Вопрос контроля рабочего времени всегда был в списке важнейших задач в управлении бизнес-процессов. После пандемии он стал одним из ключевых для спасения практически любого бизнеса.
Показатель эффективности сотрудника, с высокой степенью уверенностью можно сказать, измеряется его вовлеченностью в процесс. При текущем, довольно развитом уровне доступности знаний и информации, опыт и заявленные навыки имеют лишь отдаленно потенциальный характер. Взять под контроль процессы компании, а именно фиксировать каждый шаг сотрудника — мечта каждого владельца бизнеса и сегодня как никогда близка к реализации, по одной простой причине — больше нельзя ждать. С этой точки зрения онлайн-работа предоставляет идеальные условия для наполнения цифрового поля компании — ее экосистемы.
Еще до кризиса к нам обратился владелец компании, строящей аэропорты. Перед компанией стояла задача: не набирая новых сотрудников в управляющую компанию, реализовать грандиозный проект по строительству нового аэропорта, и при этом, чтобы эффективность сотрудников не только не упала, но и выросла. Стоимость внедрения объекта была более 20 млрд рублей, что многократно превышало стоимость предыдущих проектов и оборот компании в целом.
Желаемый результат
В каждый момент времени нужно было показывать на планшете владельца компании результаты деятельности компании в виде цифр по четырем ключевым показателям:
- Сроки по каждому процессу — «начало», «окончание», а точнее суммарный показатель.
- Влияние сроков каждого процесса на общий результат и его последовательность.
- Выплаченные деньги подрядчикам, привязанные к срокам и процессам.
- Оценка качества выполненной работы по каждому процессу.
Решение задачи начали с того, что предложили описать рабочие процессы как есть сейчас, и представили вариант как должно быть в будущем. В общем, ничего особенного с точки зрения консалтинга, но не IT-технологий. Новую экосистему предложили написать в виде «ролевой системы», в которой контроль вводится с помощью идентификации сотрудника и фиксации реперных точек через действия сотрудника на цифровом поле.
В классическом понимании «ролевых» CRM, ERP-систем разделяют несколько главных процессных участников, которые наполняют цифровое поле. Вместе с тем большинство стандартных систем главными пунктами в своей работе считают «ввод данных», интеграцию с другими системами компании, но не процессный подход, который позволяет контролировать время сотрудников.
Подобная информационная система ставит «ролевую модель» процессов во главе системы. В ней важнее не ввод данных, а процесс работы целиком. Каждый процесс охватывает все отделы и ключевых сотрудников компании, включая генерального, коммерческого, финансового директоров, которые выступают в роли контролеров и согласующих.
Как составляется цифровая карта рабочих процессов
В системе выделяется несколько ролей, которые могут выполнять неограниченное количество сотрудников. Главная особенность в такой системе в том, что администраторы могут назначать права на те или иные действия, что обеспечивает беспрерывную работу процессов компании.
- Владелец процесса — тот, кто запускает его и отвечает за главные KPI компании. Он инициирует новые отношения с клиентами, задает в системе новый договор.
- Исполнитель процесса фиксирует начало и окончание, пребывает внутри процессов.
- Согласующий процесса ведет промежуточный контроль технической части и бюджета по проекту.
- Контролер процесса, имея определенные показатели по времени и качеству исполнения процессов, проверяет количественные и качественные показатели по всем процессам, управляет обратной связью.
Каждый из этих уровней создает цифровую карту событий, которая в конечном счете и составляет эффективность бизнеса через его процессы. Собственник компании при этом может находиться в любой точке мира, и в любой момент времени видеть целостную картину своего бизнеса.
Таблица № 1. Оценка вовлеченности сотрудников в процессы компании.
Сотрудники 1, 5, 6, имеют низкую вовлеченность в рабочий процесс. Именно их работа являются фокусом для усиления действий и понимания причин низкой производительности, вовлеченности в рабочее время.
Вместе с тем средний и высокий уровни тоже нуждаются во внимании. Высокая степень вовлеченности может связана как с высокой производительностью, так и с неоцененностью потенциала самого процесса.
|
№ |
Удовлетворенность своими процессами |
Степень связи с другими процессами |
Вектор движения функционала |
|
Сотрудник 1 |
Высокая |
Высокая |
Вовлечение в другие процессы |
|
Сотрудник 2 |
Высокая |
Высокая |
Вовлечение в другие процессы |
|
Сотрудник 3 |
Высокая |
Высокая |
Обучающая функция |
|
Сотрудник 4 |
Низкая |
Высокая |
Переключение на другие процессы (замена) |
|
Сотрудник 5 |
Низкая |
Высокая |
Вовлечение в другие процессы |
|
Сотрудник 6 |
Высокая |
Низкая |
Обучающая функция |
Таблица № 2 Уровень удовлетворенности сотрудников компании и связи рабочих процессов как показатель вектора движения в функциональном развитии сотрудника.
Вектор движения каждого сотрудника и есть результат того, как развиваются сотрудники. У них есть возможность передвигаться по карьерной лестнице, охватывая больше процессов в компании или совершать горизонтальный переход.
Основные процессы внедряли с сопротивлением персонала
В первую очередь, был достигнут максимальный уровень контроля времени сотрудника. Если топ-менеджер приходит и просит разобраться в ситуации полгода, чтобы принимать решения — это прямой убыток собственника. Любая работа должна быть прозрачна и измерима, если она оплачивается.
Если ключевой сотрудник приносит одного большого клиента один раз в месяц, а все остальное свое время посвящает вводным встречам, перекурам и совещаниям, то это первичный признак того, что сам работник не получает удовлетворения, а несчастливый топ-менеджер даже с блестящими результатами на долгосрочном периоде не повлияет позитивно на развитие компании.
Стало намного проще выявлять сбои в цепочках процессов на уровне глубинных ценностей. Если простой одного сотрудника составляет более одного часа (например, простоя строителя), значит либо процессы нуждаются в оптимизации, либо что-то не так с производительностью сотрудника. Процессы должны протекать беспрерывно во времени, что отражается на цифровом поле «началом» и «концом» процесса.
Скорость взаимодействия между отделами внутри управляющей компании выросла в несколько раз, благодаря внедрению инструмента «согласования».
Появилась возможность менять процессы прямо во время внедрения системы, в зависимости от времени их завершения и уровня удовлетворенности.
Прозрачность задач, которые видны были всем сотрудникам цифрового поля, создавала культуру быстрого реагирования, чтобы «статусы не накопились».
Не получилось внедрять систему в кратчайшие сроки, чтобы все проекты были реализованы через нее. К сожалению, высокая степень сопротивления внедрения новой системы, да и просто любой новизны, настолько высока, что приходится задействовать все административные ресурсы и приказы для этого, что тянется во времени в несколько раз дольше запланированного.
Ролевой подход к процессам — ключевой инструмент
Процессный контроль, а точнее фиксация действий сотрудника выступают фильтром для того, чтобы определять самые эффективные сферы и типы сотрудников. Если сотруднику тяжело иметь высокую степень вовлеченности в процесс, может быть он занимается совсем не своим делом, и ему пора переходить в новую — в более нужную отрасль и заниматься делом для души?
Оптимальный охват рабочего времени сотрудника — на цифровом поле можно проследить все процессы за конкретный отрезок времени — важный показатель вовлеченности сотрудника в процесс, и составлять он должен от 80% общего рабочего времени сотрудника.
В XXI веке практически не осталось недоступных знаний в управлении или сложностей в повышении квалификации. Вместе с тем проблема эффективности и полезного контроля для устойчивого развития — действительно, вопрос, нуждающийся в исследованиях и принятии решений через мягкий контроль и глубинные ценности компаний.
Читайте также:
Именно так! Считаю мою борьбу с учётом просиженных штанов принципиальной! Личным примером - всегда уходил с работы, когда появлялась дурацкая, лишняя, неоправданная отчётность: сколько часов, на каких проектах, задача/подзадача/под-подзадача в кейсе, план по факту наличия...
Бред. Людей продвигающих системы контроля считаю врагами Отечества.
))
Несомненно, видимо есть отрасли, гда такая отчётность оправдана. Например, один начальник и тысяча курьеров, продавцов сминимальным набором функций.
Поражает что люди находят себе клиентов и играются за их счет. Мы можем только завидовать подобным умениям.
По материалам данной статьи - мне сразу же вспомнился "планшет Милера" за 4 млн.$, на разработку и внедрение которого в своё время был объявлен конкурс. Там как раз планшет был оформлен как "остриё всех аналитических ресурсов компании" и должен был служить нструментом для принятия взвешенных решений . Помогло это газпрому "переиграть всех"? Нет.
Ваше творчество - это прекрасный мост между реальным миром и программистами. Очень уважаю, так держать!
Спасибо за интересный комментарий, Сергей!
Попытки порыться в девайсах особенно популярны в эпоху начала IOT.
А какие процессы пробовали контролировать с сыном?
Речь в статье, конечно же, о "реперных точках" и о "поточном управлении", что и нуждается в оптимизации. Очень часто "получение новой информации в строительном процессе" приводит к задержке сроков, для этого и нужно управлять временем и ключевыми точками.
Есть данные, что не помог?
Без игры и обычный стартап не отправит людей в космос.
Максим, желание тщательно разобраться (что мне нравится) в русском языке уводит от сути, тем не менее - отвечу согласно написанному тексту:
1а)прозрачность - это как раз "степень заметности" - то, что видно, а главное - всем. Если не фиксировать процессы, то задачи становятся незаметными внутри рабочего поля, а их приоритет выполнения тоже может зависеть только от человеческого фактора, который первостепенный, естественно, но алгоритм помогает ему в этом.
1б)Сотрудники цифрового поля - это все, кто входит в управляющую компанию, в общем говоря - в офис. Строители (хотя, не все) не работают в цифровом поле. В тексте как раз акцент делается на том, что во главе логики системы находится не простой ввод данных, а фиксация процессов.
1в,г) Прозрачность задач и их заметность создаёт культуру "быстрого реагирования". Иногда, чтобы подчеркнуть важность сути приходится вот так вот витиевато выражаться. Что такое кульутра "быстрого реагирования"? Когда прилетела задача, ее сразу же берут в оборот и ставят статус "в работе", чем быстрее берутся задачи в работу, тем меньше "накопленных статусов" - читайте push-уведомлений.
2)Ну, где же вы увидели про "тотальный" контроль? Система про эффективность и желание делать улучшения с двух сторон: как в изменениях процессов, так и в комптенциях специалистов, занятых процессами . Самое серьезное ограничение - сопротивление людей к самообучению и работе в самонаучаюшейся системе, что чаще всего, подразумевает постоянные изменения.
3.Смотря что понимать под эффективностью? Если нахождение оптимального состояния "процесс-сотрудник" - тогда могут ещё как!
4. Если после ответа на 3-й пункт мнение не изменилось, то можно дальше обсуждать.
Кристина, если под ЮТ вы подразумеваете "юный техник", то эту стадию я прошёл лет так 40 назад, и год моего рождения совпадает с годом начала выхода журнала...
Я с помощью сына на однокристальном контроллере не процессы взял на контроль, а события, происходящие перед устройством, т.к. это устройство с датчиками, контролирующими перемещения, температуру и освещённость перед ним, и дающем корректирующие сигналы.
По теме контроля - слава богу, с сыном совместно ничего не делаем, он инженером работает, и у него регламенты технические....
Конечно, смотрите новости! Несмотря на все выбитые от государства преференции, газпром в глубокой яме.... Планшет Миллера был и остался престижной игрушкой