Многие российские компании, внедряя передовой опыт управления и организации труда, добились впечатляющих результатов. Однако в целом по уровню производительности труда наша страна существенно отстает от Европы и США. В чем причина низкой эффективности работы российских компаний? По мнению тренера-консультанта ГК «Институт Тренинга – АРБ Про» Евгения Доценко, основная проблема России даже не в том, за счет каких методик и технологий компенсировать отставание, а в том, чтобы объяснить руководителям, зачем наращивать эффективность.
Об одной из главных причин низкой производительности труда – отсутствии должной мотивации персонала, Евгений Доценко рассказал в интервью Executive.
Executive: Средняя выручка на одного сотрудника в Японии составляет 522,3 тыс. долларов, в США – 443 тыс., в ЕС – 509 тыс. долларов. В России этот показатель равен 247 тыс. долларов. Печальная статистика соответствует реальности?
Евгений Доценко: Действительно, средняя выручка на одного сотрудника во многих российских компаниях во много раз отстает от зарубежных коллег. По данным сравнительного анализа предприятий, входящих в Global 500, проведенного ГК «Институт Тренинга – АРБ Про», объем выручки на работника «Газпрома» в год на 95% ниже аналогичного показателя компании Exxon Mobil (США), где это значение достигает 3,5 млн долларов. В ИT-отрасли аналогичная картина. Прибыль на одного сотрудника Yandex равна 111 тыс. долларов в год, что на 82% ниже аналогичного показателя Google (США).
Хотя, кстати, есть и исключения, дающие почву для умеренно оптимистичного взгляда в будущее. Например, компания «1С»: показатель выручки на сотрудника составляет 543 тыс. долларов в год, что более чем вдвое превышает этот показатель Oracle.
Executive: Почему отставание столь значительное? Чем оно обусловлено?
Е.Д.: Низкий уровень производительности труда во многих сферах отечественного бизнеса обусловлен несколькими причинами. И первая в том, что далеко не всегда есть внешние ограничения, которые выступают стимулом к тому, чтобы предпринимать какие-то действия в этом направлении. Если компания работает, производит энное количество продукции и рынок эту продукцию потребляет, то зачем что-то менять? На первый взгляд и так все хорошо: да, у нас низкая производительность, но это ни на что не влияет, так как наш товар все равно покупают. Когда же из-за неэффективности компания теряет клиентов или не способно в полном объеме удовлетворить спрос, менеджмент задумывается о необходимости изменений.
Executive: Кризис заставил наши предприятия работать эффективнее?
Е.Д.: Хороший урок в этом плане бизнесу должен был преподать кризис. В данном случае налицо ограничения извне: объем продаж сократился в связи с падением спроса, соответственно снизилась выручка, и выбора не осталось – либо сокращать издержки и увеличивать производительность, либо уходить с рынка.
Тем не менее, во многих компаниях работа над эффективностью свелась к сокращению персонала и перераспределению нагрузки между оставшимися сотрудниками без увеличения оплаты. Что же касается реорганизации системы управления, применения методик, направленных на увеличение эффективности труда, то до сих пор многие руководители не считают нужным о них задумываться. Часто управленцы убеждены, что все упирается исключительно в техническую модернизацию, на которую в сегодняшних условиях выделить ресурсы очень проблематично. Они правы, но лишь отчасти.
Executive: Такая ситуация – приговор? У нас есть шансы догнать США и Европу по уровню производительности?
Е.Д.: Догнать показатели США, пусть и к 2020 году, – задача трудновыполнимая. В то же время у России есть преимущество – она может применить и адаптировать опыт других стран в области повышения производительности. Главное, чтобы была четко сформулирована цель – чего необходимо добиться в результате принятых мер. Эта цель предопределяет методы повышения эффективности и зоны, к которым необходимо их применять, а также единицы измерения данного показателя. Так, если мы говорим о росте объемов производства или продаж, целесообразно измерять в штуках или тоннах на человека, а если о себестоимости, то в денежных или временных затратах каждого сотрудника на производство единицы изделия. Когда мы ответили на вопрос, зачем увеличивать эффективность, можно говорить о том, как это сделать, и выбирать соответствующую технологию.
Executive: Возможно, одна из причин отставания нашей страны – недостаточная мотивация персонала. Что является основополагающим мотивирующим фактором для сотрудников иностранных компаний?
Е.Д.: В идеале необходим комбинированный подход, целью которого будет демонстрация, что их усилия персонала приносят плоды. Когда каждый может внести идею по улучшению работы предприятия и есть вероятность, что она будет внедрена, это позволяет добиться высокой вовлеченности всего персонала в процесс внедрения изменений. И если люди видят, что их идеи действительно ценны, это не может не мотивировать. Но нельзя полностью отказываться от материальных инструментов – они должны выступить в качестве осязаемого доказательства, что работа над изменениями приносит результаты. Например, одна из компаний – лидеров в области внедрения инноваций Nokian Tyres считает принципиальным вознаграждать сотрудника процентом от экономического эффекта от нововведения. Причем чем ниже статус сотрудника, тем больше этот процент. Опыт показал, что отказ от этого вознаграждения почти в два раза снизил инновационную активность.
Executive: В чем сложности с мотивацией россиян?
Е.Д.: На отечественных предприятиях сложности возникают с процессами постоянного непрерывного самосовершенствования. Есть менеджеры, которые мастерски достигают поставленных целей, насколько бы амбициозны они ни были. Но с поддержанием достигнутых результатов, их постоянным улучшением уже сложнее. Россияне в большей мере готовы на подвиг – совершить нечто, напрячься и воплотить идею, а ритмичное совершенствование, концентрация на постоянном улучшении – это скорее в японских традициях. Аналогичная ситуация и с западной мотивационной системой, где упор делается на индивидуальные достижения каждого работника. В России индивидуальная мотивация может не быть ведущей: подчас сотрудник отказывается от большего вознаграждения в пользу комфорта, сохранения «статус-кво».
Однако нельзя видеть «сопротивленцев» исключительно в рядовых сотрудниках и делать основной упор на их мотивацию к изменениям. На первых порах основное внутреннее неприятие может возникнуть как раз у менеджеров среднего звена, так как именно на них ложится основная ответственность за ход процесса: они знают, что будет осуществляться давление сверху, что с них будут требовать результатов и в то же время им придется справляться с реакцией линейных сотрудников. Но при всех тонкостях мотивации персонала в процессе работы над эффективностью ни в коем случае не нужно допускать особой демократии: у сотрудников не должно создаваться ощущение, что все может остаться так, как есть.
Executive: Наряду с мотивацией, большое практическое значение имеют воспитание и обучение сотрудников внутри компании. Как можно ускорить этот процесс и сделать его более эффективным?
Е.Д.: Ключевым в этом вопросе будет слово воспитание. Важно развивать и прививать культуру эффективности на всех уровнях работы с персоналом. Невозможно изменить систему, обучив только менеджеров среднего звена «правильным» методам работы. Для того чтобы в организации повышался уровень эффективности эта культура должна каскадироваться сверху вниз. Методы могут быть самыми разнообразными. И максимальную отдачу здесь можно ожидать от индивидуальных методов обучения, когда руководитель на своем примере показывает людям как быть эффективным. Одним из таких методов может быть наставничество.
Executive: Для России наставничество пока не очень привычно. Можно ли что-то сделать для того, чтобы способствовать развитию культуры наставничества?
Е.Д.: Одним из решений может быть создание «технологии» наставничества внутри компании. Это означает организацию процесса - целенаправленный найм наставников внутри компании, выделение особого статуса наставника, обучение наставничеству, создание стандартов и технологии наставничества. Важно, чтобы люди поверили, в то, что им это нужно и что это важно именно для них, для этого проводятся специальные PR мероприятия. Фактически во многих компаниях сейчас так и делают.
Executive: Кризис выявил острую потребность компаний в лидерах, толерантных к неопределенности. Какие практические действия можно предпринять для развития команды таких лидеров?
Е.Д.: В первую очередь следует фокусироваться на том, чтобы их находить и стабилизировать. Нужно искать людей, изначально более толерантных к неопределенности. Это компетенция, за ней стоят индивидуальные особенности, которые можно оценивать и отслеживать.
Executive: Что касается этого качества, то, на мой взгляд, в России здесь есть над чем работать…
Е.Д.: Нужно учитывать, что существенно развивать этот потенциал не получится. Можно облегчить жизнь, например, человеку с высоким уровнем тревожности. Естественно, толерантность к неопределенности у него крайне низкая, ему тяжело принимать решения в условиях недостатка информации, стресса, ему также сложно банально сделать выбор. Такому человеку можно немного помочь в процедуре, технологии принятия решений – дать ему инструментарий, алгоритм принятия решений. Но даже если в результате балльно-весовой системы он получит однозначный вариант решения проблемы, то, когда будет нужно перейти к реализации, у него возникнет целый ряд новых проблем. Поэтому, повторюсь, для создания команды лидеров, толерантных к неопределенности, стоит сделать ставку на людей, изначально обладающих правильными задатками.
Фото: pixabay.com
Что мне надо, а что МНЕ не надо, Я привык решать сам.
Ничего личного.