Вопрос контроля рабочего времени всегда был в списке важнейших задач в управлении бизнес-процессов. После пандемии он стал одним из ключевых для спасения практически любого бизнеса.
Показатель эффективности сотрудника, с высокой степенью уверенностью можно сказать, измеряется его вовлеченностью в процесс. При текущем, довольно развитом уровне доступности знаний и информации, опыт и заявленные навыки имеют лишь отдаленно потенциальный характер. Взять под контроль процессы компании, а именно фиксировать каждый шаг сотрудника — мечта каждого владельца бизнеса и сегодня как никогда близка к реализации, по одной простой причине — больше нельзя ждать. С этой точки зрения онлайн-работа предоставляет идеальные условия для наполнения цифрового поля компании — ее экосистемы.
Еще до кризиса к нам обратился владелец компании, строящей аэропорты. Перед компанией стояла задача: не набирая новых сотрудников в управляющую компанию, реализовать грандиозный проект по строительству нового аэропорта, и при этом, чтобы эффективность сотрудников не только не упала, но и выросла. Стоимость внедрения объекта была более 20 млрд рублей, что многократно превышало стоимость предыдущих проектов и оборот компании в целом.
Желаемый результат
В каждый момент времени нужно было показывать на планшете владельца компании результаты деятельности компании в виде цифр по четырем ключевым показателям:
- Сроки по каждому процессу — «начало», «окончание», а точнее суммарный показатель.
- Влияние сроков каждого процесса на общий результат и его последовательность.
- Выплаченные деньги подрядчикам, привязанные к срокам и процессам.
- Оценка качества выполненной работы по каждому процессу.
Решение задачи начали с того, что предложили описать рабочие процессы как есть сейчас, и представили вариант как должно быть в будущем. В общем, ничего особенного с точки зрения консалтинга, но не IT-технологий. Новую экосистему предложили написать в виде «ролевой системы», в которой контроль вводится с помощью идентификации сотрудника и фиксации реперных точек через действия сотрудника на цифровом поле.
В классическом понимании «ролевых» CRM, ERP-систем разделяют несколько главных процессных участников, которые наполняют цифровое поле. Вместе с тем большинство стандартных систем главными пунктами в своей работе считают «ввод данных», интеграцию с другими системами компании, но не процессный подход, который позволяет контролировать время сотрудников.
Подобная информационная система ставит «ролевую модель» процессов во главе системы. В ней важнее не ввод данных, а процесс работы целиком. Каждый процесс охватывает все отделы и ключевых сотрудников компании, включая генерального, коммерческого, финансового директоров, которые выступают в роли контролеров и согласующих.
Как составляется цифровая карта рабочих процессов
В системе выделяется несколько ролей, которые могут выполнять неограниченное количество сотрудников. Главная особенность в такой системе в том, что администраторы могут назначать права на те или иные действия, что обеспечивает беспрерывную работу процессов компании.
- Владелец процесса — тот, кто запускает его и отвечает за главные KPI компании. Он инициирует новые отношения с клиентами, задает в системе новый договор.
- Исполнитель процесса фиксирует начало и окончание, пребывает внутри процессов.
- Согласующий процесса ведет промежуточный контроль технической части и бюджета по проекту.
- Контролер процесса, имея определенные показатели по времени и качеству исполнения процессов, проверяет количественные и качественные показатели по всем процессам, управляет обратной связью.
Каждый из этих уровней создает цифровую карту событий, которая в конечном счете и составляет эффективность бизнеса через его процессы. Собственник компании при этом может находиться в любой точке мира, и в любой момент времени видеть целостную картину своего бизнеса.
Таблица № 1. Оценка вовлеченности сотрудников в процессы компании.
Сотрудники 1, 5, 6, имеют низкую вовлеченность в рабочий процесс. Именно их работа являются фокусом для усиления действий и понимания причин низкой производительности, вовлеченности в рабочее время.
Вместе с тем средний и высокий уровни тоже нуждаются во внимании. Высокая степень вовлеченности может связана как с высокой производительностью, так и с неоцененностью потенциала самого процесса.
|
№ |
Удовлетворенность своими процессами |
Степень связи с другими процессами |
Вектор движения функционала |
|
Сотрудник 1 |
Высокая |
Высокая |
Вовлечение в другие процессы |
|
Сотрудник 2 |
Высокая |
Высокая |
Вовлечение в другие процессы |
|
Сотрудник 3 |
Высокая |
Высокая |
Обучающая функция |
|
Сотрудник 4 |
Низкая |
Высокая |
Переключение на другие процессы (замена) |
|
Сотрудник 5 |
Низкая |
Высокая |
Вовлечение в другие процессы |
|
Сотрудник 6 |
Высокая |
Низкая |
Обучающая функция |
Таблица № 2 Уровень удовлетворенности сотрудников компании и связи рабочих процессов как показатель вектора движения в функциональном развитии сотрудника.
Вектор движения каждого сотрудника и есть результат того, как развиваются сотрудники. У них есть возможность передвигаться по карьерной лестнице, охватывая больше процессов в компании или совершать горизонтальный переход.
Основные процессы внедряли с сопротивлением персонала
В первую очередь, был достигнут максимальный уровень контроля времени сотрудника. Если топ-менеджер приходит и просит разобраться в ситуации полгода, чтобы принимать решения — это прямой убыток собственника. Любая работа должна быть прозрачна и измерима, если она оплачивается.
Если ключевой сотрудник приносит одного большого клиента один раз в месяц, а все остальное свое время посвящает вводным встречам, перекурам и совещаниям, то это первичный признак того, что сам работник не получает удовлетворения, а несчастливый топ-менеджер даже с блестящими результатами на долгосрочном периоде не повлияет позитивно на развитие компании.
Стало намного проще выявлять сбои в цепочках процессов на уровне глубинных ценностей. Если простой одного сотрудника составляет более одного часа (например, простоя строителя), значит либо процессы нуждаются в оптимизации, либо что-то не так с производительностью сотрудника. Процессы должны протекать беспрерывно во времени, что отражается на цифровом поле «началом» и «концом» процесса.
Скорость взаимодействия между отделами внутри управляющей компании выросла в несколько раз, благодаря внедрению инструмента «согласования».
Появилась возможность менять процессы прямо во время внедрения системы, в зависимости от времени их завершения и уровня удовлетворенности.
Прозрачность задач, которые видны были всем сотрудникам цифрового поля, создавала культуру быстрого реагирования, чтобы «статусы не накопились».
Не получилось внедрять систему в кратчайшие сроки, чтобы все проекты были реализованы через нее. К сожалению, высокая степень сопротивления внедрения новой системы, да и просто любой новизны, настолько высока, что приходится задействовать все административные ресурсы и приказы для этого, что тянется во времени в несколько раз дольше запланированного.
Ролевой подход к процессам — ключевой инструмент
Процессный контроль, а точнее фиксация действий сотрудника выступают фильтром для того, чтобы определять самые эффективные сферы и типы сотрудников. Если сотруднику тяжело иметь высокую степень вовлеченности в процесс, может быть он занимается совсем не своим делом, и ему пора переходить в новую — в более нужную отрасль и заниматься делом для души?
Оптимальный охват рабочего времени сотрудника — на цифровом поле можно проследить все процессы за конкретный отрезок времени — важный показатель вовлеченности сотрудника в процесс, и составлять он должен от 80% общего рабочего времени сотрудника.
В XXI веке практически не осталось недоступных знаний в управлении или сложностей в повышении квалификации. Вместе с тем проблема эффективности и полезного контроля для устойчивого развития — действительно, вопрос, нуждающийся в исследованиях и принятии решений через мягкий контроль и глубинные ценности компаний.
Читайте также:
На мой взгляд есть два основных параметра:
1. Результаттивность (выполнили задачу, достигли результата)
2. Эффективность - сколько потратили ресурсов на достижение.
Эффективность - это величина которая познается в сравнии - с другими, с нашими планами в превязки к нашим результатам, в сравнении с предыдущим плановым периодом. Сравнивать эффективность для разных результатово на мой взгялд не корректно, как не корректоно говорить про эффективность достижения не полного результата. В этом плане эффективность запуска половины Маска в космос - нулевая, так как скорее всего результата в запуске половины Маска не было, как и нет результата в построке половины моста. Можно говорить лишь о том, на сколько мы соотвествуем нашему плану в этот момент.
тайминги на задачи если работают не автоматы а люди - это вечно больной вопрос
из жизни рекламы а именно продуктивного домена - креативщиков, которые не перерспределяют ресурсы как медийщики, не сидят на контроле процесса как аккаунты а должны взять (в самих себе) и выдать продукт к сроку
естественно так как с производительностью у нас не умеют работать и не знают что это такое а знают что такое интенсификация труда - агентству когда оно формирует протфель клиентов приходится упираться в интенсивность выдавания на гора (из самих себя) креативщиков так как рекламные кампании как известно не запускаются без креатива и его еще надо трудно и долго согласовывать а медиа план должен быть запущен завтра а сегодня нужно отвезти все аудио и видео ролики на каналы, макеты в печать проверить все технические параметры на сотни видов носителей и так далее
так же агентства чтобы не получить тот самый кассовый разрыв постоянно играют в тендерах чтобы набить портфель а тендеры играются и креативом - т.е. есть важнейшие проекты которые надо выиграть и еще более важные которые надо не обрушить в технологии выпуска кампании - сотни переделок и правок от Клиентов
все это увязать c численностью команды можно спомощью трафика - это решаемо но из за интенсификации люди начинают быстро быстро выгорать - они же берут продукт откуда - изнутри себя, а если они выгоревшие что они могут оттуда достать?
в результате тайминги на продуктивные задачи сжимаются внешними факторами
а разжать их трафиком до границ не выгорания или отсрочки быстрого выгорания та еще задача
(продуктивность работников не обсуждается так как не продуктивные увольняются на раз)
в результате мне удавалось разжать трафик на творческие продукты до 4 - 8 часов min и 10 - 13 часов max команд формируемых по 4-х чел на проект под тендер
когда проводил исследование от IAA в больших международных агентствах мне называли сроки в 40 минут под проект под тендер (или просто Клиента)
увеличение интенсивности труда это не увеличение производительности ^_^
Это результативность. Если сравниваются плановые и достигнутые результаты. Или с предыдущим периодом. Никак не эффективность.
Максим Часовиков пишет:
На мой взгляд есть два основных параметра:
1. Результативность (выполнили задачу, достигли результата)
2. Эффективность - сколько потратили ресурсов на достижение.
Это не параметры. Это комплексные характеристики деятельности, которые включают в себя множество показателей (эффективности или результативности).
Результативность характеризует степень совпадения плана и факта.
Эффективность характеризует:
- количество выхода на единицу затраченных ресурсов. Например, производительность труда одного рабочего. 10 изделий за смену.
- или затраты ресурсов для получения единицы выхода. Например, 1000 $ на 1 кг веса, доставленного на орбиту
Бюджет проекта можно считать наиболее общим показателем эффективности лишь при условии: задано время, качество и объем выполненных работ
Но кроме результативности эффективности деятельность характеризуют еще экономичность приобретения входных ресурсов, доходность продажи продукта леятельности и экологичность(отношения с ЗС)
мда.. Мы с Вами живем в разных когнитивных и семантических системах и одна ни чем не лучше другой ;)
А как вы тогда назвыаете достигнутые результаты? произведенную продукцию, решенные задачи, открыте магазины, освоенный выпуск новой продукции?
НУ степень соотвествия плана и факта характеризует насколько наши представления о будущем оправдались.. Не более того.
А что тогда по Вашему эффективность? Мое представление об эффективности - как мере затрат к результатам Вам не нравится, ну дайте другое..
Хотя, эти Ваши слова не противоречат моим представлениям о том, что эффективность - это затраты ресурсов на достижение рузельтата. Причем результат может быть как повторяемый так и уникальный.
Это фактический результат. А есть еще запланированный. Есть прошлогодний. Есть результаты конкурентов.
Степень совпадения плана и факта показывает именно результативность. Результативный сотрудник выполняет или даже перевыполняет план. Нерезультативный недовыполняет
Эффективность показывает величину выхода деятельности на единицу затраченных ресурсов. Или сколько ресурсов тратится на единицу выхода.
Это комплексная характеристика. Которая включает множество показателей: производительность труда, процент брака, простои, отдачу на инвестицию и т.п.
Общий смысл такой. Мы представляем деятельность как трех этапную модель.
Вход - преобразование - выход.
Вход - это приобретение преобразуемых ресурсов.
Которые с помощью преобразующих ресурсов ( станки и т.п.+ персонал) превращаются в продукцию
Продукция на выходе обменивается на деньги потребителя.
Для комплексной оценки деятельности используются характеристики:
Результативность ( для всех трех этапов) показывает степень совпадения факта с планом
Эффективность для этапа преобразования. Показывает ( см выше)
Экономичность характеризует вход и показывает насколько дешево приобретены входные ресурсы
Экологичность показывает на всех трех этапах качество выстраивания отношений со всеми ЗС
Вот я бы не стал называть всех, кто не выполнил план за первое полугодье этого года - нерезультативными. Условия для выполнения плана изменились и планы по большому счету перестали соотвествовать действительности. И вполне может быть что то, что достигнуто - более важно, чем следование плану.
Да, но не всегда.. Что делать, если ценность есть только у целой единице ресурса? На мой взгляд в этом случае эффективность нулевая..
На самом деле, я полностью соглашусь с Вашей точкой зрения - но только для стабильных условий, когда не нужно перестраивать бизнес-процессы.
Согласен, условия изменились и планы стали нереальными. Но если планы не пересмотрены, результативность оценивается по тем планам, которые приняты.
Так почему не опираться на нее? Зачем делить то, что не делится? Кстати, расходуются ее только преобразуемые ресурсы, типа сырья и материалов, но и преобразующие ресурсы в виде амортизации + зарплата сотрудникам
А что делать, когда идет постоянное улучшение?
Ни время, ни мозги считать не буду. Сравню расходы с доходами и всё, это если продукт на продажу. Если же держит систему, то прикину допустимые расходы. Вообще эффективность, это про экономику. Ресурсы надо бы осуждать в контексте коэффициена полезного действия (КПД). Типа, полезность мозгов на единицу времени. )
Совсем не так. KPI не про это. Хотя, если кто-то считает нужным результатом отсиженную за компом задницу, то для него вполне.
Странно, что вы не понимаете простых вещей. Например то, что время на выполнение работы состоит из производительного и не производительного времени. Это значит, что вы НИКОГДА не получите 100% эффективность загрузки рабочего времени. Это плавно нас подводит ко второму вопросу.
Разница в том, что когда "купили", тогда плохой руководитель занят тем, что максимизирует локальные оптимумы. Другими словами, его заботит только то, чтобы сотрудник не сидел без дела. Когда сотрудника нанимают, тогда сотрудник решает поставленные задачи и спосо решения выбирает сам. Так что в первом случае конечным результатом будет максимальная загрузка рабочего времени, а во втором - конкретный результат работы.
Странно, что вы не понимаете простых вещей. Например то, что время на выполнение работы состоит из производительного и не производительного времени. Это значит, что вы НИКОГДА не получите 100% эффективность загрузки рабочего времени. Это плавно нас подводит ко второму вопросу.
Разница в том, что когда "купили", тогда плохой руководитель занят тем, что максимизирует локальные оптимумы. Другими словами, его заботит только то, чтобы сотрудник не сидел без дела. Когда сотрудника нанимают, тогда сотрудник решает поставленные задачи и спосо решения выбирает сам. Так что в первом случае конечным результатом будет максимальная загрузка рабочего времени, а во втором - конкретный результат работы.