Как контролировать время сотрудников через процессы

Вопрос контроля рабочего времени всегда был в списке важнейших задач в управлении бизнес-процессов. После пандемии он стал одним из ключевых для спасения практически любого бизнеса.

Показатель эффективности сотрудника, с высокой степенью уверенностью можно сказать, измеряется его вовлеченностью в процесс. При текущем, довольно развитом уровне доступности знаний и информации, опыт и заявленные навыки имеют лишь отдаленно потенциальный характер. Взять под контроль процессы компании, а именно фиксировать каждый шаг сотрудника — мечта каждого владельца бизнеса и сегодня как никогда близка к реализации, по одной простой причине — больше нельзя ждать. С этой точки зрения онлайн-работа предоставляет идеальные условия для наполнения цифрового поля компании — ее экосистемы.

Еще до кризиса к нам обратился владелец компании, строящей аэропорты. Перед компанией стояла задача: не набирая новых сотрудников в управляющую компанию, реализовать грандиозный проект по строительству нового аэропорта, и при этом, чтобы эффективность сотрудников не только не упала, но и выросла. Стоимость внедрения объекта была более 20 млрд рублей, что многократно превышало стоимость предыдущих проектов и оборот компании в целом.

Желаемый результат

В каждый момент времени нужно было показывать на планшете владельца компании результаты деятельности компании в виде цифр по четырем ключевым показателям:

1. Сроки по каждому процессу — «начало», «окончание», а точнее суммарный показатель.
2. Влияние сроков каждого процесса на общий результат и его последовательность.
3. Выплаченные деньги подрядчикам, привязанные к срокам и процессам.
4. Оценка качества выполненной работы по каждому процессу.

Решение задачи начали с того, что предложили описать рабочие процессы как есть сейчас, и представили вариант как должно быть в будущем. В общем, ничего особенного с точки зрения консалтинга, но не IT-технологий. Новую экосистему предложили написать в виде «ролевой системы», в которой контроль вводится с помощью идентификации сотрудника и фиксации реперных точек через действия сотрудника на цифровом поле.

В классическом понимании «ролевых» CRM, ERP-систем разделяют несколько главных процессных участников, которые наполняют цифровое поле. Вместе с тем большинство стандартных систем главными пунктами в своей работе считают «ввод данных», интеграцию с другими системами компании, но не процессный подход, который позволяет контролировать время сотрудников.

Подобная информационная система ставит «ролевую модель» процессов во главе системы. В ней важнее не ввод данных, а процесс работы целиком. Каждый процесс охватывает все отделы и ключевых сотрудников компании, включая генерального, коммерческого, финансового директоров, которые выступают в роли контролеров и согласующих.

Как составляется цифровая карта рабочих процессов

В системе выделяется несколько ролей, которые могут выполнять неограниченное количество сотрудников. Главная особенность в такой системе в том, что администраторы могут назначать права на те или иные действия, что обеспечивает беспрерывную работу процессов компании.

• Владелец процесса — тот, кто запускает его и отвечает за главные KPI компании. Он инициирует новые отношения с клиентами, задает в системе новый договор.
• Исполнитель процесса фиксирует начало и окончание, пребывает внутри процессов.
• Согласующий процесса ведет промежуточный контроль технической части и бюджета по проекту.
• Контролер процесса, имея определенные показатели по времени и качеству исполнения процессов, проверяет количественные и качественные показатели по всем процессам, управляет обратной связью.

Каждый из этих уровней создает цифровую карту событий, которая в конечном счете и составляет эффективность бизнеса через его процессы. Собственник компании при этом может находиться в любой точке мира, и в любой момент времени видеть целостную картину своего бизнеса.

Таблица № 1. Оценка вовлеченности сотрудников в процессы компании.

Сотрудники 1, 5, 6, имеют низкую вовлеченность в рабочий процесс. Именно их работа являются фокусом для усиления действий и понимания причин низкой производительности, вовлеченности в рабочее время.

Вместе с тем средний и высокий уровни тоже нуждаются во внимании. Высокая степень вовлеченности может связана как с высокой производительностью, так и с неоцененностью потенциала самого процесса.

Таблица № 2 Уровень удовлетворенности сотрудников компании и связи рабочих процессов как показатель вектора движения в функциональном развитии сотрудника.

Вектор движения каждого сотрудника и есть результат того, как развиваются сотрудники. У них есть возможность передвигаться по карьерной лестнице, охватывая больше процессов в компании или совершать горизонтальный переход.

Основные процессы внедряли с сопротивлением персонала

В первую очередь, был достигнут максимальный уровень контроля времени сотрудника. Если топ-менеджер приходит и просит разобраться в ситуации полгода, чтобы принимать решения — это прямой убыток собственника. Любая работа должна быть прозрачна и измерима, если она оплачивается.

Если ключевой сотрудник приносит одного большого клиента один раз в месяц, а все остальное свое время посвящает вводным встречам, перекурам и совещаниям, то это первичный признак того, что сам работник не получает удовлетворения, а несчастливый топ-менеджер даже с блестящими результатами на долгосрочном периоде не повлияет позитивно на развитие компании.

Стало намного проще выявлять сбои в цепочках процессов на уровне глубинных ценностей. Если простой одного сотрудника составляет более одного часа (например, простоя строителя), значит либо процессы нуждаются в оптимизации, либо что-то не так с производительностью сотрудника. Процессы должны протекать беспрерывно во времени, что отражается на цифровом поле «началом» и «концом» процесса.

Скорость взаимодействия между отделами внутри управляющей компании выросла в несколько раз, благодаря внедрению инструмента «согласования».

Появилась возможность менять процессы прямо во время внедрения системы, в зависимости от времени их завершения и уровня удовлетворенности.

Прозрачность задач, которые видны были всем сотрудникам цифрового поля, создавала культуру быстрого реагирования, чтобы «статусы не накопились».

Не получилось внедрять систему в кратчайшие сроки, чтобы все проекты были реализованы через нее. К сожалению, высокая степень сопротивления внедрения новой системы, да и просто любой новизны, настолько высока, что приходится задействовать все административные ресурсы и приказы для этого, что тянется во времени в несколько раз дольше запланированного.

Ролевой подход к процессам — ключевой инструмент

Процессный контроль, а точнее фиксация действий сотрудника выступают фильтром для того, чтобы определять самые эффективные сферы и типы сотрудников. Если сотруднику тяжело иметь высокую степень вовлеченности в процесс, может быть он занимается совсем не своим делом, и ему пора переходить в новую — в более нужную отрасль и заниматься делом для души?

Оптимальный охват рабочего времени сотрудника — на цифровом поле можно проследить все процессы за конкретный отрезок времени — важный показатель вовлеченности сотрудника в процесс, и составлять он должен от 80% общего рабочего времени сотрудника.

В XXI веке практически не осталось недоступных знаний в управлении или сложностей в повышении квалификации. Вместе с тем проблема эффективности и полезного контроля для устойчивого развития — действительно, вопрос, нуждающийся в исследованиях и принятии решений через мягкий контроль и глубинные ценности компаний.

Читайте также: