самых трудноразвиваемых компетенций. Случается, что сам руководитель – инноватор, исследователь, генератор прорывных идей, однако такие случаи редки и характерны в основном для руководителей предпринимательского типа. Среди наемных менеджеров гораздо больше людей, ориентированных на выстраивание процесса.

Наши респонденты отмечают, что лидеру необязательно самому быть генератором идей, важно, чтобы он был способен организовать среду, поддерживающую инновационное мышление в компании.

Чтобы улучшения стали возможны, лидеру нужно уметь привлекать к работе креативных людей, работать с ними так, чтобы реализовать их потенциал, больше доверять себе и другим, иметь «нюх» на перспективные идеи. Поведение лидера должно быть основано на интересе к новому, открытости к идеям, диалогу (с бизнес-партнерами, с подчиненными на всех уровнях) и обратной связи.

На энтузиазме может многое существовать, но не в корпоративном контексте. Поиск и внедрение улучшений – часть управленческого процесса. Как любой бизнес-процесс, он должен иметь «заказчика», ответственных, ресурсы и критерии результата.

Мнение участника исследования: «Управление улучшениями должно быть планомерным, его необходимо встроить в бизнес-модель и сделать частью корпоративной культуры компании».

Наши собеседники считают, что самое главное - выстроить каналы продвижения идей, создать понятный и прозрачный механизм их оценки, систему поощрения новаторов. Инновационная направленность лидера должна поддерживаться акционерами и его окружением – топ менеджерами, готовыми подвергнуть свои зоны влияния риску.

Мнение участника исследования: «Нужно наладить коммуникационные каналы, которые будут работать в обе стороны, чтобы людей замечать. И способы принятия решений: это не должна быть совсем демократия, но такая среда, в которой любое ключевое решение сначала обсуждается, а потом уже принимается. Это рождает веру людей в то, что они тоже что-то могут придумать».

Страхи первого лица

В реальности большой корпорации и нестабильного рынка, по ряду причин эти задачи трудновыполнимы. По мнению респондентов нашего исследования, страх первого лица принимать инновационные риски в условиях нестабильной экономики является серьезным барьером.

Мнение участника нашего исследования: «Россию часто трясут кризисы, поэтому любой план, рассчитанный больше чем на год, кажется мега долгосрочным. Это препятствие для инноваций. Мы боимся инвестировать в новые идеи, потому что не верим, что сможем довести дело до конца»

Большинство российских предпринимателей ведут себя как временщики. Практика и исследование показывают, что руководители компаний часто нацелены на извлечение максимальной прибыли «здесь и сейчас». Наемные топ менеджеры больших компаний сфокусированы на персональных целях, связанных с личной выгодой. А запуск инновационных проектов влечет необходимость инвестировать в людей, идеи, а также право на ошибку. В нашей бизнес-среде отсутствует престиж инноваций.

Мнение участника исследования: «Проблема многих компаний, которые управляются наемными менеджерами, в неопределенности будущего этих людей. Любое изменение требует времени, готовности идти на риск. А мало кто согласится брать на себя ответственность за долгосрочный проект, если не знает, останется ли он через год на этом месте»

Глубокое противоречие между инновационной и рутинной деятельностью характерно для любой корпорации. Внедрение улучшений существующей бизнес-модели так же подвергает серьезному риску персональные цели топ-менеджеров и зоны их влияния. В России это усугублено исторически сложившимся авторитарным стилем управления. Исследование «Профиль российского СЕО», проведенное нами некоторое время назад, показало, что многие российские лидеры не позволяют себе публично сомневаться, признавать свои ошибки, советоваться с подчиненными и т.д.

Авторитаризм губит инновации

Мнение участника исследования: «При «нерегулируемом эго» инновации невозможны. Авторитаризм губит инновацию»

Поэтому зачастую запуск процессов и внедрение культуры, поддерживающих инновационное мышление для реальных улучшений, наталкиваются на полную блокаду. Плохую успеваемость детишек в начальных классах специалисты объясняют их психологической неготовностью к школе. Успешный топ менеджер терпит фиаско на предпринимательском поприще по той же причине.

Как показало исследование RosExpert «Лидерство и инновации», в крупных компаниях затруднено внедрение даже операционных инноваций. В этом, возможно, кроется одна из причин глубокой усталости и апатии управленцев нашего относительно молодого бизнеса. Руководитель, отдавая много энергии и сил работе, видит, где неэффективно тратятся ресурсы - его личные и коллектива в целом. Однако, в большой компании нужны сверхъестественные усилия, чтобы пробить, согласовать какие-либо изменения. В итоге есть хорошая зарплата, но нет удовлетворения от сделанной работы.

Я встречаю немало топ-менеджеров, сетующих на то, что им абсолютно не интересна их работа, на отсутствие в ней смысла и пользы. Уставшие от просто зарабатывания денег, в поисках удовлетворения от жизни, они видят выход в переходе в статус предпринимателя. Как известно, инновационные идеи появляются и имеют наибольший шанс реализоваться именно в предпринимательской среде. И сегодня я наблюдаю тенденцию: многие успешные менеджеры живут идеей создания своего дела, которое бы кроме прибыли имело социальную значимость.

Однако, желания, созидательной идеи и материального ресурса не достаточно, чтобы успешно пересесть из комфортного кресла руководителя высшего звена в кресло антрепренера. Предпринимательство – иная парадигма жизни и управления.

Готов ли лидер принять риски?

Недавно я наблюдала такую дискуссию в одной из социальных сетей. Топ-менеджер крупной компании опубликовал ссылку на очередную замечательную историю домохозяйки, которая удивительным образом вырастила крошечный бизнес в довольно серьезный актив. И прокомментировал: «Чем мы вообще все занимаемся?!» А его друг по сети написал: «А ты что, готов отказаться от водителя, бонусов, кабинетов и таскаться с сумками по городу? А как же гламурный образ жизни, как VIP-ложи на спектаклях, как знакомства на самом верху?»

Готов ли я психологически потерять то, что является нормой для руководителя крупной организации: масштаб, отлаженную структуру, в которой ставлю задачи, бюджеты, которыми распоряжаюсь? Наконец, статус? Способен ли я к адаптации в новых условиях, где первое лицо, которое несет ключевую идею и полноту ответственности – я сам?

Над этим топ менеджеры задумываются реже, чем над бизнес-планами. А напрасно. Шаг в сторону предпринимательства связан с длительной работой в зоне дискомфорта и серьезной перестройкой привычного поведения.

Тот, кто привык управлять в парадигме корпорации, начиная собственное дело, переживает дефицит масштаба. Еще вчера он на высоком уровне представлял бренд корпорации. Именно так его воспринимали партнеры. Сегодня – есть трудная работа в очень компактной и малозаметной организации. Нет структуры с людьми по зонам ответственности, которым можно ставить задачи и ожидать выполнения.

«Универсальность» управленца приложить не к чему. Управление собственным проектом требует погружения в тему. Многое приходится делать руками. Например, привлекать клиентов не через систему продаж, а через самопозиционирование и работу непосредственно с клиентами.

Бывший топ-менеджер может ощущать «профессиональную девальвацию». Ключевые для успеха в больших корпорациях навыки (политичность, маневренность, управление информацией и т.д.) в предпринимательстве неэффективны. Методы управления, порожденные иерархической структурой больших компаний (внутренняя конкуренция, давление и т.д.), разрушительны для стартапов.

На стартап важно подобрать людей, обладающих энтузиазмом, экспертизой и инновационным мышлением. При дефиците ресурсов, критична приверженность людей идее и делу, которое в будущем, возможно, принесет прибыль. В подвижной неструктурированной среде проекта нет ни социальных льгот, ни стабильности большой корпорации. Предприниматель гораздо больше зависит от сотрудников, чем топ-менеджер корпорации. Поэтому здесь работает только уважение, признание, поддержка, информационная открытость, коллегиальность принятия решений.

Топ должен меняться сущностно

Топ-менеджеры на программах МВА хорошо выучили: авторитаризм не имеет смысла там, где люди создают новое. Но часто в попытках создать свое новое продолжают вести себя, как начальники в компании с громким именем, где каждый – часть системы, в которой мотивация определяется в деньгах руководителем. И только он может требовать и решать. Но чтобы стать успешным предпринимателем, топ-менеджеру нужно меняться, как управленцу, сущностно.

Предприниматель - качественно другая роль. Она обязывает персонифицировано работать с каждым членом команды, учитывая потребности других, поддерживать их энтузиазм. Устойчивость стартапа обеспечивает сам предприниматель. Что не просто при бремени финансовых расходов и нестабильных доходах. Имеет значение настроение, каждое его слово: оно либо усилит нервозность, непродуктивный хаос, либо зарядит людей выложиться на двести процентов. Только энергия предпринимателя, его ресурсы, убежденность и терпение могут двигать дело вперед. Очень небольшое количество людей готовы к рискованному процессу создания дела при полном погружении в него интеллектуально, эмоционально и физически. Наиболее «чистый» тест на готовность – реальный опыт.

Многие, горя идеей уйти в свой бизнес, игнорируют тот факт, что предпринимательство – больше про создание и самореализацию, чем про зарабатывание денег.

Если доминирующий мотив – деньги, то человек быстро почувствует нарастание напряжения, раздражение на людей, которым приходиться платить из своего кармана, и разочарование. Если идея бизнеса – реальная ценность, то человек без излишнего напряжения инвестирует в ее реализацию. В этом случае он получает немедленный возврат на свои инвестиции в форме подлинного интереса к жизни, удовлетворения и любопытства от самого разворачивающегося процесса создания. И вероятность успеха проекта велика.

Галина Рогозина, партнер компании RosExpert

Редакция Executive.ru благодарит журналиста Татьяну Антропову за помощь в подготовке публикации.

Фото: pixabay