Сопротивление цифровым преобразованиям, игнорирование и саботаж — известные проблемы для менеджмента, владельца или основателя бизнеса, внедряющих любые эволюционные процессы в организациях.
Мартин Пилецки (на фото), международный финтех-эксперт, ментор школы менеджмента «Академии АйТи», рассказывает, как заручиться поддержкой со стороны работников и преодолеть «борьбу» с качественными изменениями.
Управление изменениями — это систематический подход к переходу или трансформации. На первый взгляд может показаться, что этот процесс схож с управлением проектами: компания меняет технологии, условия — в общем, перестраивает свой фундамент ради определенной цели.
Однако в этом случае изменения в большей степени затрагивают технический аспект работы, в то время как человеческое восприятие «настраивает» именно управление изменениями.
Что мешает успешному течению трансформации
Во-первых, изменения спускают с цепи множество человеческих страхов. Все мы боимся потерять свободу, власть, должностные полномочия и, наконец, лишиться комфортных условий труда и денег. Джеймс О’Тул, автор книги Leading Change, составил список более чем из 30 причин, по которым люди сопротивляются переменам.
Среди них значатся: незрелость, эгоизм, неуверенность в себе, шок от будущего, тщетность усилий, незнание, цинизм, сила привычки, инерция, бездумность и др. Возглавляет этот список страх. Из-за него люди сопротивляются не только «плохим» переменам, которые усложняют их жизнь или просто бесполезны, но и тем, которые явно соответствуют их собственным интересам.
Сопротивление — первая реакция на трансформацию, так как людям требуется время, чтобы оценить издержки и выгоды перемен для себя.
Пандемия вывела изменения на более высокий уровень: подстраиваться под новую реальность пришлось всем. Но при этом ведущие специалисты по организационной перестройке сообщают, что показатель успехов трансформации включенных в список журнала Fortune компаний был намного ниже 50%.
В чем же кроются причины неудач организационных изменений?
Сотрудников компаний, которые столкнулись с трудностями трансформации, попросили назвать факторы, помешавшие успеху. Данные института управления проектами PMI вырисовывают интересную картину. Лишь 14% опрошенных не разобрались с новой технологией, поэтому не смогли ввести ее в обиход.
Далее эксперты отмечают такие причины, как неправильно определенные цели (17%), отсутствие эффективного общения (20%) и незнакомые рамки (17%). Самым популярным фактором неудач работники посчитали плохие навыки управления проектами (32%): «Нами плохо руководили, не смогли объяснить, что делать, мы не знали, куда идем».
Что еще заставляет сотрудников тревожиться и выступать против изменений
- Предыдущие изменения не дали положительного результата в связи с тем, что они были внезапны, неожиданны, несогласованны или просто плохо внедрены.
- Отсутствие обратной связи от руководства увеличивает страх из возможных негативных последствий для сотрудников.
- Ошибки в коммуникации: не говорим о проблемах или не объясняем, что понимаем их причины.
- Цели изменений настолько неопределенны, что приводят к неуверенности.
Что происходит с компанией, переживающей изменения
Обычно сопротивление начинается спустя один-два месяца после начала преобразований. В это время увеличивается нагрузка на управленческую команду и большую часть персонала: люди хотят «как раньше». Недовольство коллектива сталкивается с недовольством руководства, на которое в этот период обрушивается лавина новых и обострившихся старых проблем.
Кривая Джона Фишера, основанная на исследовании психиатра Элизабет Кюблер-Росс, показывает разные сценарии возможных событий. Каждый сотрудник с разной степенью погруженности обязательно пройдет через несколько стадий: отрицание, гнев, торг, депрессию и наконец придет к принятию.
Все это приведет к перераспределению сил в команде: отчетливо выявится соответствие или несоответствие персонала занимаемым должностям, обнаружатся новые лидеры, обострится борьба за сферы влияния.
Нужно радоваться этим состояниям — ведь это маркер того, что трансформация происходит. Как говорится, «уголь становится алмазом только под давлением».
Как управлять изменениями в условиях цифровой трансформации
В условиях цифровой трансформации роль ответственного за управление изменениями отводится директору по цифровизации – CDTO.
Цифровая трансформация – это не только использование технологий. Это, прежде всего, трансформация людей и мышления. Это использование идей, полученных с помощью технологий, для преобразования бизнес-процессов, моделей и организационной культуры.
Такую трансформацию способны осуществлять лидеры, талантливые менеджеры, с развитым эмоциональным интеллектом, умеющие управлять изменениями. Организации, которые выбирают руководителей, способных изменяться и обеспечивать благоприятную атмосферу в компании в условиях цифровых преобразований, с большей вероятностью добиваются успеха.
Вот 5 составляющих успешного управления изменениями в условиях цифровой трансформации:
1. Введите в практику регулярные опросы
Получая обратную связь от сотрудников, вы будете узнавать честную картину происходящего. Опросы могут быть как анонимными, так и адресными — выберите удобный для вашей компании формат.
2. Заранее просчитайте, в выгодной ли вы позиции
Изменения можно вводить, пользуясь приблизительным раскладом: 30% поддерживают перемены, 50% остаются нейтральными, 20% против.
3. Составьте понятный план
С целями, задачами, перечнем действий и конкретных результатов, чтобы, смотря на него, сотрудники понимали, почему руководство хочет все изменить.
4. Вводите все изменения единовременно
Если трансформировать только один критерий — оплату труда или стиль руководства — рано или поздно все вернется на круги своя. Четко объясните потребности перемен, а также уделите внимание установлению нормального рабочего климата.
5. Подрывайте позиции противника изменений
Празднуйте даже маленькие победы на пути к вашей цели и дайте почувствовать каждому сотруднику причастность к общему успеху.
Для цифрового мира нужны управленцы с мышлением и готовностью что-то менять. Лидерам необходимо научиться трансформироваться, чтобы принимать и понимать инновации и осуществлять изменения.
Мартин Пилецки является главным ментором программы MBA с концепцией «IT с человеческим лицом» – «Лидер цифровой трансформации».
Программа направлена на руководителей, возглавляющих инновации, а также будущих и начинающих руководителей цифровых преобразований.
На программе выпускники получают вдохновляющие бизнес-идеи от менторов. Связи, на которые ушли бы годы. Разрабатывают дипломный проект – полноценную индивидуальную стратегию цифровой трансформации для своей организации. Выходят на качественно новый уровень управления изменениями, людьми, проектами и процессами.
По результатам обучения слушатели получат:
- Знания, которых нет в интернете.
- Вдохновляющие бизнес-идеи.
- Связи, на которые ушли бы годы.
- Готовую стратегию цифровой трансформации для своих задач (дипломная работа – разработка стратегии под ваш бизнес).
- Живое общение с лидерами рынка.
В ходе обучения слушатели будут лично взаимодействовать с самыми успешными профессионалами рынка.
Узнать подробнее о программе можно на сайте Академии АйТи
Партнерский материал
