Конфликты: разжигать или гасить?

Заветной целью многих руководителей является создание «безоблачных» компаний, в которых не будет места для конфликтов и выяснений отношений между сотрудниками. Однако, как отмечает кандидат психологических наук, преподаватель Высшей школы менеджмента ГУ ВШЭ Александра Козлова, тематический вебинар которой прошел на Executive.ru, определенная степень конфликтности в организации все же должна быть. Если конфликтность высока, то ее избытки надо гасить, если чересчур низкая – стимулировать. При этом руководитель может либо влиять на ход конфликта, либо идти у него на поводу, то есть занимать активную или пассивную позицию. Принимать решения о целесообразности конфликта следует исходя, прежде всего, из того, насколько он влияет на эффективность работы компании.

Конфликт – это форма целенаправленного противодействия сторон в ситуации противоречивых интересов и потребностей. Александра Козлова выделяет шесть основных уровней конфликтов.

1. Внутриличностный конфликт

Он является наиболее распространенным и одновременно самым тяжелым из всех. Появляется в результате внутренней несогласованности человека – один внутренний голос говорит поступить так, а другой – иначе. В результате одним из признаков такого конфликта является неспособность принять решение. Для наглядности Александра Козлова привела кейсы.

Кейс «Продвижение». Представьте ситуацию, когда руководство компании начинает активно продвигать руководителя одного из подразделений компании. В результате у «объекта продвижения» возникает дилемма – поступать ли так, как того ожидает его группа, или же следовать интересам организации? Что делать, если интересы не совпадают? Эта ситуация – своеобразный тест на лояльность, провокация ценностного самоопределения человека.

Кейс «Зона смерти». Нередко конфликт является стимулом сделать следующий шаг. Существует категория людей, которая предпочитает хвататься за все дела сразу, а на деле не справляется ни с одним из них. В таких ситуациях руководство может дать человеку задание, платой за невыполнение которого станет увольнение, то есть внутренний конфликт человека – между «хочу» и «могу» – является лакмусовой бумажкой, проверкой на крепость.

Отсюда одна из функций конфликта – развивающая.

2. Межличностный конфликт

Он развиваются из-за личностного неприятия, когда сотрудники не находят точек соприкосновения, например, в эмоциональном плане. Причем чаще всего межличностные конфликты возникают на этапе адаптации в компании новичков, отмечает Александра Козлова.

Кейс «Новичок». Новый сотрудник активно начинает работу, но к окончанию испытательного срока понимает, что не дотягивает до нужного уровня, хотя уже прекрасно влился в коллектив. В результате новичок начинает критиковать начальство, ставить под сомнения профессионализм коллег… В этом случае стремление пойти на конфликт объясняется нежеланием быть уволенным из-за недостаточной компетенции, уж лучше уйти по статье «не сошлись характерами». В этой ситуации конфликт является формой защиты самооценки, то есть выполняет маскирующую функцию.

В ходе вебинара Александра Козлова отметила, что важно отличать межличностные конфликты от конфликтов должностных позиций.

3. Внутригрупповые конфликты

Возникают при столкновении персон с различными интересами, при этом соперники активно вербуют союзников. Если руководитель заметил межличностное противостояние сотрудников, то его следует купировать, дабы не перевести в внутри- и межгрупповой.

Кейс «Белая ворона». Представьте маленькую компанию в сибирском городке. В коллективе все друг друга знают, поэтому – никаких имиджевых наворотов, нормы поведения максимально просты. В компанию приходит женщина, которая внешне выделяется из толпы – макияж, одежда, манеры… У нее другие нормы. Чувствуя это, коллектив начинает от нее дистанцироваться, в том числе, и на уровне работы. Через некоторое время женщина покидает компанию, а ее нормы остаются и становятся повсеместными! После ее ухода женщины меняют свой стиль и отношение к внешнему виду. Вывод: сама по себе норма не вызывает отторжения, проблема кроется в том, кто эту норму в группу принес. Новая норма отвергается не по сути, а по характеру внедрения. Этот прием называется «прививка». В 90% случаев такой новичок – «смертник», ему суждено покинуть компанию, а вот его норма останется, ее будут передавать дальше. Здесь проявляется эволюционная функция конфликта.

4. Межгрупповые конфликты

Суть проблемы выражается формулой «те, кто»: нам противостоят те, кто имеют отличные от нас взгляды, убеждения, эмоции. Такие конфликты имеют большой накал.

Кейс «Повара и официанты». Представьте, что вы делаете заказ в ресторане – общаетесь с официантом, он идет к повару и делает заказ, нередко официант указывает повару, как и что следует приготовить. В результате возникает конфликт, потому что повар не слушает. В результате в некоторых ресторанах общение между поварами и официантами делают опосредованным, то есть за счет создания специального регламента. Конфликт выполняет нормативную функцию.

5. Внутриорганизационный конфликт

В отличие от межгруппового конфликта, в этом случае принимают участие люди, которые являются носителями обязанностями, норм, ответственности, то есть руководители, рассказывает Александра Козлова.

Кейс «Мусор». Нас попросили работать с мастерами бригад, которые работают вахтовым методом, - научить их разрешать конфликты, говорит Александра Козлова. Ситуация сложилась следующая: в три часа бригада приезжает на пересмену, ее задача – принять площадку от предыдущей бригады. Вновь прибывшие обходят площадку и замечают – мусор не убран, – предыдущая смена объясняет это нехваткой времени. Новая смена убирает за ними. При этом, уезжая, они точно также оставляют новой смене кучу мусора, на что прибывшая смена удивляется, мол, наша-то куча была меньше. Таким образом каждый раз виновником считают другую смену. В результате группы конфликтуют с мастерами, мастера – между собой. История негативных отношений насчитывает несколько месяцев. Очевидно, что здесь должна быть введена норма за уборку мусора. Отсюда еще одна функция конфликта – диагностическая.

6. Межорганизационный конфликт

У компаний нередко возникают проблемы с партнерами, клиентами, СМИ, представителями госорганов. Многие конфликты могут быть связаны с несоблюдением договоренностей. Бывают ситуации, когда конфликтная некомпетентность даже простую ситуацию способна превратить в масштабный конфликт.

Кейс «Расследование». Страховые компании инициирование собственное расследование относительно причин, почему машина определенной марки на большой скорости переворачивается. Компания, производящая машины, производит свое расследование и называет виновником компанию, производящую шину. В результате возникает серьезный конфликт, имидж и отношения компаний испорчены.

Как управлять конфликтом? Александра Козлова обращает внимание на три основных аспекта. Необходимо:

• Предвидеть и готовиться, чтобы конфликт не стал неожиданностью,
• Учитывать вероятность возникновения конфликтов при планировании изменений и коммуникаций,
• Анализировать конфликт с точки зрения его причин. Ответить себе на вопрос – для чего я иду на конфликт?

В финале вебинара Александра Козлова выделила три основных элемента конфликтной компетентности:

1. Самоорганизация. Важно помнить, что мы нередко наделяем оппонента негативными характеристиками, которые оправдывают наши действия,
2. Анализировать действия партнера и избегать провокаций с его стороны,
3. Нужно грамотно выражать свои эмоции – показать, какую именно реакцию вызывает оппонент. Это поможет избежать конфликта.

Фото в анонсе: pixabay.com