Вопрос контроля рабочего времени всегда был в списке важнейших задач в управлении бизнес-процессов. После пандемии он стал одним из ключевых для спасения практически любого бизнеса.
Показатель эффективности сотрудника, с высокой степенью уверенностью можно сказать, измеряется его вовлеченностью в процесс. При текущем, довольно развитом уровне доступности знаний и информации, опыт и заявленные навыки имеют лишь отдаленно потенциальный характер. Взять под контроль процессы компании, а именно фиксировать каждый шаг сотрудника — мечта каждого владельца бизнеса и сегодня как никогда близка к реализации, по одной простой причине — больше нельзя ждать. С этой точки зрения онлайн-работа предоставляет идеальные условия для наполнения цифрового поля компании — ее экосистемы.
Еще до кризиса к нам обратился владелец компании, строящей аэропорты. Перед компанией стояла задача: не набирая новых сотрудников в управляющую компанию, реализовать грандиозный проект по строительству нового аэропорта, и при этом, чтобы эффективность сотрудников не только не упала, но и выросла. Стоимость внедрения объекта была более 20 млрд рублей, что многократно превышало стоимость предыдущих проектов и оборот компании в целом.
Желаемый результат
В каждый момент времени нужно было показывать на планшете владельца компании результаты деятельности компании в виде цифр по четырем ключевым показателям:
- Сроки по каждому процессу — «начало», «окончание», а точнее суммарный показатель.
- Влияние сроков каждого процесса на общий результат и его последовательность.
- Выплаченные деньги подрядчикам, привязанные к срокам и процессам.
- Оценка качества выполненной работы по каждому процессу.
Решение задачи начали с того, что предложили описать рабочие процессы как есть сейчас, и представили вариант как должно быть в будущем. В общем, ничего особенного с точки зрения консалтинга, но не IT-технологий. Новую экосистему предложили написать в виде «ролевой системы», в которой контроль вводится с помощью идентификации сотрудника и фиксации реперных точек через действия сотрудника на цифровом поле.
В классическом понимании «ролевых» CRM, ERP-систем разделяют несколько главных процессных участников, которые наполняют цифровое поле. Вместе с тем большинство стандартных систем главными пунктами в своей работе считают «ввод данных», интеграцию с другими системами компании, но не процессный подход, который позволяет контролировать время сотрудников.
Подобная информационная система ставит «ролевую модель» процессов во главе системы. В ней важнее не ввод данных, а процесс работы целиком. Каждый процесс охватывает все отделы и ключевых сотрудников компании, включая генерального, коммерческого, финансового директоров, которые выступают в роли контролеров и согласующих.
Как составляется цифровая карта рабочих процессов
В системе выделяется несколько ролей, которые могут выполнять неограниченное количество сотрудников. Главная особенность в такой системе в том, что администраторы могут назначать права на те или иные действия, что обеспечивает беспрерывную работу процессов компании.
- Владелец процесса — тот, кто запускает его и отвечает за главные KPI компании. Он инициирует новые отношения с клиентами, задает в системе новый договор.
- Исполнитель процесса фиксирует начало и окончание, пребывает внутри процессов.
- Согласующий процесса ведет промежуточный контроль технической части и бюджета по проекту.
- Контролер процесса, имея определенные показатели по времени и качеству исполнения процессов, проверяет количественные и качественные показатели по всем процессам, управляет обратной связью.
Каждый из этих уровней создает цифровую карту событий, которая в конечном счете и составляет эффективность бизнеса через его процессы. Собственник компании при этом может находиться в любой точке мира, и в любой момент времени видеть целостную картину своего бизнеса.
Таблица № 1. Оценка вовлеченности сотрудников в процессы компании.
Сотрудники 1, 5, 6, имеют низкую вовлеченность в рабочий процесс. Именно их работа являются фокусом для усиления действий и понимания причин низкой производительности, вовлеченности в рабочее время.
Вместе с тем средний и высокий уровни тоже нуждаются во внимании. Высокая степень вовлеченности может связана как с высокой производительностью, так и с неоцененностью потенциала самого процесса.
|
№ |
Удовлетворенность своими процессами |
Степень связи с другими процессами |
Вектор движения функционала |
|
Сотрудник 1 |
Высокая |
Высокая |
Вовлечение в другие процессы |
|
Сотрудник 2 |
Высокая |
Высокая |
Вовлечение в другие процессы |
|
Сотрудник 3 |
Высокая |
Высокая |
Обучающая функция |
|
Сотрудник 4 |
Низкая |
Высокая |
Переключение на другие процессы (замена) |
|
Сотрудник 5 |
Низкая |
Высокая |
Вовлечение в другие процессы |
|
Сотрудник 6 |
Высокая |
Низкая |
Обучающая функция |
Таблица № 2 Уровень удовлетворенности сотрудников компании и связи рабочих процессов как показатель вектора движения в функциональном развитии сотрудника.
Вектор движения каждого сотрудника и есть результат того, как развиваются сотрудники. У них есть возможность передвигаться по карьерной лестнице, охватывая больше процессов в компании или совершать горизонтальный переход.
Основные процессы внедряли с сопротивлением персонала
В первую очередь, был достигнут максимальный уровень контроля времени сотрудника. Если топ-менеджер приходит и просит разобраться в ситуации полгода, чтобы принимать решения — это прямой убыток собственника. Любая работа должна быть прозрачна и измерима, если она оплачивается.
Если ключевой сотрудник приносит одного большого клиента один раз в месяц, а все остальное свое время посвящает вводным встречам, перекурам и совещаниям, то это первичный признак того, что сам работник не получает удовлетворения, а несчастливый топ-менеджер даже с блестящими результатами на долгосрочном периоде не повлияет позитивно на развитие компании.
Стало намного проще выявлять сбои в цепочках процессов на уровне глубинных ценностей. Если простой одного сотрудника составляет более одного часа (например, простоя строителя), значит либо процессы нуждаются в оптимизации, либо что-то не так с производительностью сотрудника. Процессы должны протекать беспрерывно во времени, что отражается на цифровом поле «началом» и «концом» процесса.
Скорость взаимодействия между отделами внутри управляющей компании выросла в несколько раз, благодаря внедрению инструмента «согласования».
Появилась возможность менять процессы прямо во время внедрения системы, в зависимости от времени их завершения и уровня удовлетворенности.
Прозрачность задач, которые видны были всем сотрудникам цифрового поля, создавала культуру быстрого реагирования, чтобы «статусы не накопились».
Не получилось внедрять систему в кратчайшие сроки, чтобы все проекты были реализованы через нее. К сожалению, высокая степень сопротивления внедрения новой системы, да и просто любой новизны, настолько высока, что приходится задействовать все административные ресурсы и приказы для этого, что тянется во времени в несколько раз дольше запланированного.
Ролевой подход к процессам — ключевой инструмент
Процессный контроль, а точнее фиксация действий сотрудника выступают фильтром для того, чтобы определять самые эффективные сферы и типы сотрудников. Если сотруднику тяжело иметь высокую степень вовлеченности в процесс, может быть он занимается совсем не своим делом, и ему пора переходить в новую — в более нужную отрасль и заниматься делом для души?
Оптимальный охват рабочего времени сотрудника — на цифровом поле можно проследить все процессы за конкретный отрезок времени — важный показатель вовлеченности сотрудника в процесс, и составлять он должен от 80% общего рабочего времени сотрудника.
В XXI веке практически не осталось недоступных знаний в управлении или сложностей в повышении квалификации. Вместе с тем проблема эффективности и полезного контроля для устойчивого развития — действительно, вопрос, нуждающийся в исследованиях и принятии решений через мягкий контроль и глубинные ценности компаний.
Читайте также:
К сожалению, среди драйверов успехе Газпрома планшет занимает мизерную долю. Следовательно, нужно оценивать саму работу планшета - достигли ли они поставленных целей, а не работу компании в целом. Если бы речь шла о технологической платформе - как о основе бизнеса, я бы согласилась с Вашим утверждением.
IOT - Internet Of Things - Интернет вещей.
выражу своё личное мнение от прочтения статьи.
есть собственник, который не хочет мотивировать сотрудников, не хочет с ними работать - ну там убрать старых бездельников, набрать новых.
собственник хочет чтобы он нажал кнопочку на планшетике и "бздынь" - сразу и количество проектов увеличилось и работать все стали , не тратя времени на перекуры/пересуды/прокрастинацию/сёрфинг в интернетике и прочее.
я б таким собственникам порекомендовал почитать о Вадиме Туманове, был такой советский заключённый, который с помощью отбора персонала и мотивации отобранного персонала, добился выдачи его бригадой и 200 и 300 процентов плана (ну а план для рядовых зэков, думаю, задирали без оглядки на перекуры/пересуды/прокрастинацию/сёрфинг в интернетике и прочее.)
японцы придумали "кайдзен" и пожизненный найм, чтобы сотрудник чувствовал себя на работе, как в семье и работал с максимальной отдачей, как для своей семьи.
а оказывается надо было лишь заняться учётом рабочего времени.
но тут сразу нестыковочка - рабочее время зэков было учтено, думаю, вплоть до получаса. а что-то не получалось выжать с зэков 300 процентов?
японцы педантичные люди, думаю у них с учётом времени всё хорошо, зачем перемудривать с "кайдзеном"?
В каком-же контексте он обо всём этом думает? Что-то мне подсказывает, что у него таки есть ключевые критерии (показатели) деятельности, обеспечившей результаты. Он же понимает в чём отличие (критерии) "плохой" деятельности от "хорошей".
KPI (ключевые показатели деятельности), по идее, включают две составляющие, показатели результативности и показатели эффективности. Типа, "всё всегда работает" и "это почти ничего не стоит". Измеряется соответственно насколько "всё всегда" и насколько "почти ничего". Конечно, это не количество секунд (с отчетом) вовлеченности в процесс ....) и прочая белиберда типа "показатель вектора движения в функциональном развитии сотрудника"
IOT - Internet Of Things- ещё одно достаточно неудачное понятие! Мне, например, неинтересно, чтобы происходящие в моём доме события, а особенно видеоряд и звуковые колебания "шли" ко мне же через "чужой" сервис, минимум неудобств от этого - лишняя контекстная реклама из всех "вещей с интернетом", максимум - график моего нахождения дома....
По планшету Миллера - в конкурсном задании ключевым параметром было "для принятия стратегически верных и обоснованных решений"...
Результат - трубоукладчик невесть где болтается по морям и портам, в Китай газ не удалось продать за деньги...
Но при отжатых по ресурсу "газ" налоговых преференциях все накладные расходы - капля в океане! Поэтому газпром богатый, а все внутрироссийские потребители газа - бедные!
Интересная и информативная статья!!
На самом деле, ровно наоборот.
ЗЫ, а какую мысль вы хотели доенести свои абзацем: "Прозрачность задач, которые видны были всем сотрудникам цифрового поля, создавала культуру быстрого реагирования, чтобы «статусы не накопились" ?
Мне кажется что начальный текст этого абзаца и то, что вы написали в ответ на мой комментрий - это две большие разницы.
В другой теме обсждали.. Моя ИМХА - люди сопротивляются, потому что не видят как обучение может им помочь решить им их проблемы.. Я бы начал с разговора - что дает людям работа, что люди дают организации..
Но вначале все-таки определился бы с тем, кто для вас сотрудники - "Очень интересный вопрос про "наняли сотрудника или купили его" а в чем разница, в качестве результата?" - товарищи в работе, или купленный инструмен для решения Ваших проблем?
Я не понимаю, что такое оптимальное состояние "процесс-сотрудник" - это вещь очень субъективная и зависиот от того, кто оптимизирует. Под эффективностью я понимаю количество затраченных ресурсов для достижения цели.
Не изменились, так что по Вашему вовлеченность?
Затраченные ресурсы безусловно. Для достижения цели - сомнительно.
Цель может быть не достигнута, или перевыполнена. С чем будем сравнивать затраченные ресурсы?
Двум сотрудникам поставили задачу - установить лампы для освещения 1 и 2- го этажа офисного здания.
Первый затратил ресурсов на 5000 руб. И установил на 1 м этаже 10 ламп эквивалента 60 Вт каждая.
Второй затратил ресурсов на 5500 руб и установил 15 ламп эквивалента 100 вт каждая.
Кто более эффективен?
задача выполняется так, как поставлена..
Какая была цель задания? Осветить этаж в соотвествии со СНИПом? или вставить в каждый цоколь по лампе? да и сравнивать разные цели или ресурсы на их выполнение можно только выбора общего базиса.. Иначе будем сравнивать стоимость теплого и мягкого..
Я бы говорил что задача освещения этажа выполняется более эффектино, если на решение этой задачи тратится меньшее количество ресурсов..
Тоже хороший такой пример: Вроде бы как гитлеровская Германия затратила в сто раз меньше ресурсов на атомный проект чем США, но прошла по нему около 10%. Она была более эффективна в этом направлении?
Мне кажется, смотря что считать результатом. Если взырыв Бомбы, то США, так как они достигли результата, если пройти как можно дальше за величину в 1% от общих ресурсов, то ответ другой..
Вот именно. Поэтому эффективность характеризует затраты ресурсов не на достижение цели, а на единицу продукции. Или иначе. Количество продукции на единицу затраченных ресурсов