Подход логической структуры

Бизнес сегодня – это соревнование команд и технологий
Джек Уэлч, легендарный СЕО компании «Дженерал Электрик»

Совершенствоваться не обязательно. Выживание – дело добровольное
Эдвард Деминг, «отец японского экономического чуда»

Большинство руководителей высшего звена на просторах бывшего Советского Союза уже осознали значение современных производственных технологий для выпуска качественной продукции и повышения эффективности и результативности бизнеса в целом. Но тот факт, что успешные международные компании используют также широкий спектр управленческих технологий, осознают далеко не все. Причина этого, вероятно, в том, что наше бизнес-образование, как и весь бизнес, все еще находятся в стадии становления и развития, пройдя за неполных два десятилетия путь, на который другим странам с рыночной экономикой потребовалось не меньше ста лет. Причем на этом пути мы наслаждались двумя периодами взрывного роста рынков и переживаем уже второй глобальный экономический кризис. Этим, наверное, можно объяснить пробел в знакомстве руководителей наших компаний с эффективными технологиями управления и развития бизнеса. На этапе бурного роста еще не до этого – необходимо успеть захватить как можно большую долю растущего рынка. А в период кризиса уже не до этого!

Однако учиться никогда не поздно. А то, что эффективные технологии позволяют компаниям в благоприятных условиях развиваться еще быстрее, а кризисы переживать не только без потерь, но и с приобретениями в виде новых сегментов рынка, подтвердят многие специалисты, которые, поработав в западных фирмах, на себе ощутили силу проверенных практикой подходов к решению бизнес-задач.

Об одной из таких управленческих технологий – подходе Логической структуры – и идет речь в данной статье. Этот подход проверен автором многократно в проектах по развитию бизнеса клиентов и доказал свою высокую эффективность и результативность для решения любых бизнес-задач в области стратегии развития компании, управлении продажами, маркетинге, производстве, логистике и пр. Поистине, удивительная универсальность! Очевидно, эта технология заслуживает того, чтобы быть включенной в список обязательных курсов при подготовке менеджеров многих направлений бизнеса.

Для простоты восприятия автор сопровождает описание подхода Логической структуры примерами применения к решению такой близкой многим руководителям бизнес-задачи, как увеличение объемов продаж.

Подход Логической структуры

Логико-структурный подход был разработан Агентством Международного развития США в конце 1970 годов для оказания помощи в планировании, управлении и оценке содействующих прогрессу мероприятий. С тех пор этот подход был принят многими коммерческими организациями и международными учреждениями, оказывающими помощь процессам развития, в качестве инструмента планирования и управления развитием бизнеса. В настоящее время он эффективно и широко используется в разнообразных проектах различных международных, правительственных, коммерческих организаций по всему миру.

Подход Логической структуры является официальной методологией управления проектами в таких организациях, как Всемирный банк реконструкции и развития, Сельскохозяйственный банк развития, Датское общество международного развития, Германское общество технического сотрудничества, МОТ, Норвежское общество международного развития, Шведская служба международного развития, Организация Международного развития ООН, ЮНИСЕФ, ЮСЭЙД, ТАСИС и др.

Данный подход представляет собой целостную методологию анализа и решения глобальных проблем и локальных бизнес-задач, содержит основные широко известные методы анализа проблем и по ряду важнейших аспектов эффективно дополняет их техниками управления проектами, уделяя особое внимание таким вопросам, как:

• четкое определение целей и содержания проекта на основе всестороннего анализа решаемых проблем, учета основных условий реализации, интересов вовлеченных сторон, а также заложенных рисков и гипотез;
• принятие четко выраженных, количественно и качественно измеряемых показателей успешности реализации и завершения проекта (программы проектов);
• четкое и однозначное определение того, за что должен отвечать руководитель проекта, члены команды проекта и другие участники в процессе достижения поставленных задач и почему;
• выделение ключевых элементов проекта и определение их взаимосвязи так, чтобы это способствовало облегчению анализа, реализации и оценки;
• перенос внимания при оценке реализации проекта с вопроса «Кто виноват?» на вопрос «Каков наиболее реалистический курс дальнейшей работы?».

Подход Логической структуры (ПЛС) использует применяемый в точных науках метод установления причинно-следственных связей, чтобы понять и улучшить системы любого типа, включая коммерческие и некоммерческие организации и даже целые регионы. Принцип, по которому он рекомендует искать решение проблем, сдерживающих развитие компании, аналогичен тому, по которому врач определяет существующие проблемы со здоровьем пациента и назначает лечение. Процесс, которому следует врач, в общих чертах выглядит так:

• анализ ситуации и диагноз;
• назначение лечения с учетом особенностей пациента и ситуации;
• проведение лечения также с учетом особенностей пациента и конкретной ситуации.

Процесс, которому следует подход Логической структуры для того, чтобы поправить здоровье организации (или решить любую проблему), выглядит почти идентично, только применяемая терминология связана не с медициной, а со сферой управления организаций. В контексте ПЛС процесс решения бизнес-задачи по развитию организации описывается с помощью трех вопросов, особо актуальных для каждого топ-менеджера в современном мире перемен:

• Что мы хотим изменить в текущей ситуации в компании?
• Чего мы хотим достичь в результате перемен?
• Как обеспечить эффективность и результативность процесса перемен?

Для ответа на эти три вопроса, согласно данной технологии, необходимо провести семь последовательных этапов определения оптимального способа и планирования пути решения поставленной задачи. Эти этапы разбиты на две фазы в следующей последовательности:

Первая – Фаза анализа. В нее входят этапы:

1. Анализ внешней и внутренней среды, анализ заинтересованных сторон проекта.
2. Анализ проблем и составление Дерева проблем.
3. Анализ целей и составление Дерева целей.
4. Определение оптимальной стратегии достижения целей проекта

Вторая – Фаза планирования. Ее этапы:

5. Заполнение Матрицы Логической структуры (МЛС) – Резюме проекта.
6. Планирование деятельности.
7. Составление связанного графика выделения ресурсов и составление бюджета проекта.

Важно, что подход Логической структуры является практическим методом управления процессами развития. На каждом этапе анализа и планирования проекта он предлагает простые и эффективные инструменты выполнения работ, основная часть которых (Дерево проблем, Дерево целей и Матрица Логической структуры) будет рассмотрена ниже. При условии качественного выполнения подготовительной работы по методу Логической структуры команда может приступать к реализации проекта по развитию бизнеса, имея уверенность, что она застрахована от следующих основных причин неудачи:

• плохое планирование и неудовлетворительная подготовка проекта;
• многие проекты не соответствуют реальным потребностям бенефициаров;
• недостаточно анализируются и контролируются риски;
• игнорируются факторы, влияющие на долгосрочную жизнеспособность результатов проекта;
• уроки предыдущего опыта редко включаются в новую политику и практику.

Фаза анализа

Этап 1. Анализ внешней и внутренней среды, анализ заинтересованных сторон проекта

Все инновационные проекты развития бизнеса являются частью более обширной системы взаимосвязей, которую можно называть контекстом проекта или внешними условиями.

Проект всегда испытывает на себе влияние разного рода экономических, социальных и политических процессов, происходящих на рынке и внутри компании. При планировании необходимо иметь о них четкое представление. Какие внешние факторы значимы для достижения проектных целей? В какой среде предполагается осуществлять проект? Чтобы понять это, выполняется первое общее «сканирование» внешних условий, в которых предполагается осуществлять проект. Обычно – при помощи проведения предварительного исследования и/или посредством метода анализа SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Чтобы предварительно обозначить рамки и предмет анализа, необходимо определить проблемную область, в границах которой будет работать проект. В нашем примере это – низкий объем продаж продуктов компании.

Также необходимо выявить все вовлеченные стороны – лица, группы людей и организаций (в том числе конкурирующие), связанные с проблемной ситуацией и способные прямо или косвенно, положительно или отрицательно повлиять на проект, или, напротив, на которых проект может оказать влияние. Основная предпосылка анализа вовлеченных сторон состоит в том, что разные группы имеют разные потребности, способности и интересы, которые следует выявить и осознать в процессе определения проблем. Ключевые вопросы, на которые отвечает анализ вовлеченных сторон: «Чьи проблемы и возможности мы анализируем?» и «Кто выиграет (или потеряет) в результате реализации потенциального проекта?». Конечной целью анализа является максимизация пользы, получаемой целевыми группами проекта, и минимизация возможного негативного воздействия (включая конфликты интересов). Кроме того, такой анализ помогает сформировать состав рабочей группы проекта из представителей основных заинтересованных в нем сторон.

Для проведения анализа используется Матрица анализа заинтересованных сторон, которая в простейшей форме выглядит, как в Табл. 1.

Табл.1: Матрица вовлеченных сторон

Этап 2. Анализ проблем и составление Дерева проблем

Первой задачей рабочей группы является выявление проблем (или нежелательных явлений), стоящих перед вовлеченными сторонами, и построение Дерева проблем – диаграммы, на которой проблемы расположены в иерархическом порядке «следствие - причины» сверху вниз с отображением причинно-следственных связей в форме стрелок. Такая диаграмма должна создаваться в рамках совместного группового мероприятия – семинара. Процесс ее составления может быть открытым (когда никаких заранее заданных проблем не существует) либо направленным (когда выделяется известная важная проблема или цель, основанная на предварительном анализе существующей информации).

Сначала каждая проблема сжато формулируется. Затем выбираются две связанные друг с другом проблемы и:

• если одна проблема является причиной для другой, она опускается на уровень ниже;
• если она является следствием – помещается выше;
• если проблемы не являются ни причиной, ни следствием по отношению друг к другу, они помещаются на одном и том же уровне.

Например, если сформулирована проблема: «Потребители недостаточно осведомлены о продукции», то причинами могут быть «Низкая рекламная активность» и «Нечеткий смысл рекламного сообщения».

Когда Дерево проблем основано, остальные проблемы вводятся в него тем же способом. Как только построение Дерева закончено, выбирается ключевая проблема. Ее следует согласовать со всеми вовлеченными сторонами как центральную, на решение которой будет направлен проект. При работе над составлением Дерева проблем могут быть использованы Правила проверки логических построений из набора Мыслительных процессов Теории ограничений систем, хорошо описанные в книге Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта».

Законченное Дерево проблем представляет полную картину существующей негативной ситуации. Его корни – это причины основной проблемы, которую, в свою очередь, символизирует ствол. Последствия проблемы изображаются в виде кроны. Посредством мер, предпринимаемых в рамках проекта, следует «атаковать» именно причины проблемы. Это как с сорняками: чтобы надолго от них избавиться, нужно удалить корни.

Вариант Дерева проблем в рамках нашего примера изображен на Рис.1.

Рис.1: Пример Дерева проблем

Важные замечания по использованию этой методики:

• Качество результата определяется тем, кто вовлечен в анализ, а также умением ведущего семинара рабочей группы.
• Процесс не менее важен, чем продукт – Дерево проблем.
• Дерево должно давать реальную, но упрощенную версию действительности. Слишком сложная схема будет менее полезна для последующих этапов анализа.

Этап 3. Анализ целей и составление Дерева целей

Разобравшись с проблемами в настоящем, важно определиться, что должно поменяться в будущем. Для этого нежелательные явления из Дерева проблем преобразуются в решения, выраженные в виде «Позитивных достижений». Например, нежелательное явление «Не выстроены отношения с отделами закупок сетевых розничных операторов» преобразуется в позитивное достижение «Менеджеры по закупкам сетевых розничных операторов мотивированы к работе с компанией». Эти позитивные достижения фактически являются целями и представляются в виде диаграммы, показывающей иерархию средств/целей, которая называется Деревом целей.

Таким образом, Дерево целей может быть представлено как зеркальное отражение Дерева проблем, где отношения «причина - следствие» превращаются в «средство - цель». При этом возможно обнаружение пробелов в логике, которых не было видно в Дереве проблем. Чтобы их нивелировать, связи «средство - цель» должны быть проверены и реорганизованы должным образом. Законченное Дерево целей дает полную картину желаемой ситуации в будущем.

Пример Дерева целей в рамках нашего кейса по решению задачи увеличения объема продаж представлен на Рис. 2.

Рис.2: Пример Дерева целей

В завершение процесса анализа цели, имеющие отношения к схожим темам, должны быть объединены в группы, называемые Стратегиями. Такое объединение обеспечит основу для следующего этапа – анализа стратегий. В нашем примере можно выделить три стратегии, две из которых относятся к области продаж и одна – к области маркетинга (Рис. 3).

Этап 4. Определение оптимальной стратегии достижения целей проекта

Заключительный этап Фазы анализа заключается в выборе стратегии или стратегий, которые будут использованы для достижения желаемых целей. Анализ стратегий включает в себя принятие решения о том, какие цели будут включены в проект, а какие останутся за его рамками, а также определение конкретной цели и общих целей проекта. При этом проводится дополнительная проверка логики проекта, а также оценка эффективности тех или иных путей решения поставленной задачи.

Для проведения анализа стратегий подход Логической структуры использует Матрицу решений. Цель ее составления – дать оценку соответствия рассматриваемых стратегий ряду выбранных критериев, в числе которых могут быть:

- соответствие стратегии компании;
- наличие необходимого опыта у исполнителей;
- достаточность финансов;
- достижимость с учетом ограничений по времени;
- возможность длительного воздействия и пр.

В каждой ячейке Матрицы выставляется эмпирическая оценка соответствия стратегии критерию по выбранной шкале, например, от 0 до 10: 10 – наиболее соответствует критерию, 0 – наименее.

Пример простейшей формы Матрицы решений для нашего примера – в Табл. 2, пример анализа стратегий по Дереву целей – на Рис. 3.

Табл.2: Матрица решений

Рис.3: Пример анализа стратегий по Дереву целей

В зависимости от масштаба и количества предусматриваемых работ, выбранные стратегии могут вылиться либо в индивидуальный проект, либо в программу, состоящую из нескольких проектов. В нашем примере проект будет направлен на развитие торгового филиала и продаж в сетевой рознице, но не реализацию стратегии в сфере маркетинга. Эта стратегия получила минимальное количество баллов (29 баллов) и остается вне проекта. Возможно, для ее реализации потребуется выполнить отдельный проект в отделе маркетинга, где исполнители будут иметь соответсвующий опыт. И тогда речь будет идти о программе из двух проектов.

Фаза планирования

Этап 5. Заполнение Матрицы Логической структуры (МЛС) – резюме проекта

Главным продуктом подхода Логической структуры является Матрица логической структуры (далее Матрица). Она состоит из четырех колонок и четырех рядов. Описание информации, которая должна быть включена в Матрицу, дано в Табл. 3.

Источник: SIDA Guidelines for the Application of LFA in Project Cycle Management, 1996

Табл.3: Матрица Логической структуры

В первой колонке Матрица четко показывает логику вмешательства проекта в существующую негативную ситуацию (если действия будут предприняты – результаты будут получены и цель достигнута), а также описывает важные допущения и риски, лежащие в основе этой логики. Таким образом обеспечивается основа для проверки выполнимости проекта.

Цели, выбранные для включения в проект, помещаются в первую колонку Матрицы в следующем порядке:

1. Общая цель должна объяснять, почему данный проект важен для компании с точки зрения долгосрочной общей пользы и более широких суммарных выгод для собственников компании. Общие цели не будут достигнуты с помощью одного этого проекта – они потребуют также других программ;

2. Цель проекта должна быть направлена на решение основной задачи по развитию бизнеса и определена в показателях той выгоды, которую проект должен дать целевой группе;

3. Результаты описывают материальные и нематериальные продукты проекта. Они должны быть направлены на устранение главных причин основной проблемы, стоящей перед целевой группой. Получение результатов ведет к достижению цели проекта;

3. Действия – мероприятия, необходимые для получения результатов. Они кратко описывают то, что будет сделано в рамках проекта.

Обычно на этапе анализа становится очевидно, что один проект не может достичь всех выявленных целей. После выбора стратегии остаются цели, не включенные в логическую структуру, и другие внешние факторы, которые будут влиять на выполнение проекта и его долгосрочную жизнеспособность. Эти факторы формулируются как условия, которые должны быть выполнены для того, чтобы проект был успешным, и включаются как допущения в четвертую колонку логической структуры. При этом логика взаимосвязи утверждений, записанных в первой (Описание проекта) и четвертой колонке (Допущения) будет следующей:

ЕСЛИ адекватные ресурсы предоставлены, ТОГДА действия могут быть выполнены;
ЕСЛИ действия выполнены и допущения справедливы, ТОГДА результаты могут быть получены;
ЕСЛИ результаты получены и допущения справедливы, ТОГДА цель может быть достигнута;
ЕСЛИ цель достигнута, ТОГДА сделан вклад в общую цель.

Следующей задачей является определение показателей, которые будут использоваться для измерения достижения целей и результатов (колонка 2 Матрицы), и выбор источников информации об этих показателях (колонка 3). Выбранные объективно измеримые показатели показывают «точки отсчета», по сравнению с которыми прогресс в выполнении проекта будет контролироваться и оцениваться. Показатели, касающиеся Общей цели, обычно имеют более качественный характер, в то время как показатели, применяемые к Цели проекта и Результатам, должны быть количественными и измеримыми.

Пример заполнения Матрицы Логической структуры в рамках нашего кейса представлен в Табл. 4.

Табл.4: Пример заполнения Матрицы Логической структуры

Очень важным моментом является то, что Матрицу Логической структуры следует рассматривать как динамический инструмент, который подлежит переоценке и пересмотру по мере того, как происходит выполнение проекта и изменение обстоятельств. Ее не следует воспринимать как неизменное ограничительное предписание. Перефразируя известное в советском прошлом выражение, можно сказать: «Матрица Логической структуры – не догма, а руководство к действию».

Этап 6. Планирование деятельности

После завершения заполнения Матрицы планирование должно быть продолжено для того, чтобы внести в проект необходимые практические детали и составить план действий.

План действий – это метод представления мероприятий проекта, который определяет их логическую последовательность и взаимосвязи между ними. Он обеспечивает основу для распределения управленческой ответственности за выполнение каждого мероприятия. После подготовки плана действий можно приступать к работе по дальнейшей спецификации необходимых ресурсов и планированию расходов. Поскольку планы действий и ресурсов основаны на мероприятиях, внесенных в логическую структуру, обеспечивается прямая связь между планированием проекта и проектными целями.

Схема перехода от Матрицы логической структуры к операционному планированию изображена на Рис. 7.

Пошаговая процедура подготовки плана действий такова:

Шаг 1. Составить список основных мероприятий. Основные мероприятия, приведенные в Логической структуре, являются кратким изложением того, что проект должен сделать для достижения его целей. Теперь они могут быть использованы для подготовки плана, который будет определять действия проекта более детально.

Шаг 2. Разбить мероприятия на задачи и подзадачи, сделав их простыми настолько, чтобы ими можно было легко управлять. Сначала мероприятие разбивается на составные части, затем каждая из них – на составляющие ее подзадачи. На каждую подзадачу назначаются конкретные ответственные исполнители.

Шаг 3. Выяснить последовательность и зависимость мероприятий.

Шаг 4. Оценить сроки начала, продолжительности и завершения задач.

Шаг 5. Суммировать расписание основных мероприятий.

Шаг 6. Определить контрольные события. Простейшими событиями являются даты завершения каждого мероприятия.

Шаг 7. Определить необходимую квалификацию исполнителей.

Шаг 8. Распределить задачи среди членов группы.

Вся содержащаяся в плане действий информация может быть представлена в графическом формате, который называется графиком Гантта. Пример графика Гантта по реализации Действий 1.1., 1.2. и 1.3. из нашего кейса представлен на Рис. 8.

Рис.7: Схема перехода от МЛС к операционным планам

Рис.8: Пример плана действий (мероприятий) в форме диаграммы Гантта

Этап 7. Составление связанного графика выделения ресурсов и бюджета проекта

Когда основные мероприятия детализированы в плане действий, необходимо определить ресурсы для их выполнения. Расчеты затрат должны осуществляться на основе тщательного составленного плана выделения ресурсов. Затраты будут иметь существенное влияние на решение о финансировании проекта. В процессе составления плана ресурсов следует убедиться, что все необходимые средства для каждого мероприятия предусмотрены.

Так как впоследствии возникнет необходимость суммировать затраты, ресурсы должны быть сгруппированы по установленным категориям расходов. Затем должны быть установлены единицы измерения (штуки, сумма за период и т.п.), количество единиц за период и стоимость единицы. После внесения этой информации в таблицу можно легко подсчитать расходы за период и итоговые расходы по проекту.

Табл.5: Пример связанного с планом действий плана ресурсов и бюджета

Резюме

В рамках данной статьи основные инструменты и технология применения подхода Логической структуры к решению распространенной бизнес-задачи по увеличению объема продаж рассмотрены несколько упрощенно. Конечно, на практике применение этого подхода требует более тщательной проработки всех этапов анализа и планирования. Но потраченное время и силы окупаются сторицей при достижении поставленной цели. Анализ итогов многих проектов развития бизнеса, проведенный автором как в бытность руководителем компаний в реальном бизнесе, так и в годы консультационной практики, показал особую значимость ряда факторов для обеспечения высокой результативности проектов. К факторам успеха, обеспечивающим высокую результативность в достижении целей проекта, относятся:

• активное, ответственное и заинтересованное участие всех сторон проекта;
• четкая постановка задач и формулировка целей;
• реализм в оценках возможностей и реалистичная постановка целей;
• четкая связь между тем, что делается в рамках проекта (мероприятиями), и тем, чего нужно достичь (целями);
• способность учета рисков и управления ими;
• способность быстро реагировать на изменения среды проекта;
• прозрачная оценка качества промежуточных и итоговых результатов;
• четко определенные роли участников проекта и распределение ответственности;
• эффективное планирование мероприятий и использование ресурсов проекта.

В то же время факторы, перечисленные в первом столбце Табл. 6, ставят под вопрос не только успех проекта, но и возможность его адекватной оценки.

Табл. 6: Устранение негативных факторов с помощью Логической структуры проекта

Не подлежит сомнению, что правильное применение подхода Логической структуры позволяет обеспечить соблюдение всех перечисленных выше необходимых условий успешной реализации проектов и избежать самых распространенных ошибок, допускаемых сегодня менеджерами украинских предприятий.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 10 ноября 2009 года в рубрике «Творчество без купюр»

Фото: linkedin.com