Чем отличаются успешные бизнесмены от тех, кто не смог таковыми стать? Каковы секреты успеха? Как снизить риски при старте бизнеса? Как довести бизнес до серьезных масштабов, не превратившись в его пленника?
Секрет успеха состоит из двух частей: вы должны суметь преодолеть основные проблемы, препятствующие развитию вашего бизнеса на самом раннем этапе, а затем выстроить систему управления, способную работать при вашем минимальном контроле.
На первом этапе вам будет достаточно некоторых практических приемов. Для второго этапа необходимо овладеть определенными профессиональными компетенциями.
С какими проблемами сталкивается начинающий бизнесмен? Неумение планировать личное время, недостаток денег, кадровые проблемы, высокие налоги, недостаток знаний, отсутствие внятных показателей работы компании. Этот список можно еще долго продолжать. Но цель нашей статьи в ознакомлении с работающими механизмами решения этих проблем.
Решения на самом деле очень просты, и мы рассмотрим их поэтапно. Причем, важно применять эти решения именно в изложенном порядке. Попытка решать эти проблемы в другой очередности удлиняет срок их решения.
Начиная свой собственный бизнес, владелец находится в стадии технаря или исполнителя. На этом этапе он является в одном лице и исполнителем, и директором, и финансистом. При этом у него минимум неэффективных расходов, решения принимаются и выполняются мгновенно. Качество того, что мы делаем для себя, тоже не нуждается в контроле. Однако результаты полностью ограничены производительностью. И работать больше, чем 24 часа в сутки, не может ни один человек.
Для развития бизнеса становится необходимо нанять других людей. Чтобы не стоять за спиной у каждого из них, указывая, как правильно надо работать, необходимо записать в деталях, как выполняется каждая операция, каковы критерии оценки результатов. Иначе результатов просто не будет, иначе мы убедимся, что действительно лучше нас никто не делает, и мы вернемся к первой стадии.
Только после этих шагов бизнесмен способен перейти на стадию менеджера, когда он осуществляет контроль над нанятыми сотрудниками, чтобы они делали это в соответствии с установленными им правилами. На этом этапе тоже есть ограничения для развития, поскольку мы ограничены количеством сотрудников, которыми можем управлять в единицу времени.
После этого, если бизнесмен хочет расширять свой бизнес далее, он должен перейти на стадию директора. Нанять на работу отдельных людей и прописать уже для них правила работы, как они должны контролировать его исполнителей. Как они должны распределять объем работы, отслеживать качество выполнения каждого процесса, заданные объемы.
В результате процессы управления исполнителями оказываются делегированы руководителям среднего звена, и владелец добивается состояния бизнеса, когда «Все, что делается – записано, все что записано – делается».
Документирование бизнес процессов — первый этап, с которого возможно выстаивать дальнейшую оптимизацию и расширение бизнеса. Только достигнув этого состояния вы получаете шанс, что ваш бизнес будет работать долго и не выжимая при этом из вас все силы.
Как убедиться, что описания процессов полноценны и достаточны для управления бизнесом?
Проверьте, соответствует ли каждый процесс следующим критериям:
- Цель. Следует полностью отдавать себе отчет, какие результаты мы ожидаем получить от выполнения каждого процесса. Эти результаты принимаем как критерий степени достижения успеха.
- Действия. Какие шаги необходимо выполнить, чтобы получить ожидаемые результаты? Набор этих процессов должен характеризоваться необходимостью и достаточностью, позволяющих достичь заявленных целей.
- Стандарты. Как следует выполнять этот процесс, чтобы получить ожидаемые результаты? Ясность понимания процессов и стандартов, в соответствии с которыми они должны быть выполнены, повышают вероятность верного их исполнения и дают возможность контролировать результаты. Также мы получаем исчерпывающий набор материалов для обучения сотрудников требуемым компетенциям.
- Персонал. Сколько человек и какой квалификации должно участвовать в выполнении процесса? Знание процессов и стандартов позволяет заранее определить требования к персоналу, снизить ущерб для компании в случае ухода сотрудника и сократить время обучения нового работника. Кроме того, мы получаем однозначное распределение персональной ответственности за выполнение каждого процесса
Второй этап − построение системы показателей
Вы можете управлять только тем, что измеряется. Задайте измеримые критерии оценки результата для каждого процесса и постоянно сравнивайте реальные результаты с установленными.
Все показатели можно разделить на две большие категории. Показатели процессов – это на самом деле показатели качества выполнения процессов, те критерии, по которым мы определяем соответствие полученного результата установленному. Вторая группа показателей – это показатели роли.
Например:
- роль − менеджер по продажам;
- процесс – холодный звонок потенциальному клиенту;
- показатель роли (один из показателей!) – количество этих звонков в течение дня.
А для каждого конкретного сотрудника мы оцениваем его эффективность работы по совокупности показателей и процессов, за которые он отвечает.
Третий этап − делегирование текущей работы
Почему почти всегда начинающий предприниматель испытывает проблемы с делегированием? Потому что нам проще сделать самостоятельно, чем сначала научить другого человека, а затем убедиться, что он следует правилам.
Но так мы снова попадаем в ловушку ограничения нашей собственной производительностью.
Как этого избежать? Разделите все ваши задачи на две категории. Первая – это та, которая приносит деньги в ваш бизнес. То есть, грубо говоря, закрытие сделок. И вторая, которая этих денег напрямую не приносит. После чего вы делегируете вторую часть вашим сотрудникам. При условии, что у вас уже выстроена система процессов, и после делегирования качество исполнения процесса будет сохраняться на прежнем уровне.
Маленький тест для владельцев и руководителей бизнеса на поиск резервов:
1. Сколько часов в месяц вы занимаетесь закрытием сделок?
2. Какую сумму денег в месяц это закрытие приносит.
3. Разделите сумму на количество часов.
Теперь вы знаете стоимость вашего часа работы. Я уверяю, что для большинства новичков в управлении бизнесом время, отданное приведению денег в компанию, составит 5-10, максимум 20%, от общего времени работы. Обратите внимание! Все остальное – это потери доходов вашего бизнеса.
За счет того, что вы делегируете максимум задач, не приносящих деньги в бизнес напрямую, вашим сотрудникам, вы можете направить часть освобожденного времени на развитие бизнеса. Это ответ на вопрос, где взять время на развитие бизнеса. Идеально добиться сочетания, когда 50% времени вы занимаетесь закрытием сделок, а 50% − развитием бизнеса.
Четвертый этап − повышение объема продаж
Что сделать, когда нет денег? Если у нас нет залоговой массы для получения кредита или наш бизнес еще слишком мал для интересов инвесторов, решение только одно. У вас есть бизнес, вы сами берете телефон/садитесь в машину и общаетесь с вашими потенциальными клиентами. И продаете, продаете, продаете. Делаете по 50 звонков в день.
Работаете так неделю. За это время вы отладите процесс продаж и заработаете средства на найм дополнительных сотрудников, которые станут этим заниматься. Предложите им маленький оклад и большой процент. Если ваш бизнес работает, если ваши технологии продаж отлажены, в чем вы сами убедились, любой человек сможет действовать по ним и приносить вам деньги.
Если вы не можете найти специалиста, который бы вас устроил, возьмите стажера. Человека, который готов ради приобретения опыта работать практически за минимальную сумму денег. Если же ваш бизнес не позволяет привлечь даже стажера, скорее всего, это какая-то проблема вашего бизнеса в целом.
После этого вы уже выстраиваете систему маркетинга. И только потом с вами начинают разговаривать инвесторы, и вы можете рассчитывать на привлечение средств.
Пятый этап − построение системы отбора персонала
Мы все время удивляемся, почему люди не хотят работать так, как бы работали на этом месте мы. Очень просто. Потому что, если бы они были готовы работать так, как работаем мы, это был бы их собственный бизнес. Они бы уже были успешными, а так как они не успешны – они идут к нам на работу.
Поэтому нечего ожидать, что если вы возьмете человека за 5-10 тысяч рублей в месяц, то он будет вам приносить миллиарды или миллионы без всяких дополнительных указаний с вашей стороны. Скорее всего, он будет тихонько воровать туалетную бумагу и канцелярские принадлежности.
Других сотрудников мы не найдем, потому что только 10% людей будут работать хорошо в любом случае, еще 10% не будут работать хорошо никогда, а 80% будут работать только в том случае, если им создали условия, в которых они могут хорошо работать. Если мы написали в мельчайших деталях, как и что они должны делать.
Профессионализму научить можно и достаточно легко, особенно когда реализована описанная выше система управления. А порядочность пунктуальность, ответственность привить взрослому человеку практически невозможно.
Ваша задача как руководителя создать такие условия, которые будут заставлять ваших людей работать эффективно. Поэтому мы в первую очередь будем производить отбор по наличию необходимых личных качеств у кандидатов.
Чтобы было из кого выбирать, и чтобы лучшие из кандидатов прониклись важностью нашего отношения к персоналу − создаем очередь кандидатов.
Уже на этапе первого тестового задания мы можем отсеять тех, кто не справился со сроками исполнения или выполнил его недостаточно качественно.
Одно из тестовых заданий должно быть простым, но не оптимальным. Например, мы можем предложить собрать данные на заданную тему с Яндекса, сбросить в таблицу и таблицу отослать факсом, а номер факса взять на странице нашей компании. Что сделает большинство людей? Они зайдут на страницу компании, увидят факс и e-mail и пришлют таблицу на e-mail. Им же так проще, ничего писать не надо! Но сказано-то было «отослать факсом». Если человек не может следовать простым инструкциям, он нам не подходит.
Еще один эффективный прием − берем на работу больше человек, чем на самом деле нужно. После окончания тестового периода оставляем лучших.
Даже если мы берем человека, мы даем ему тестовые периоды. Первый – о котором он знает, второй – о котором даже не догадывается.
Мы объявляем, что тестовый период составит от месяца до трех. Через месяц человек считает, что он уже молодец, и тестовый период прошел. И начинает расслабляться, начинает поступать естественно для себя, потому что мы создаем видимость, что за ним никто не следит. Никто не смотрит, во сколько человек приходит на работу. Никто не смотрит, что человек делает. Никто не смотрит, сколько времени человек тратит на «Одноклассников». Никто не смотрит, кому он звонит. Как бы никто не контролирует. И человек начинает заниматься тем, чем он обычно занимается.
При этом на самом деле, разумеется, мы следим за всем. На этом не заостряется внимание, но отслеживается все. Третье замечание – это увольнение.
Вы должны понимать, насколько бы исполнительным человек не был, если вы дадите ему свободу и соблазн заниматься своими делами, он будет ими заниматься. Ваша задача как руководителя создать такие условия, которые будут заставлять ваших людей работать эффективно.
Что самое интересное, они вам будут благодарны за это. Потому что если люди пришли наниматься на работу, если они работают у вас, они в принципе передали вам ответственность за эту часть своей жизни. Если бы они сами хотели этой ответственности, они бы создали свой бизнес.
Наша задача как руководителей убрать все лишние соблазны. Это интернет, одноклассники, фейсбук и т.д., все, что не нужно для работы. Если не отключите, то фактически вы их спровоцируете. И если вы будете плеваться, что они такие разгильдяи, то на самом деле это вы неправильно ими управляете. Вы должны понимать, что люди такие, вы их не измените. Они сами себя не контролируют. У них рука сама тянется ответить на окошко скайпа или ICQ. Они даже не смогут одернуть руку. Ваша задача убрать эти соблазны.
Шестой этап − делегирование новых проектов
Решаем проблему − «Масса идей, до которых не доходят руки».
Вы можете запускать какое-то количество проектов самостоятельно, но управлять больше, чем одним полностью у вас вряд ли хорошо получится. Ваша задача: как только у вас возникает бизнес-идея, сразу подумайте и решите, а кто из сотрудников будет эту идею продвигать и полностью за нее отвечать. Вы делегируете ему руководство этим проектом, развитие этой бизнес-идеи.
В такой модели вы сможете запускать огромное количество проектов. Потому что людей, готовых работать за большой процент будущей прибыли, довольно много. При этом надо понимать, что из десяти проектов пять-шесть не пойдут, два-три останутся в лучшем случае на грани рентабельности, и только один-два выстрелят. Чтобы получить результат, надо запускать десятки проектов!
Большинство новых проектов все равно провалится, либо не принесет заметных денег. Поэтому ничего страшного нет в том, что ими занимаются другие люди. А чтобы у вас не увели проект, вам надо постоянно демонстрировать, что с вами сотруднику выгоднее, чем без вас.
Что получается? Во-первых, из десяти бизнес-идей только одна получает какой-то достойный результат. Поэтому если вы будете за все хвататься сами, то вы 90% своего времени будете просто убивать. А, во-вторых, вы получаете возможность тестировать гораздо больше бизнес-идей, чем в том случае, если вы делаете это самостоятельно.
Фото в анонсе: Unsplash
Уверена, что автор этой статьи никогда бизнес с нуля не начинал. Написано очень общим языком и не о чем.
Отнюдь не эти вопросы актуальны для начинающих предпринимателей, в тч меня и большого круга знакомых-стартаперов. Ключевые вопросы почти у 100%: это клиенты, команда, и в какой-то степени финансирование. А отнюдь не документирование бизнес-процессов и делегирование, до этого доходит очередь на третьем этапе, когда уже бизнес поставлен на ноги и активно растет, до этого доходит дай Бог 5% стартаперов.
Смешно читать теоретиков бизнеса и тренеров, никогда бизнес не создававших.
Если действительно, ходите узнать о стартапах, то возьмите Гая Кавасаки, как отправную точку. А еще лучше - общаться непосредственно с людьми, которые создали бизнес с нуля.
Виктор,вы наемник до мозга костей,зачем писать про стартапы?
Какое еще расписывание должостных обязанностей?:)
На начальном этапе стартапер сам с трудом представляет кто именно ему нужен,как называется та должность на которую он берет кого-то и какие именно функции должен выпонять наймит.Плюс бюджет таков,что нанимать кого-то с какими-то жесткими условиями,тестами и прочим вообще не вариант.Хорошо если хоть кто-то согласится,и в большинстве случаев не за зарплату,а а за перспективы.
Короче, статья совершенно не про стартапы,а скорее про то как оно должно быть правильно собрано уже на каком-то значительно более позднем этапе.
В принципе, все положения верны, допустим, для варианта основания дочерней компании в новой стране или регионе. Только в этом случае контоль над началом бизнеса осуществляется не одним человеком, а командой менедежеров.
По большому счету, это с натяжкой можно отнести к понятию ''Стартап''.
Какая разница, написан ли текст самостоятельно или скомпилирован. С точки зрения начальных шагов к управленческому учету- путь указан верно. Понятно, простым языком и на 100% . Бери и делай. Однако, в том случае, если действительно есть понимание, кому ты продаешь и что ты продаешь. Управленческий учет и менеджмент не заменяют и не компенсируют маркетинговые ошибки.