Вы умеете определять рентабельность клиентов?

Идея читаемой вами статьи родилась у меня после очередного «ляпа» клиент-менеджера одного из банков. Оставив заявку на сайте с интересом к интернет-банкингу, мне не перезвонили, а после моего звонка не смогли внятно ответить, что я получу за свои деньги и когда? Думаю вам подобная ситуация хорошо знакома. Этот случай был не первый, но именно он переполнил чашу терпения. И это происходит сплошь и рядом, при всем том пафосе, с которым компании заявляют, что они у себя внедрили CRM. Естественно у меня возник вопрос: «А есть ли где-нибудь реально работающий CRM?».

Перед тем как ответить на него, предлагаю вспомнить статистику внедрения CRM в разных отраслях. Думаю, точные цифры приводить не стоит, обратимся просто к упоминаниям в СМИ типа «Такая-то компания внедрила CRM». В списке наиболее активных – поставщики техники и оборудования, банки и страховые компании, рекламные агентства и СМИ, телекоммуникационные и IТ-компании, поставщики бизнес-услуг и туристические агентства. Ничего необычного? Для меня примечательным является то, что около 60% всех компаний, внедряющих CRM, являются, по сути, поставщиками возобновляемых услуг. Это те организации, которые при использовании CRM должны получать наиболее ощутимые выгоды.

Хотели как лучше, получилось как всегда

Так что же такое CRM? Единая клиентская база? Процессы привлечения клиентов? Автоматизация документооборота? Или, может, инструменты для контроля менеджеров? А в теории суть CRM достаточно логична и проста – это привлечение новых клиентов и их развитие, а также выявление наиболее прибыльных клиентов и их удержание с целью максимизации получаемой прибыли. И кто же внедряет CRM, чтобы повысить рентабельность существующей клиентской базы? Да никто! За последние годы нам практически не встречалась такая задача. Все работают над привлечением новых покупателей, а вот существующими клиентами систематически не занимается никто.

Синица в руках

Пример из жизни. Два друга были клиентами одной и той же страховой компании, оба вели переговоры о продлении договора на следующий год. При этом первый из них, не владея хорошими навыками вождения, после первой же аварии получил возмещение, в несколько раз превышающее его расходы на страховку. Второй же, заплатив те же $1500 и проездив весь год без аварий, свою страховку так и не использовал.

Вопрос, кто из этих двух клиентов является для страховой компании более выгодным, можно считать риторическим. Но вот дальнейшее развитие событий было непредсказуемым. Во время переговоров первому клиенту удалось договориться о той же сумме страхового взноса и подписать договор на следующий год. В то же время, второму клиенту был предложен более высокий тариф. Обсуждение возможной скидки за безаварийную езду и продление договора ни к чему не привело. Заведомо рентабельный клиент выбрал другую страховую компанию.

Верхи не могут, а низы не хотят

Вы спросите, а почему же так происходит? Почему компания теряет выгодных для себя клиентов, даже не осознавая этого? Да потому что существующая схема управленческого учета и аналитики, основанной на нем, не подразумевает оценку рентабельности каждого отдельного клиента. Распределение доходов и затрат привязано к подразделениям и только в редких случаях – к людям. Естественно что, система мотивации персонала учитывает полученный доход, но никак не учитывает результирующую прибыль.

Более того, многие компании, внедряющие CRM, и не собираются что-либо менять. Первоочередные задачи – наведение порядка в клиентской базе и построение процессов по работе с клиентами. В результате, вместо полноценной системы, работающей на перспективу, получаем такую себе дорогостоящую «записную книжку». Фактически, вместо строительства теплого и уютного дома, мы только закладываем фундамент и ставим стены. Но ведь жить в таком доме еще нельзя.

Белки в колесе

Не менее значимой причиной текущего положения дел является принятая стратегия развития компании в ситуации быстрорастущего рынка. Самый простой способ удержаться – расти с той же скоростью. Клиентов хватает всем, и все нацелены на их привлечение. Рентабельность компании остается на уровне – значит, двигаемся дальше. В этой ситуации рассматривать прибыльность каждого клиента некогда, да и незачем. Вот поэтому мотивация продавцов нацелена на объем продаж. И вот по этой же причине продажа потенциальному покупателю считается более ценной для компании по сравнению с продажей существующему клиенту.

Истина где-то рядом

Но так было вчера. Что же мы видим сегодня? Первая реакция на кризис – поднять цены. Так сделали многие, чтобы компенсировать текущее падение спроса. И что в результате? Новых клиентов все так же мало, а многие существующие уходят в поиске более выгодных предложений. Но именно сейчас, когда большинство рынков остановилось или вовсе стагнирует, важно перейти на новый качественный уровень. Тем более, все уже давно и хорошо знают, что намного проще развивать существующую базу, чем привлекать новых клиентов. И это особенно для компаний, которые оказывают услуги. Например, в компании Mckinsey заявляют, что 80% их клиентов – существующие, и показатель прибыли на одного консультанта самый высокий в отрасли. Думаю, они не зря так говорят и делают.

А упомянутой страховой компании просто необходимо определять рентабельность своих клиентов, иначе последствия могут стать необратимыми. Гениальную методику изобретать не нужно – многие инструменты уже придуманы и успешно используются. Например, с использованием методики «Activity Based Costing» можно рассчитать суммарную стоимость клиента для компании. А технологии «Customer LifeTime Value» помогут определить ценность клиента на протяжении всего периода его взаимодействия с компанией.

В качестве послесловия хотел бы сказать, что если вы знаете рентабельность своих клиентов – снимаю перед вами шляпу. Если же нет – хочу предупредить, что время еще есть. Пока клиенты не ушли.

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 10 марта 2009 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Фото: Freeimages