E-xecutive: В компании могут быть прекрасные сотрудники, отличные идеи у топов, много денег. И все равно все будет работать не так. Причина – плохой операционный менеджмент. Что конкретно хромает в операционном менеджменте российских компаний? Чего не умеют?
Михаил Зайцев: В компании отличные идеи у топов: это значит, что есть стратегия, видение, маркетинговая ниша. Прекрасные сотрудники – это что? Это значит, что они специалисты в своей области, знают свое дело, у них прописаны бизнес-процессы. Много денег – это откуда? Скорее всего, это их прибыль. Тогда, что же не так в компании? Все хорошо.
Цель компании – делать деньги, сейчас и в будущем. Но вот если денег нет, прибыли нет, а сотрудники прекрасные, идеи замечательные, вот тогда надо пенять на операционный менеджмент, в нем что-то хромает.
Операционный менеджмент – это управление каждодневными операциями компании, это средство для реализации любой стратегии. Вы спрашиваете: что конкретно хромает в операционном менеджменте российских компаний? Я бы не делал обобщений. Российские компании совершенно разные. Я знаю компании, где операции поставлены очень хорошо, и знаю те, где операции поставлены вообще никак. Я бы не делал здесь акцента именно на российских компаниях.
Неудачи компании часто связаны с невниманием к управлению каждодневными операциями. Но болит у каждого свое.
Я бы лучше сказал, что операционный менеджмент – это слабое место российского бизнес-образования. В большинстве программ MBA просто отсутствует такой курс. В российско-бельгийской программе Executive MBA, которую мы ведем совместно со школой менеджмента Антверпена уже больше 13 лет, такой курс есть, и всем вопросам, связанным с тем, что называется управленческий «хард»: принципы управления операциями, инструменты финансового анализа и обоснования управленческих решений, бюджетирование – всему этому уделяется очень серьезное внимание.
Еще раз повторю: основная проблема с операционным менеджментом то, что ему уделяется недостаточно внимания. Не хватает людей, знающих современные принципы управления операциями, способных применить их в специфических российских условиях, а не просто буквально копировать детали технологий, существующих на Западе или на Востоке.
Опыт, наших бельгийских партнеров заставляет нас чаще обращаться к этой теме. Мы уже давно думали над программой профессиональной переподготовки, которую надеемся запустить в начале следующего года, – «Мастер операционного менеджмента».
E-xecutive: Как учить операционному менеджменту?
М.З: Учить менеджменту (не только операционному) надо на основе ясных принципов и лучших управленческих практик. Разумеется, применительно к российским условиям и лучше с учетом тех проблем, которые возникают в компании.
E-xecutive: О каких тенденциях в, например, постановке управленческого учета, внедрения инновации и т.д. в европейском бизнесе можно сегодня говорить? Какие методы уходят в прошлое? Что меняется?
М.З: Мне не хотелось бы сейчас углубляться в проблемы конкретных областей менеджмента компании, особенно в те, в которых я не являюсь специалистом, но если вы хотите конкретики, пожалуйста. Возьмите основное понятие управленческого учета – себестоимость продукта, услуги. Оценка полной себестоимости на основе различных методов «отнесения» затрат очень часто может приводить к неправильным управленческим решениям, дезориентировать менеджера.
Возьмите такую вещь как «Система сбалансированных показателей» (Balance Score Card). Она давно популярна на Западе и становится все более популярной в продвинутых компаниях в России. Основной вопрос здесь в том, какие показатели выбрать. Любой показатель может помочь добиться максимума эффективности на том или ином рабочем месте, в том или другом отделе компании. Но сумма «локальных оптимумов» эффективности, как правило, не дает «глобального максимума» – максимума прибыли компании. Вообще, когда речь идет об операционном менеджменте, речь всегда идет о деньгах. Всегда! В этом смысле операционный менеджмент и финансы очень сильно связанны. «Проводите операции эффективно!» В каком смысле? Да в том смысле, что компания должна зарабатывать больше денег, получать больше прибыли. Однако руководителю того или иного отдела компании, а тем более линейному менеджеру «глобальный максимум» прибыли компании на его месте не доступен. Его надо сориентировать на какие-то локальные показатели эффективности его работы. На какие?
Теория ограничений, которая становится и у нас все более популярной и очень нетрадиционно трактует вопросы, связанные с оценкой эффективности деятельности подразделений компании, помогает решить отмеченные выше проблемы.
Если вы говорите о внедрение инноваций, то это инвестиции, причем часто очень рискованные. Спрашивается: есть ли какие-то современные инструменты оценки риска и оценки потенциальной эффективности инвестиций? Да, несомненно, есть. На Западе такие методы, как метод Монте-Карло для оценки индивидуальных рисков проектов, метод реальных опционов для хеджирования различных вариантов стратегического развития стали общим местом. Эти методы и инструменты не являются культурно зависимыми, и у нас в России имеется большой потенциал для их применения и развития.
E-xecutive: Проблема взаимодействия, наверное, одна из основных в менеджменте больших компаний, а иногда и мелких. Люди не умеют объединяться для решения задач. Чем эта проблема объясняется: менталитетом или незрелостью нашего менеджмента? Как с этим делом справляется та же Европа?
М.З: Российская история и давняя, и советская, показывает очень много примеров, когда люди успешно объединялись для решения больших и важных задач. Поэтому я не могу согласиться, что проблемы взаимодействия людей определяются каким-то «не тем, российским, менталитетом». Хотя, конечно, во многих больших организациях (и в России и на Западе), вы совершенно правы, люди чаще враждуют, а не объединяются, но это связано со стилем руководства, с системой, так называемых сдержек и противовесов. Вообще-то принцип руководства «разделяй и властвуй» пришел к нам, если я не ошибаюсь, из Римской империи. Если цель лидера состоит в том, чтобы удержать свою власть, пожирая ресурсы организации (а то и всей страны), «распилить» ее бюджет, «канализировать» средства, заработанные организацией, то ему не надо, чтобы люди объединялись. Потому что они могут объединиться против него. А вот если компания работает на рынке, если цель компании захват рынка, расширение своей рыночной доли, разрешение технологических и организационных проблем, то вот здесь лидеру нужно объединить людей на решение общей для организации задачи, соответствующим образом их мотивировать. И российский менталитет тут совершенно не мешает. Российских людей можно также прекрасно мотивировать, как и западных.
Проблема связана со стилем лидерства. Вот в чем дело. Лидерство – это центральная компетенция руководителя. Я сам человек управленческого «харда», люблю цифры, ясные принципы, логику и расчет. Но в любой программе, которую мы делаем, вопросы лидерства являются основными. Развитие своих лидерских качеств, понимание разных стилей лидерства, понимание, как нужно мотивировать людей, как нужно объединять их в команду – важнейшая задача менеджера, стремящегося стать во главе компании.
Я всегда повторяю, бизнес – это дело командное. Идеальный руководитель должен был бы обладать совершенно различными (иногда противоположными) качествами: он должен быть хорошим стратегом, человеком с воображением, и вместе с тем – хорошим администратором, скрупулезным контролером, вдумчивым аналитиком (интровертом) и вместе с тем – коммуникабельным открытым для общения (экстравертом). Совместить все это в одном человеке – невозможно. Поэтому задача высшего руководителя, по образному выражению Ицхака Адизеса, – выполнять роль большого пальца, сжимающего ладонь в кулак. Он должен создать команду топ-менеджеров, обладающих всеми этими качествами. Лидерство – это центральная часть и совместной российско-бельгийской, и российской программ Executive MBA Института бизнеса и делового администрирования. Как с этим делом, с проблемой лидерства справляется Европа? Тоже по-разному. В этом смысле я не вижу разницы между Россией и Европой.
E-xecutive: Тогда какой стиль лидерства сегодня свойственен европейцам, а какой нам?
М.З: Приведу пример. Во многих российских производственных компаниях внедряется, причем внедряется сверху, – принципы бережливого производства. И при
этом редко обращают внимание на то, что эти принципы не могут быть реализованы без изменения стиля лидерства. Нередко высшие руководители в больших организациях, которые все это внедряют, по-прежнему рассматривают организацию как высокую иерархию, по-прежнему считают, что они должны сверху вниз выдавать указания, что они должны спустить план по реализации рационализаторских предложений: 3,8 на сотрудника в год, премировать по 100 руб. сотрудника за каждое рационализаторское предложение, вне зависимости от того, предложение – бред, или это предложение, которое принесет миллионы долларов. Вот отношение к людям как к пешкам, которые надо переставлять на доске и говорить им, что делать, – это один стиль лидерства. А отношение к людям как к основному ресурсу компании – другой. Я несколько лет назад, путешествуя по Америке, заехал в Южную Каролину на завод, где собирают BMW X5. Там не называют людей, работающих на конвейере рабочими (хотя, по существу, они конечно рабочие). Нет, их называют сотрудниками (associate), товарищами по общему делу.
Когда мы говорим о самообучающихся организациях, о внедрении современных систем операционного менеджмента, то вот такой стиль лидерства нам необходим. А принятый во многих российских компаниях стиль лидерства, нередко препятствует внедрению этих инноваций.
Если российский предприниматель, владелец бизнеса не потерял надежду, что в России все еще можно делать бизнес, то он будет меняться. И я знаю людей, которые поменяли свой стиль лидерства, когда пытались внедрять новые системы управления.
А что до выпускников Executive MBA совместной российско-бельгийской программы, то многие из них работают в больших европейских компаниях. Наша программа в основном нацелена на людей, которые являются первым кадровым резервом больших международных компаний, работающих в России. Многие из них приходят к нам, уже будучи знакомы с альтернативным стилем руководства. Их не надо переучивать.
E-xecutive: В России до сих пор актуальна проблема непонимания между владельцем бизнеса и топ-менеджерами. Как научить наших владельцев доверять топам и работать вместе с ними?
М.З: Это проблема топ-менеджера, а не владельца. Цель владельца естественна, прозрачна и ясна: он хочет зарабатывать больше денег сегодня и в будущем. Что в этом плохого? Чему его нужно учить? Когда топ-менеджер жалуется на своего владельца – это плохой топ-менеджер. Он нанят для того, чтобы обеспечить благосостояние своих акционеров, владельцев. Соответственно команда топ-менеджеров должна научиться эту задачу решать в зависимости от ситуации. К сожалению, сейчас в России среда для ведения бизнеса враждебная. И вести бизнес нужно в этой, совершенно турбулентной среде.
Топ-менеджер должен уметь убедить владельца в том, что та стратегия и способы ее реализации, которые менеджер предлагает, принесут больше прибыли. Если менеджер приходит на завод и говорит: «Парень, да у тебя устаревшее оборудование, мы с таким оборудованием в 21 веке конкурировать не можем, мы безнадежно отстали. Давай-ка, свои денежки, я куплю новые станки». Зачем это нужно владельцу? Ты сначала оцени, какая будет отдача от этих инвестиций, проведи рыночный анализ, проведи анализ рисков, покажи своему владельцу, какие сценарии будущего ты считаешь наиболее правдоподобными, что может случиться, и что ты будешь каждый раз делать, когда события будут развиваться неблагоприятным образом, чтобы спасти деньги владельца. А если менеджер приходит и начинает просто кивать на западные образцы: «Вон какая у них информационная система, а у тебя стоит 1C. Да что ж такое 1С против SAP R/3 или какой-нибудь Gold, да что ж мы можем с этим сделать...» – то будь я владельцем, я бы такому топ-менеджеру не доверял и постарался бы от него избавиться.
Задача бизнес-образования, подготовить такого топ-менеджера, который в состоянии решать основную проблему владельца: делать деньги сегодня и в будущем. Означает ли это, что он должен быть глух к вопросам социальным, к обеспечению сотрудников, к их профессиональному развитию? Нет, конечно, потому что владельцу нужно, чтобы его бизнес существовал и сейчас и в будущем, даже, если он хочет его через некоторое время продать. Чтобы выгодно продать, этот бизнес должен представлять ценность. Если топ-менеджер действует таким образом, чтобы увеличить ценность компании, то претензий к нему со стороны владельца не будет.
E-xecutive: Как вы используете опыт ваших бельгийских коллег в вопросах лидерства и операционного менеджмента, с которого мы начали разговор?
Как адаптировать опыт европейского бизнеса через учебную программу EMBA в России? Ведь при сравнении европейского менеджмента и российского мы иногда забываем о том, что в Европе иные условия для развития бизнеса.
М.З: Бельгия – это маленькая страна, но если мы посмотрим на ее ВВП – это на 70% высокотехнологический экспорт. Север Бельгии – Фландрия – это область самой высокой производительности труда, выше, чем в США. Еще в дореволюционной России ориентация на бельгийских специалистов была эталоном. У Бельгии – колоссальный опыт в организации производства, в организации логистики – страна находится в центре Европы. Наши партнеры из школы менеджмента Антверпена очень давно, более 50 лет, работают в бизнес-образовании и имеют тесные связи бизнесом. Многолетняя совместная работа с бельгийскими коллегами существенно обогатила наших российских преподавателей. Те принципы (ведения занятий, консалтинга), которые мы у них заимствовали, мы активно используем в нашей практике.
Если мы говорим о компаниях, которые зарабатывают деньги на рынке, которые должны удовлетворять потребности людей, то многие принципы ведения бизнеса от наших бельгийских и американских партнеров оказываются совершенно инвариантными относительно культурных реалий. Да, конечно, есть способы, например, маркетинговых коммуникаций, которые являются сугубо культурно зависимыми. Но наши бельгийские партнеры не стремятся их навязывать. Наоборот, в той дискуссии, которую они организуют в аудитории, они стремятся использовать опыт наших менеджеров.
И в этом смысле, иметь западных преподавателей хорошо, они несут эту инвариантную основу бизнес-образования, но, с другой стороны, ограничиться ими нельзя. Нужны российские преподаватели, которые находятся в творческом сотрудничестве с иностранными коллегами, постоянно адаптируя западный опыт. У нас поэтому и соотношение преподавателей из Европы и России где-то 50 на 50. В каких-то областях у нас больше бельгийских преподавателей, например, в финансах, а в маркетинге управлении человеческими ресурсами более заметна роль российских преподавателей. От бельгийских коллег мы получаем прорывные методы, инструменты, технологии ведения бизнеса, а от российских преподавателей, которые большую часть своих денег зарабатывают как независимые консультанты, – опыт российского бизнеса. И взаимодействие между ними приводит к тому, что мы подстраиваем универсальные принципы, о которых можно прочитать во всех этих англоязычных учебниках, к российским реалиям. Дело это кропотливое и очень непростое.
E-xecutive: Приведите пример ситуации, где все-таки столкнулись два видения на бизнес, но нашелся компромисс.
М.З: Я много раз говорил, что главный элемент в наших программах – это командный мастерский проект. Проект, над которым люди работают почти целый год. Участник одного из проектов – генеральный директор крупной группы производственных компаний в Грузии. Проект связан с запуском нового завода по переработке угля. Речь идет о фундаментальной инвестиции в экономику Грузии. Однако современные методы инвестиционного анализа, и учет специфических рисков развивающегося рынка Грузии, приходит к выводу, что коэффициент дисконтирования должен быть очень высокий, а в результате NPV (чистая приведенная ценность проекта – величина, которая характеризует инвестиционную привлекательность проекта) оказывается отрицательной. Руководитель проекта, генератор идеи, глубоко убежден, что завод обязательно нужно делать, что у него блестящие перспективы, что он коренным образом изменит экономическую ситуацию в Грузии. Он будет чуть ли не единственным предприятием, очень важным для развития химической промышленности этой страны и т. д. Вот вам конфликт, конфликт между признанными методами и стратегическим видением участника. Проектная команда сейчас работает над разрешением этого конфликта с очень активным участием бельгийского руководителя финансового блока. Понимаете, если бы они имели дело с каким-нибудь чисто академическим деятелем, то он бы сказал: «Ребята, о чем вы? NPV отрицательно. Не о чем больше говорить. Вы правильно оценили стоимость капитала компании с учетом более чем двукратного отношения волатильности российского и западного рынков. Вы увидели, что премия за риск инвестору должна быть в два с половиной раза больше, чем на западе, поэтому никакие долгосрочные инвестиции в России, а уж тем более в Грузии, невозможны. Этот проект никогда не будет защищен». Но я уверен, что проект будет защищен и реализован. Хотя теперь у лидера проекта теперь появляется ясное понимание тех рисков, которые он на себя берет. Я хочу подчеркнуть, что наши бельгийские коллеги не являются в этом смысле академически зашоренными преподавателями. Они постоянно работают с реальным бизнесом. В истории с грузинским заводом бельгиец – финансист сказал: «Да, бывает, что стратегическое видение перевешивает чистый финансовый расчет». И таких примеров можно набрать десятки.
Беседовала Нурия Фатыхова, E-xecutive
