На мой взгляд, важно различать трансформационные/ революционные инновации, предполагающие смену экономической парадигмы, взрывающие целые индустрии и рынки, радикально меняющие пути развития бизнеса (назовем их инновациями) и другие типы нововведений, носящие скорее эволюционный характер (категориальные, рыночные и операционные), которые бы я назвала улучшениями.
Инновации радикально меняют пути развития бизнеса, способы потребления, формируют новые направления и рынки. Например, изобретение Генри Фордом конвейера и начало массового производства автомобилей привело к развитию в США автотуризма, смежного бизнеса (автозаправочных станций, придорожных кафе, отелей и пр.). По-настоящему инновационная компания нашего времени – Apple.
Корпоративная среда токсична для инноваций. Бюрократия, инертность, низкая скорость принятия решений, стремление системы и отдельных людей к сохранению «статуса кво» – губительная среда для нового, отвергающая иное, как угрозу своей стабильности. Любой новый бизнес, обещающий быть успешным, внутри корпорации может поглотить бизнес существующий. А значит – лишить топ менеджеров куска власти и влияния. Все, кто ощущает эту угрозу, будут противодействовать инновации. Даже, если идея поддерживается первым лицом.
Улучшения – это внутренняя работа, постоянное совершенствование бизнес-процессов, товаров и услуг в попытке приблизить их к современному уровню, ответить на текущие требования рынка. В отличие от инноваций, улучшения характеризуются низким уровнем риска, нацелены на повышение эффективности существующих систем, гарантируют финансовую выгоду. Тем не менее, культура постоянных улучшений требует инновационного мышления.
Нас с коллегами заинтересовала роль личности руководителя бизнеса в формировании инновационного духа внутри компании. Мы пообщались с 30 топ-менеджерами российских компаний из различных секторов рынка, спросили мнения коллег из Korn/Ferry International, стратегического партнера RosExpert, обладающих знанием относительно международного опыта и бизнес-культуры.
Лидер должен создавать среду
Эксперты по развитию лидерства признают: инновационность – одна из самых трудноразвиваемых компетенций. Случается, что сам руководитель – инноватор, исследователь, генератор прорывных идей, однако такие случаи редки и характерны в основном для руководителей предпринимательского типа. Среди наемных менеджеров гораздо больше людей, ориентированных на выстраивание процесса.
Наши респонденты отмечают, что лидеру необязательно самому быть генератором идей, важно, чтобы он был способен организовать среду, поддерживающую инновационное мышление в компании.
Чтобы улучшения стали возможны, лидеру нужно уметь привлекать к работе креативных людей, работать с ними так, чтобы реализовать их потенциал, больше доверять себе и другим, иметь «нюх» на перспективные идеи. Поведение лидера должно быть основано на интересе к новому, открытости к идеям, диалогу (с бизнес-партнерами, с подчиненными на всех уровнях) и обратной связи.
На энтузиазме может многое существовать, но не в корпоративном контексте. Поиск и внедрение улучшений – часть управленческого процесса. Как любой бизнес-процесс, он должен иметь «заказчика», ответственных, ресурсы и критерии результата.
Мнение участника исследования: «Управление улучшениями должно быть планомерным, его необходимо встроить в бизнес-модель и сделать частью корпоративной культуры компании».
Наши собеседники считают, что самое главное - выстроить каналы продвижения идей, создать понятный и прозрачный механизм их оценки, систему поощрения новаторов. Инновационная направленность лидера должна поддерживаться акционерами и его окружением – топ менеджерами, готовыми подвергнуть свои зоны влияния риску.
Мнение участника исследования: «Нужно наладить коммуникационные каналы, которые будут работать в обе стороны, чтобы людей замечать. И способы принятия решений: это не должна быть совсем демократия, но такая среда, в которой любое ключевое решение сначала обсуждается, а потом уже принимается. Это рождает веру людей в то, что они тоже что-то могут придумать».
Страхи первого лица
В реальности большой корпорации и нестабильного рынка, по ряду причин эти задачи трудновыполнимы. По мнению респондентов нашего исследования, страх первого лица принимать инновационные риски в условиях нестабильной экономики является серьезным барьером.
Мнение участника нашего исследования: «Россию часто трясут кризисы, поэтому любой план, рассчитанный больше чем на год, кажется мега долгосрочным. Это препятствие для инноваций. Мы боимся инвестировать в новые идеи, потому что не верим, что сможем довести дело до конца»
Большинство российских предпринимателей ведут себя как временщики. Практика и исследование показывают, что руководители компаний часто нацелены на извлечение максимальной прибыли «здесь и сейчас». Наемные топ менеджеры больших компаний сфокусированы на персональных целях, связанных с личной выгодой. А запуск инновационных проектов влечет необходимость инвестировать в людей, идеи, а также право на ошибку. В нашей бизнес-среде отсутствует престиж инноваций.
Мнение участника исследования: «Проблема многих компаний, которые управляются наемными менеджерами, в неопределенности будущего этих людей. Любое изменение требует времени, готовности идти на риск. А мало кто согласится брать на себя ответственность за долгосрочный проект, если не знает, останется ли он через год на этом месте»
Глубокое противоречие между инновационной и рутинной деятельностью характерно для любой корпорации. Внедрение улучшений существующей бизнес-модели так же подвергает серьезному риску персональные цели топ-менеджеров и зоны их влияния. В России это усугублено исторически сложившимся авторитарным стилем управления. Исследование «Профиль российского СЕО», проведенное нами некоторое время назад, показало, что многие российские лидеры не позволяют себе публично сомневаться, признавать свои ошибки, советоваться с подчиненными и т.д.
Авторитаризм губит инновации
Мнение участника исследования: «При «нерегулируемом эго» инновации невозможны. Авторитаризм губит инновацию»
Поэтому зачастую запуск процессов и внедрение культуры, поддерживающих инновационное мышление для реальных улучшений, наталкиваются на полную блокаду. Плохую успеваемость детишек в начальных классах специалисты объясняют их психологической неготовностью к школе. Успешный топ менеджер терпит фиаско на предпринимательском поприще по той же причине.
Как показало исследование RosExpert «Лидерство и инновации», в крупных компаниях затруднено внедрение даже операционных инноваций. В этом, возможно, кроется одна из причин глубокой усталости и апатии управленцев нашего относительно молодого бизнеса. Руководитель, отдавая много энергии и сил работе, видит, где неэффективно тратятся ресурсы - его личные и коллектива в целом. Однако, в большой компании нужны сверхъестественные усилия, чтобы пробить, согласовать какие-либо изменения. В итоге есть хорошая зарплата, но нет удовлетворения от сделанной работы.
Я встречаю немало топ-менеджеров, сетующих на то, что им абсолютно не интересна их работа, на отсутствие в ней смысла и пользы. Уставшие от просто зарабатывания денег, в поисках удовлетворения от жизни, они видят выход в переходе в статус предпринимателя. Как известно, инновационные идеи появляются и имеют наибольший шанс реализоваться именно в предпринимательской среде. И сегодня я наблюдаю тенденцию: многие успешные менеджеры живут идеей создания своего дела, которое бы кроме прибыли имело социальную значимость.
Однако, желания, созидательной идеи и материального ресурса не достаточно, чтобы успешно пересесть из комфортного кресла руководителя высшего звена в кресло антрепренера. Предпринимательство – иная парадигма жизни и управления.
Готов ли лидер принять риски?
Недавно я наблюдала такую дискуссию в одной из социальных сетей. Топ-менеджер крупной компании опубликовал ссылку на очередную замечательную историю домохозяйки, которая удивительным образом вырастила крошечный бизнес в довольно серьезный актив. И прокомментировал: «Чем мы вообще все занимаемся?!» А его друг по сети написал: «А ты что, готов отказаться от водителя, бонусов, кабинетов и таскаться с сумками по городу? А как же гламурный образ жизни, как VIP-ложи на спектаклях, как знакомства на самом верху?»
Готов ли я психологически потерять то, что является нормой для руководителя крупной организации: масштаб, отлаженную структуру, в которой ставлю задачи, бюджеты, которыми распоряжаюсь? Наконец, статус? Способен ли я к адаптации в новых условиях, где первое лицо, которое несет ключевую идею и полноту ответственности – я сам?
Над этим топ менеджеры задумываются реже, чем над бизнес-планами. А напрасно. Шаг в сторону предпринимательства связан с длительной работой в зоне дискомфорта и серьезной перестройкой привычного поведения.
Тот, кто привык управлять в парадигме корпорации, начиная собственное дело, переживает дефицит масштаба. Еще вчера он на высоком уровне представлял бренд корпорации. Именно так его воспринимали партнеры. Сегодня – есть трудная работа в очень компактной и малозаметной организации. Нет структуры с людьми по зонам ответственности, которым можно ставить задачи и ожидать выполнения.
«Универсальность» управленца приложить не к чему. Управление собственным проектом требует погружения в тему. Многое приходится делать руками. Например, привлекать клиентов не через систему продаж, а через самопозиционирование и работу непосредственно с клиентами.
Бывший топ-менеджер может ощущать «профессиональную девальвацию». Ключевые для успеха в больших корпорациях навыки (политичность, маневренность, управление информацией и т.д.) в предпринимательстве неэффективны. Методы управления, порожденные иерархической структурой больших компаний (внутренняя конкуренция, давление и т.д.), разрушительны для стартапов.
На стартап важно подобрать людей, обладающих энтузиазмом, экспертизой и инновационным мышлением. При дефиците ресурсов, критична приверженность людей идее и делу, которое в будущем, возможно, принесет прибыль. В подвижной неструктурированной среде проекта нет ни социальных льгот, ни стабильности большой корпорации. Предприниматель гораздо больше зависит от сотрудников, чем топ-менеджер корпорации. Поэтому здесь работает только уважение, признание, поддержка, информационная открытость, коллегиальность принятия решений.
Топ должен меняться сущностно
Топ-менеджеры на программах МВА хорошо выучили: авторитаризм не имеет смысла там, где люди создают новое. Но часто в попытках создать свое новое продолжают вести себя, как начальники в компании с громким именем, где каждый – часть системы, в которой мотивация определяется в деньгах руководителем. И только он может требовать и решать. Но чтобы стать успешным предпринимателем, топ-менеджеру нужно меняться, как управленцу, сущностно.
Предприниматель - качественно другая роль. Она обязывает персонифицировано работать с каждым членом команды, учитывая потребности других, поддерживать их энтузиазм. Устойчивость стартапа обеспечивает сам предприниматель. Что не просто при бремени финансовых расходов и нестабильных доходах. Имеет значение настроение, каждое его слово: оно либо усилит нервозность, непродуктивный хаос, либо зарядит людей выложиться на двести процентов. Только энергия предпринимателя, его ресурсы, убежденность и терпение могут двигать дело вперед. Очень небольшое количество людей готовы к рискованному процессу создания дела при полном погружении в него интеллектуально, эмоционально и физически. Наиболее «чистый» тест на готовность – реальный опыт.
Многие, горя идеей уйти в свой бизнес, игнорируют тот факт, что предпринимательство – больше про создание и самореализацию, чем про зарабатывание денег.
Если доминирующий мотив – деньги, то человек быстро почувствует нарастание напряжения, раздражение на людей, которым приходиться платить из своего кармана, и разочарование. Если идея бизнеса – реальная ценность, то человек без излишнего напряжения инвестирует в ее реализацию. В этом случае он получает немедленный возврат на свои инвестиции в форме подлинного интереса к жизни, удовлетворения и любопытства от самого разворачивающегося процесса создания. И вероятность успеха проекта велика.
Галина Рогозина, партнер компании RosExpert
Редакция Executive.ru благодарит журналиста Татьяну Антропову за помощь в подготовке публикации.
Фото: pixabay
Спасибо за статью, я пришла к аналогичным выводам.
Страх потери контроля, и как следствие, мотив удержания статус-кво настолько силен, что часто бывает ведущим до последнего, не спасает даже инстинкт самосохранения.
Но, есть еще несколько аспектов, выпавших из рассмотрения - отсутствие осознанности и страх принятия личной ответственности за свой выбор.
Галина а причин следствию, что вы описали могут быть две
первая - просто действуют ''Шесть Недостатков Русского Ума'' (это мнение и статья Юрия Курленюка)
или вторая - отсутствие целей
мне кажется вторая причина вернее, так как нет целей и подробным описанием и их подробности не осознаны, то и образуется неопределенность, вызывающая страх и прокрастинацию
если есть цель всеми хорошо осознанна в деталях, принята в сознании за необходимость, то далее скорость ее достижения будет зависеть от эффективности и последовательности, но бояться будут не дойти к цели, стоять, ждать и бояться не будут
а про цели всегда можно узнать в личной беседе с топами, если проводить переговоры ловко и вызвать доверие, то цели обычно рассказывают, но они могут например просто не существовать в ясной осознанной форме или быть вне бизнеса бинес юнита, что не правильно
но
негативный статус целей не заметен если цели не поставлены явно и не осознанны в деталях всеми участниками
Мне тема офисного болота очень даже близка. Пытаюсь на своем месте что-то сдвинуть с точки заплесневения - даже не представляете как тяжело движется :) Особенно после длительного застоя, когда люди уже привыкли к ритму, неспешности, беспроблемности, бессмысленности, мнению, что изменить ничего нельзя, никому ничего не нужно, инициатива наказуема.
С моей точки зрения причин тут несколько:
1) Подсознательная лень каждого работника (на любом уровне) и нежелание делать больше как для себя так и для компании, участвуя на бесплатной добровольной основе в инновациях. Под инновацией в моем случае я имею ввиду изменение подхода к работе, структуризацию, повышения качества обслуживания, специализацию и четкое позиционирование. (По сути это оптимизация процессов и маркетинг). Зачем что-то делать, если все пока так катится без последствий.
2) Полное отсутствие мотивации - Ну не умеют наши руководители мотивировать персонал. И в психологии ни черта не смыслят. Денежная мотивация противоречит самой сути работы топ-менеджмента. Бюджет на персонал не должен расти. Всегда легче отчитаться перед собственниками и усидеть на месте. Последние, кстати, вообще любые инновации предпочитают душить. Поэтому KPI и мотивация у нас в большинстве компаний показуха отдела персонала. Мол, и мы не хуже западных, персонал развиваем как положено.
3) Инициатива действительно наказуема в наших компаниях, как бы парадоксально это ни звучало. На любую инициативу тебе кивнут головой. Классная идея, валяй. (за ту же зарплату, без необходимых ресурсов и т.д.). Зато высшему руководству обязательно доложат - Мы принимаем все меры для развития компании и воплощаем инновационные идеи. Работу же нужно показывать. Единственный ресурс тут личная неуспокоенность и неудовлетворенность новатора.
4) Неумение подбирать персонал и формировать дружные коллективы. Обязательно найдется несколько человечков, кот. будут вставлять вам палки в колеса на движении к светлому будущему, и обязательно они будут на тех позициях, кот. не обойти. Эдакие собаки на сене. Зависть наша российская. Желание подложить свинью, если у кого-то вдруг что-то получается. А могли бы помощь предложить и войти в команду. Японская система тут рулит.
5) Банальное незнание руководителей, как в действительности работает компания. Делегируя, оставляют себе узкую сферу деятельности, кот. сводится к подготовке отчетов вышестоящему руководству. Постепенно привыкают, начинают быстро утомляться и уклоняться от остальных вопросов. Это опять вопрос лени и отсутствия мотивации. Круг замкнулся.
В результате возникает не болото, а топь.
А желание начать руководителями свой бизнес примитивна. Надоедает, когда тебя всякий раз нагибают. Да и мнения расходятся относительно путей решения вопросов с собственниками или высшим руководством в большинстве случаев расходятся. Поэтому хочется свободы и полета фантазии. Если бы не привычка и приобретенная с годами руководства неповоротливость и медлительность, то обязательно бы начали свой бизнес :)
Неожиданно хороший материал. :)
Порадовало высказывание одного из респондентов: ''способы принятия решений: это не должна быть совсем демократия, но такая среда, в которой любое ключевое решение сначала обсуждается, а потом уже принимается. Это рождает веру людей в то, что они тоже что-то могут придумать''. Ага, обсудили, по головке автора идеи погладили - и отложили. Веры автора хватит еще на несколько идей, а потом перебесится и начнет работать, то есть выполнять распоряжения сверху. А взбрыкивать начнет - услышит: ''Ну, ты что, я ж твои идеи выслушивал, обсуждал, вот и ты мои реализуй!'' - и усовестится. ;)
''Если доминирующий мотив – деньги, то человек быстро почувствует нарастание напряжения, раздражение на людей, которым приходиться платить из своего кармана, и разочарование'' - в российском малом бизнесе есть целая прослойка предпринимателей, которые нежелание платить (сотрудникам, партнерам и т.п.) довели до искусства. Услышав однажды от одного из таких людей удивленное: ''Ты что, зарплату платить - это же невыгодно!'' – я подумала, что поняла, почему до сих пор так и не стала предпринимателем. :)
''Редакция E-xecutive.ru благодарит журналиста Татьяну Антропову за помощь в подготовке публикации'' – да, и от читателей большое спасибо, всего одна стилистическая ошибка и несколько опечаток на весь текст, в отличие от многих других материалов. :)
Одна из немногих статей, опубликованных E-xecutive, которая понравилась, и даже побудила написать об этом комментарий :-)
Мне понятны и я разделяю мысли касаемо компетенций ТОПов vc предпринимателей
''Наши респонденты отмечают, что лидеру необязательно самому быть генератором идей, важно, чтобы он был способен организовать среду, поддерживающую инновационное мышление в компании.''
Ваши респонденты тормозят, если не сгенерировать идею прежде формирования среды, то невозможно организовать под нее среду. Идея формирует среду, а не наоборот. Среда лишь проявляет идею ее сформировавшую. Более того, не способность отличать лидеров от основателей, тех кто формирует для лидеров идеи - признак не далекого ума.
Чтобы лидер мог разобраться где инновация, а где бред, он должен до формирования среды пройти тот путь, что указан основателем и добиваться на основе уже существующего образца, открытия этого образца средой, действуя в роли ее катализатора. Лидер ставя перед средой вопросы, уже обязан знать ответы, хотя не он их нашел первым, а основатель. Тем не менее эти два самых рьяных ''фашиста'', а у любой корпорации именно такая суть - доминирование, в силу своей человечности позволяют окружению самостоятельно сделать открытие уже открытого. Надеюсь достаточно запутал дебилов и вызвал хорошие чувства у разумных людей.
Джеймс Бурке тридцать лет назад анализировал историю инновационного развития англо-саксонской цивилизации и пришел к выводу, что институты появляются там, где были достигнуты значимые результаты производительности. Задача институтов зафиксировать ситуацию, вывести достижения в ранг ритуалов и обычаев. В рамках институтов есть место только неизбежно необходимому изменению (типа ритуалов смерти, преемственности, рождения, свадьбы) которые, в свою очередь, извращены до фарса: чем более социально-значимое изменение, тем больше телодвижений должны сделать виновники, чтобы продемонстрировать свою лояльность в вопросе поддержания традиций.
Первая задача менеджеров в успешной компании - сохранение вверенного им института. Изменениями (читай инновациями) могут заниматься только удачливые дураки, искусно замаскировавшиеся бунтари, доросшие до высоких должностей, или личности с травмами, которые были активированы после восхождения исполнителя-хранителя традиций.
Теоретически инновациями могут заниматься две группы высокопоставленных и умственно здоровых менеджеров. 1) Руководители корпораций-монополистов, которые обнаруживают, что бизнес ''перестал'' работать, а свалить вину больше не на что. Тогда инновация - это акт сохранения их корпоративного института; праздник изменения традиции, чтобы сохранить традицию. В реальной жизни, учитывая антимонопольные законы, это происходит после социализации бизнеса и перевода управления под государственный контроль. На какое-то время госуправление повышает эффективность. Однако, такая монополия быстро закисает и создает предпосылки для инноваций. Пример: доиндустриальная Япония - страна с сильными традициями, которые перестали работать в глобальном 19м веке. 2) Руководители корпораций, проигрывающих конкурентную борьбу. В своем опросе авторам статьи следовало бы обратиться к этой невыдающейся и малочисленной группе, а не палить из пушки по воробьям.
Николай, спасибо, что выразили ваше мнение.
По вопросу необходимости творческих личностей для выхода на значимые результаты производительности с вами, вероятно, будут солидарны во мнении даже самые заядлые любители раздразнить пенсионера. Бесспорно, вначале появляется метод повышения производительности, потом появляется институт. Вначале появляются творческие личности, кто чаще трудятся вопреки существующим институтам. Следом, эстафету перенимают ''хранители традиций'', кто сохраняют новый созданный институт. Ключевое слово здесь ''уже созданный''. Другими словами, обсуждаемые вами типы личности появляются на сцене в разное время. Если представить ''истинность, проверенную на практике'' как фазовую характеристику, то ''творческие'' суетятся, когда истинность в нуле, а ''хранящие'' суетятся, когда истинность в максимуме.
Если задачи руководителей дифференцировать по времени, то парадокс развития снимается с повестки дня. Из вежливости, не буду настаивать на очевидности этого тезиса. Предлагаю вам самостоятельно ознакомиться с любой динамической моделью производства и соответствующей ей моделью компетенции управленца, которая изменяется в зависимости от фазы развития товара\\производства\\производственной системы\\рынка (нужное подчеркнуть).
А если вам все-же хочется поразмыслить над другой темой, то не надо писать про божественное в соусе из сентенций истмата. Такое сваливание всего в одну кучу не поможет. Сваливание всего в одну точку во времени, уже родило парадокс развития. Предлагаю больше не плодить парадоксы. Реальную пользу могут принести ваши размышления по теме: ''Отличие института интеграции усилий, от институциализации метода производства.'' Задача, которую вы наверняка понимаете, в том, что разделение труда - необходимость производства инноваций в развитой экономике. Чем дальше - тем больше. А развитое разделение труда может надежно существовать только в рамках организации, где кроме стимулов, есть наказания. Получается, что в современных реалиях инноваторам все труднее выполнить свою функцию - подъема производства с нуля. С первого дня следует иметь предприятие в какой-то уже развитой фазе существования. А это означает, что кто-то этим предприятием руководит на принципах ''сохранения''. До сих пор задача разведения сохранителей и инноваторов решалась путем созидательной деструкции, при помощи механизма акционерного капитала. Предприятие в какой-то уже развитой фазе существования пускалось под нож. Новое предприятие создавалось с нуля за счет вливания большого количества материальных средств. По мере укрупнения производств и усложнения технологий такой механизм перестает работать. Нет ни ресурсов, ни компетенции их инвестировать. Возможно, нужно решать вопрос вашими любимыми ''психологическими'' методами.