Пожалуй, я никогда не читал книг и статей по теории бизнеса, маркетингу, логистике, финансам, продажам и так далее, где о резервах говорилось бы как о необходимом компоненте, приберегаемом на некий критический случай. В основном темы реализации резерва упоминаются в контексте усовершенствования, нивелирования каких-либо недостатков в управлении, использовании ресурсов.
Почему мы не хотим сформулировать и развить это понятие именно для управленческой составляющей бизнеса и всех управленческих наук? Ответ кроется в «священной корове» эффективности и оптимальности всего бизнеса, бизнес-процессов, функций управления и так далее. Все почему-то решили, что бизнес и управление им можно сделать неким идеалом, где есть возможность достигать максимума с помощью минимума, а потери всегда будут ничтожно малы. Почему мы игнорируем всю историю развития человечества, военную науку, социальные науки, где непредсказуемость внешней и внутренней среды, непредсказуемость результатов событий являются самой главной частью развития социальных, биологических и физических систем? Естественно, каждый работник, менеджер, бизнесмен сталкивается с совершенной непредсказуемостью ситуаций – истории развития и гибели многих компаний говорят о том же самом. Пора окунуться в реальность, именно сосредоточение и резервирование, а не реализация брендированных западных бизнес-технологий, помогают выживать и развиваться бизнесам.
Предпосылки для использования сосредоточения и резервирования:
1. В бизнес-системах всегда есть определенный уровень непредвиденных отказов. Отказы бывают как внутренние, так и внешние (отказ внутри системы или при взаимодействии с другими системами по их вине). Заболел сотрудник и не вышел на работу, поломка техники, поставщик не выполнил договоренностей – вот минимальный список отказов.
2. По факту отказа систем всегда происходит работа по нивелированию данного отказа, либо система останавливает свою работу, если это невозможно. Работу одного сотрудника начинает выполнять другой, техника ремонтируется, идет поиск нового поставщика и так далее.
3. Всегда есть возможность улучшения параметров работы систем. Всегда можно увеличить эффективность процессов, найти более профессиональных сотрудников, повысить качество, прибыль, продажи.
4. Позитивные результаты всегда соседствуют с негативными, всегда есть какая-либо неэффективность, неэкономичность. Сотрудник провел отличные продажи, но товара не хватило – могли продать и заработать больше. Так сказать, полная или частичная компенсация успеха неуспехом и так далее.
5. Недостаток информации для создания абсолютно достоверной картины мира (бизнеса), например, потому, что нет точного знания будущего.
6. Противостояние систем, людей друг другу – уничтожение друг друга в рамках противостояния.
7. Дискретность результатов, процессов, большинство которых отвечает на вопрос «да» или «нет», также как «жизнь» или «смерть», ноль или единица. Качество ваших переговоров ниже на десять процентов, а в результате – ноль продаж и ноль прибыли.
8. Непредсказуемость результатов и причинно-следственных связей. Совершая одни и те же действия, часто можно получить разные результаты, которые невозможно было предугадать. Что в одном случае может быть успешно, в другом – оборачивается крахом. Лучше сразу потратить две единицы ресурса и с большей вероятностью получить необходимый конечный результат.
9. Человек как лицо, принимающее решение и исполняющее его, часто совершает ошибки. Которые нужно исправлять. Лучше для этого иметь ресурсы.
10. Риск как постоянная составляющая функционирования бизнеса и других социально-экономических систем.
11. Наличие критических точек («шверпунктов» – как сказали бы гитлеровские генералы), преодоление которых дает результат – 1, непреодоление – 0.
Какие выводы, спросите вы. Отвечу – нельзя все спланировать, оптимизировать, навсегда повысить эффективность для любых социально-экономических систем и, соответственно, для любой компании – тоже. Идеалом будет являться динамическая неоптимальная система, переходящая из одного состояния в другое. Тут и появляется необходимость сосредоточения и резервирования.
Пример подобной системы – бизнес, развивающий новый продукт, либо уже существующий, но на новых рынках. В таких условиях можно точно посчитать, сколько потребуется ресурсов для достижения успеха и какой он будет, этот успех. Ответ однозначный – нет! И еще раз нет! А раз нельзя сказать, сколько, то естественно будет использовать как можно больше ресурсов, сколько их вообще есть в доступе компании, и достигнуть результата – это и есть сосредоточение. Доступные ресурсы не всегда нужно использовать все и сразу, можно предусмотреть резерв ресурсов, который будет использоваться в самый критический момент. Кроме прямой аналогии с военными действиями, ничего на ум не приходит. Работу транснациональных корпораций на региональных рынках можно представить только таким образом. Огромные инвестиции в рекламу, продвижение, производство, а потом – достижение гегемонии и монополизация (в том или ином виде). Если конкурент неожиданно успешен и теснит гегемона, в ход идут резервы – поглощение конкурента, ценовые войны и так далее.
Внутреннее резервирование в компании происходит путем ограничения загрузки сотрудников, оборудования либо резервированием финансовых ресурсов для создания возможности гибкого реагирования на возникающие внутренние отказы в бизнес-системе. Следовательно, для получения максимального результата (или вообще результата) используется избыточное количество ресурсов, как людских, так и финансовых, и прочих. Таким образом, заботой руководителей компаний и начальников отделов становится сосредоточение ресурсов в критических точках, создание и использование резервов ресурсов для нивелирования кризисов и сбоев в компании.
Обычно это выглядит следующим образом:
1. Сосредоточение, резервирование денежных средств на расчетном счете и в кассе компании.
2. Наличие сотрудников-универсалов, которые смогут заменять отсутствующих и/или нескольких сотрудников, выполняющих аналогичную работу, которые также могут быть взаимозаменяемы либо одновременно работать по одному направлению.
3. Создание рабочих групп, проектных команд для мозговых штурмов и ведения критических проектов, клиентов и так далее.
4. Создание и поддержание товарных резервов.
5. Наличие и поиск нескольких поставщиков аналогичной продукции (услуг).
6. Приоритет за более надежными процессами, несмотря на то что они могут оказаться более дорогими.
7. При кризисе выполнять процесс параллельно, используя двух исполнителей (ресурсов), а не одного, даже если есть вероятность, что справится и один исполнитель (ресурс).
8. Резервировать временной ресурс. Если система работает только в оптимальном временном графике, значит нужно снизить производительность системы (выпускать меньше продукции, обрабатывать меньше заказов и так далее) и создать резерв по времени. Например, график работы склада должен предусматривать резервы времени на обработку непредвиденных или пришедших с опозданием грузов, даже если известно, когда и какой груз должен прийти.
9. Типичными должны являться решения руководителей, которые могут быть гибко скорректированы в сложной ситуации.
10. Аппарат анализа должен быть упрощен в пользу рассмотрения большего количества ситуаций, причинно-следственных связей и так далее (иными словами, лучше рассмотреть десять вариантов развития событий поверхностно, чем один – досконально).
Список можно продолжать в бесконечность.
Отличная статья. По моему, очень правильный подход. Наверно, одной из лучших книг по стратегии , читанных мной, были '' Утраченные победы'' Эриха фон Манштейна.Для себя,из книги, я выделил шесть '' кейсов''
-Французская компания,
-Прорыв на Даугавпилс
-Керченская операция
- Средний Дон
-Харьков ( март 1943)
- Миус -Фронт.
Каждая операция имеет стратегию и оперционный менеджмент ,с достаточной точностью описывающую ту или иную фазу состояния бизнеса в рыночной среде.
Например, в момент чтения и обсуждения ,у меня был '' Средний Дон'',( прорыв Красной Армией итальянских позиций на Дону и наступление на Ростов.Его результатом должно было стать окружение полутаромиллионной немецкой армии отступающей с Северного кавказа.и крушение всего немецкого юхного фронта)
Для моего бизнес проекта, это означало:
-ограничение ликвидности
-превышение обязательств над текущими активами
-падение цен на продукцию
- рост кредитных ставок и сокращение обьема кредитования.
Далее альтернатива : стратегическая оборона с неизменным результатом ( '' Миус -Фронт'') или переход к ''Харькову''
-сокращение активов
-концентрация на одном направлении развития бизнеса
-захват рынка в условиях кризиса .
-восстановление предкризисной экономической ситуации, путем сокращения обьема бизнеса, сосредоточения и нанесения '' точечных'' ударов в подготовленных местах с целью восстановления устойчивости бизнеса ( ''Харьков)
На мой взгляд, действия группы армий '' Юг'' в декабре 1942-марте 1943 гг идеальный тренинг для топ менеджеров по действию в жесткой агрессивной кризисной среде. когда позиции '' стратегической обороны'', загодя подготовлены не были.
Ну, и конечно, базовый принцип стратегии ( стратегии продаж !)-принцип концентрации.
Часто на '' стратегических '' совещаниях, приходится вспоминать слова генерл-лейтенанта Конрада-командира корпуса альпийских стрелков на Кавказе.
Они были приведены в '' Кавказских дневниках'' Эрнста Юнгера, и , увы, банальны:'' Конечно,-говорит генерал,- мы можем взять Ленинград, Сталинград Кавказ и Каир.
Но мы не можем все это сделать одновременно''.
Согласитесь, звучит , чрезвычайно актуально.
В предверии кризиса ,ситуация ''Миус -фронт'' становится наиболее актуальной.( Для группы армий '' Юг'' это означало сеть долговременных оборонительных сооружений на Миусе и Северском Донце после потери стратегической инициативы в августе 1943 года.).
Итак, кризис, мы теряем стратегическую инициативу, падают продажи,потребительская уверенность.
мы:
-Хеджируем валютные риски
-стараемся расширить системы потребительского кредитования клиентов, за счет предоставления ( совместно с банками наиболее современных продуктов)
- расширяем многоканальность ( прежде всего, за счет расширения он лайн продаж. там где можно)
системы гибких скидок и бонусов ( -там где по другому нельзя!)
Четко отслеживаем эффективность
темпы роста валовых и операционных затрат не должны превышать темпы роста валовой и операционной прибыли.
темпы роста бонусов и скидок не должны превышать темпы роста прибыли.
Что , на мой взгляд, важно в книге крупнейшего военного стратега-это демонстрация перехода от стратегической концепции и модели к операционному планированию.
равно , как и в бизнесе любая стратегия должна завершаться финансовой моделью, и эта модель разворачиваться в комплексный бюджетный план.
Совмещение Push down с Bottom up.
Ну, и конечно.с завершением летнего сезона. всем менеджерам , связанным с развитием бизнеса , хочется пожелать бизнес среды соответствующей '' Французской компании'' и '' Прорыву к Даугавпилсу''
Разумеется, сил, навыков и энергии эти бизнес модели требуют не меньше, чем прочие, зато у вас всегда можорное настроение победителя)
В принципе, такие игры, хоть и требуют мого времени и подготовки от менеджеров, но их результат, как и результат этой дискусси, может быть продуктивным)) не столько даже с понимании и применении стратегии, сколько с технике ерехода от стратегического менеджмента к операционному управлению)
Дмитрий Сингеев пишет:
''Стратегия - это избранные способы и план действий компании в долгосрочной перспективе, необходимых для достижения целей компании, учитывающие влияние условий обстановки и проводимых или вероятных действий других рыночных игроков''.
Уважаемый Дмитрий!
1. У Вас Стратегия = способы достижения цели + план достижения цели
Зачем Вы добавили в определение стратегии план?
В другой ветке пишут:
Стратегия = способ достижения цели + цель
Я и там спрашиваю, зачем добавили цель в определение стратегии?
Давайте еще придумаем, что можно добавить. Например:
Стратегия = способ достижения цели + необходимые ресурсы
Или расширим
Стратегия = способ+ цель + план + ресурсы +...
Для чего это нужно?
2. Если в определение стратегии Вы включили слова:
''учитывающие влияние условий обстановки и проводимых или вероятных действий других рыночных игроков'', то возникают вопросы:
- когда можно не учитывать влияние...?
- почему не добавили массу других полезных пожеланий?
Например, ''учитывающих'' наличие и состояние собственных ресурсов. Или возможность привлечения заемных ресурсов. Или способности организации, ее ключевые компетенции (по Г. Хамелу), обученность персонала и т.п.
Нужно ли усложнять? Если да, то с какой целью?
Андрей Рябкин пишет:
''Предпосылки для использования сосредоточения и резервирования:
... 6. Противостояние систем, людей друг другу – уничтожение друг друга в рамках противостояния''.
Уважаемый Андрей! Применительно к бизнесу, что Вы имели ввиду? О каком бизнесе идет речь?
Статья называется: В бизнесе как на войне...
Наверное аналогии можно найти разные, в каких-то аспектах можно сравнивать бизнес с боевыми действиями. Но надо уточнить, в каких случаях эта модель применима.
В общем случае, модель бизнеса и модель военных действий, направленных на уничтожение противника очень различаются. И если для войны (с некоторой все же оговоркой), можно утверждать, что все средства хороши, то для бизнеса фраза Андрея в заголовке: ''В бизнесе, как известно, все средства хороши'' вызывает возражение и неприятие.
''Как известно'' означает, видимо, общее признание этого утверждения. Но это далеко не так. И в бизнесе, и в обычной жизни люди исповедуют разные принципы и ценности.
Для одного все средства хороши и цель оправдывает средства, а для другого личная свобода заканчивается там, где начинается свобода другого.
И если для одного человека этика ведения бизнеса или поведения вообще - пустой звук, то есть и другие люди. Есть верующие: христиане, кришнаиты и т. д. Есть пацифисты. Есть просто порядочные люди. Вы это, конечно, знаете, но в статье, почему-то обошли этот факт.
Поэтому, Андрей, с обобщениями лучше быть осторожнее.
Теперь относительно аналогии моделей боевых действий и бизнеса.
Война. Тут два основных субъекта: мы и враг. (Оставим пока коалиции). Если враг не сдается, его уничтожают. ( М. Горький).
Бизнес. Тут уже три основных субъекта: мы, клиент и конкуренты. Нет задачи никого уничтожать. Есть задача предложить клиенту лучший вариант удовлетворения его потребностей в обмен на его деньги. Идет конкуренция, соревнование за потребителя. А бывает растущий рынок, где места пока всем хватает.
Где в Вашей, Андрей, модели войны клиент? Его нет. А без него, какой же может быть бизнес?
И потом. Мы, что уничтожаем конкурента на пределе своих возможностей? А ради чего? Вы хотите монополии? Но во всех цивилизованных странах специально созданы антимонопольные комитеты, чтобы сохранить конкуренцию, выгодную обществу в целом.
Поэтому желательно уточнить, в каких именно случаях, а не вообще, модель боевых действий адекватно описывает бизнес процессы или бизнес модель.
Добрый день. Спасибо всем за участие в дискуссии. Отдельный респект Александру Соловьеву и Игорю Заславскому за отличные примеры.
Извиняюсь за долгую паузу в ответах, был в коммандировке.
Отвечаю Николаю Лотоху.
1. Под уничтожением имею в виду уничтожение одной бизнес-структуры другой, вплоть до применения силовых средств. Рад, что в Вашем бизнесе этого не происходит. У меня, особенно на двух последних местах работы было хоть отбавляй. Хотя, я с Вами согласен этика - это личный выбор.
2. Модель применима (имею в виду стратегии сосредоточения и резервирования) в любом бизнесе и в любое время.
3. ''В бизнесе, как известно, все средства хороши'' - фраза редакции e-xecutive, но с ней я согласен. Если твои этические нормы не позволяют тебе использовать некоторые средства, то это не значит, что их не будут использовать другие, значит нужно быть к этому готовым.
Моя статья не относится к этике.
4. К Вашему пониманию бизнеса нужно добавить как минимум еще 2 субъекта - государство, поставщики (продукции, услуг). В моем случае клиент может быть объектом воздействия стратегий. Вы правы в том, что я уделяю внимание в статье несколько другим аспектам. Но эту часть я дополню. Клиент - объект боевых действий (за него идет война в том числе).
5. Про монополию - вы сильно идеализируете - все бизнес-структуры стремятся к монополизации рынка - в этом смысл победы в конкурентной войне. Процессы концентрации на мировом рынке еще никто не отменял - этому пример - деятельность массы транснациональных компаний.
6. Согласен, что конкуренция выгодна обществу в целом.
7. Бизнес в том числе моделирует человеческую жизнь, квинтессенция человеческих отношений и борьбы - есть война. Поэтому считаю что стратегии относятся к любому бизнесу и в любое время.