Сооснователь IT-компаний Parallels и Acronis, где он руководит разработкой программного обеспечения, которым пользуются во всем мире, Станислав Протасов готов поделиться своими мыслями о том, чем привлечь и как удерживать лучших специалистов на рынке.
Executive.ru: Прошло полтора года с момента вашего предыдущего интервью для Executive.ru. Вы сказали тогда, что хотите добиться от команды Acronis еще большей эффективности, чем ранее в Parallels. Получается?
Станислав Протасов: Сложный вопрос, прямо «под дых». На самом деле я постоянно нахожусь между состояниями «не получилось чуть больше, чем целиком» и «хороший прогресс». Мы движемся к своей цели. Невозможно кардинально изменить за полтора года команду и все процессы, которые развивались 15 лет. Но прогресс есть. Сейчас мы где-то посередине пути. Я все больше убеждаюсь, что у такого рода проектов – размерами в сотню инженеров и миллионы строчек кода – типичное время изменения – года три. Можно пытаться как-то это ускорить, но точно так же, как добавление в семью дополнительных женщин не уменьшает срок беременности, у проектов есть определенная инерция. Поэтому реальные результаты отчетливо видны, думаю, года через три после старта.
Executive.ru: Значит, у нас будет повод встретиться снова через полтора года.
С.П.: Да. И заодно проверим теорию.
Executive.ru: Вы уже сделали, наверное, какие-то перестановки в команде Acronis? Как решаете, кто на какой позиции окажется полезнее?
С.П.: Перестановки происходят постоянно. Если не видно эффекта от работы сотрудника через три-шесть месяцев, пробуем еще раз. В общем-то, здесь нет никакого секрета. Наука, спорт, инжиниринг – везде подход ровно такой: сначала пытаемся определить, как измерять прогресс, потом принимаем какую-то программу действий, исполняем ее, если она не дает результатов, начинаем модифицировать. Это общее правило, из него нет исключений. Абсолютно все проекты, которые когда-нибудь становятся успешными, проходят через постоянные изменения.
Executive.ru: Станислав, как вы определяете, какому сотруднику пора менять позицию, и как оцениваете его успех? Какие критерии?
С.П.: Существует достаточно большой набор объективных метрик для оценки инженеров. Но они могут быть обманчивы. Скажем, тестеры нашли сто багов. Сколько из них действительно отравляют жизнь пользователям? В свое время Бертран Серле, senior vice president of software engineering, рассказывал мне, что в Apple был инженер, который находил в два раза больше багов, чем остальные. Но в итоге выяснилось, что только 10% из этих багов мешали клиентам и подлежали исправлению, остальные просто отвлекали инженеров. После того как человеку несколько раз объяснили ситуацию и ничего не изменилось, его пришлось уволить. Объективная метрика может быть обманчива.
Субъективные критерии оценки сотрудника: отношение человека к работе, его желание что-то улучшить, инициативность, способность нестандартно мыслить. Здесь есть такая проблема – любой вменяемый человек «клюет» на возможности. Когда предлагаешь профессиональный и карьерный рост, все говорят: «Да! Хочу!». А потом иногда выясняется, что на самом деле человек не готов жертвовать своим личным временем, не готов напрягаться, или он вообще уже перегорел. Поэтому мы используем такие методики, как «оценка 360 градусов», при которой человека оценивают его подчиненные, руководители, коллеги из других команд. В компаниях размера Acronis, то есть по мировым меркам среднего размера, даже если формально такой оценки нет, ее достаточно легко получить. Команда не очень большая, люди хорошо друг друга знают и явно или неявно свое мнение высказывают. Соответственно, есть объективные мерки, есть мой собственный взгляд, а есть мнение команды. Вот эти три компонента и позволяют понять – тянет человек или нет. Понятно, что если человек справляется, то мы либо счастливо наблюдаем, либо начинаем ему добавлять дополнительную ответственность. Когда человек не тянет, ситуация сложнее. Сначала уменьшаем нагрузку. В худших случаях, когда уменьшили нагрузку дважды, но это все равно не помогает, приходится расставаться. Такое тоже бывает.
Executive.ru: Как это происходит и как сказывается на работе команды, когда кого-то приходится увольнять?
С.П.: Для любого человека стресс, когда с ним расстаются. И когда он принял решение уйти сам – тоже стресс. Даже когда человек находит работу в течение нескольких дней или за пару недель – а в нашей индустрии хороший инженер редко ищет дольше – все равно это стресс.
Поэтому мы стараемся не «бить обухом по голове», чтобы человек ушел без осадка, с пониманием того, что для него и для его карьеры в данный момент времени лучше заняться каким-нибудь другим делом. Кроме того, мы же не знаем, что случится в будущем. Вполне возможно, что через пять лет будем всячески пытаться этого человека получить обратно, потому что он сильно вырос профессионально и с точки зрения отношения к делу.
Executive.ru: Вы сказали, что хорошему специалисту легко найти работу. Значит ли это, что сейчас кадровый голод? Вы его ощущаете?
С.П.: Хороших инженеров всегда не хватало. Сейчас стало чуть легче, по рынку ходит больше квалифицированных людей. В частности, это связано с тем, что были сокращения на 5-10% во многих компаниях. Искать специалистов теперь чуть легче, чем было до кризиса. Но все равно у нас пока рынок работника, а не работодателя.
Executive.ru: Когда стало легче искать людей, как вы оцениваете?
С.П.: Наверное, в конце 2014 года. Стало больше хороших кандидатов. Увеличился входной поток резюме. Но реально у нас соотношение по-прежнему примерно такое – из ста кандидатов на интервью приглашаем около десяти человек, из них нанимаем в среднем одного. Так вот, несмотря на то, что я говорю – субъективно стало вроде бы легче, чаще стали приходить хорошие люди, но пропорция 100:10:1 особо не поменялась.
Executive.ru: Значит, было и остается 100 человек на место?
С.П.: Это не совсем точно. Правильнее сказать, что мы берем одного из 100 попавших в поле зрения. Точнее – одного из ста, приходящих на собеседование. Это не очень много. Надо понимать, что резюме идут отовсюду – с разных сайтов, агентств, напрямую. Больше половины заявок не выдерживают проверки, их сразу отсеивает наш HR-отдел. Нашим инженерам попадает 30-40% от этого числа, примерно каждого третьего они приглашают на собеседование. С этими людьми я стараюсь беседовать лично. Ко мне попадает в общей сложности 2% от общего потока. Но это не то чтобы очень высокий конкурс. Думаю, у других технологических компаний статистика не сильно отличается.
Executive.ru: Как вы оцениваете кандидатов? На что смотрите у тех, кто дошел до встречи с вами?
С.П.: Поскольку по предметной части их уже достаточно расспросили наши инженеры, я смотрю на другие вещи. Где учился, где работал, сколько лет работал. Если человек, например, ни на одном месте не задерживался больше, чем на несколько месяцев, для меня это серьезный звоночек, и я стараюсь понять, почему он нигде не может найти себя. Хороший ВУЗ не является гарантией, потому что бывают талантливые люди из плохих вузов и не очень умные из лучших вузов. Но все-таки место учебы может быть дополнительным плюсом.
Дальше проясняю базовые вещи по предметной части, чтобы понять – человек набит терминологией, или же он глубоко разбирается в предмете. Пытаюсь понять его карьеру, а также внерабочие аспекты жизни: что человек любит делать в свободное время, что его интересует, что он думает по каким-то вопросам. В общем, смотрю на вменяемость, толковость, отношение к жизни, продвинутость в профессиональном плане. Опять же, тут секретов нет, на это все смотрят.
Executive.ru: А на каком языке общаетесь? На сайте Acronis больше 10 языков. Много подразделений в разных странах. Как вы справляетесь с этим Вавилоном?
С.П.: На сайте сейчас 15 языков. Обычно для общения у нас используется английский. Его должны знать люди во всех странах мира, и, как правило, знают. Есть две страны, где с английским тяжело – Китай и Япония. Вот там беда. Но на собеседованиях в России мы, конечно, используем русский язык.
Executive.ru: Думал, японцы знают английский.
С.П.: Нет. Как и в любой стране, где большинство не говорит на каком-то одном чужом языке, люди стесняются его использовать. Там уровень английского в разы хуже, чем на улицах Москвы. Не очень понятно почему, но это факт.
Executive.ru: Зато с англоязычными странами проблем нет?
С.П.: Технические кадры мы ищем в основном в России и в странах ближнего зарубежья. Причины очень простые – общая культура, русский язык, похожие стандарты образования. Плюс еще такой немаловажный фактор: люди из ближних регионов переезжают в Москву совершенно спокойно и не рассматривают это как ссылку. Иностранные граждане издалека, как правило, хотят получать некую премию. Условно говоря, американский инженер рассчитывает на компенсацию в полтора-два раза выше, чем было у него в Калифорнии. Поэтому нанимать из-за океана есть смысл, только если он очень высокого уровня. В основном ищем здесь.
Executive.ru: В обратную сторону есть движение? «Утечка мозгов» – миф или реальность?
С.П.: Если под утечкой мозгов понимать людей, уехавших за рубеж – я не вижу угрожающего потока. Раньше какие-то люди уезжали, и сейчас уезжают. Их не стало заметно больше. Все-таки переезд в дальнее зарубежье – такой шаг, который, возможно, на кухне с друзьями и популярен в разговорах, но сделать его не так легко.
Например, есть инженер, очень хороший. Говорит: «Все ужасно, рубль упал, экономика под санкциями, пармезан не завозят. Как жить, непонятно». У нас открыта позиция в Сингапуре сейчас, на которую он подходит. Свозили его туда, все понравилось, а потом говорит: «Нет, я не буду переезжать». Из соображений высшего порядка – бабушки больные, мама. Это типично. Если говорить за чашкой чая, человек скажет, что «надо валить». А когда есть возможность совершенно спокойно уехать, он не готов. Поэтому, с моей точки зрения, утечка мозгов – больше виртуальное явление, чем реальное. По крайней мере, пока.
Executive.ru: Как оцениваете, сколько человек довелось лично вам интервьюировать при приеме на работу? Не только в Acronis, вообще?
С.П.: Слушайте, ну я же все-таки давно этим занимаюсь… По-разному бывает. В зависимости от стадии, компании и от организации работы – или со всеми беседую, или выборочно. Думаю, что в среднем за неделю два-три интервью. В году 54 недели, будем считать 50. То есть, 150 человек за год вполне можно предположить. Значит, за 15 лет получается примерно 2000-2500 интервью.
Executive.ru: Солидная выборка! Кандидаты задают встречные вопросы? Чего-то просят, требуют? Или они всегда на все согласны?
С.П.: Если мы разговариваем час, оставляю 10-15 минут и говорю, что свои вопросы все задал – хотите, спросите меня о чем-нибудь. Иностранцы всегда спрашивают. Обычно о том, как я вижу компанию в будущем, что думаю о перспективах компании. Грубо говоря, большинство их вопросов можно свести к одному: «Расскажите, как ваша компания завоюет этот мир».
Российские специалисты ведут себя по-разному. От трети до половины говорят: «У меня нет вопросов. Я тут уже не первое интервью прохожу, и все, что хотел, давно узнал». Остальные спрашивают, начиная с «Что я буду делать?», и заканчивая иногда совершенно бытовыми вопросами, вроде: «Как оплачиваются больничные? Белая ли у вас зарплата?».
С моей точки зрения, лучше такие вопросы, чем никаких. Опять же, у людей очень разные ситуации. Часто бытовые вопросы позволяют узнать о человеке что-то дополнительное. Потому что, когда студент спрашивает: «Кормят ли вечером?» – это более-менее понятно. Но когда человек лет 30 или больше и начинает задавать похожие вопросы, это приводит к короткому диалогу, из которого можно узнать что-нибудь интересное. Например, что у человека дикий кредит, и он живет впроголодь. Это уже полезная информация. Она помогает сделать правильное предложение, и дает представление о том, над чем работать, чтобы сотрудник мог фокусироваться на задачах и продуктах, а не думать о том, где ему достать лишнюю буханку хлеба.
Executive.ru: То есть идете навстречу?
С.П.: Ну, это зависит от ситуации. Мы – не благотворительный фонд, но если человек способен повысить ценность нашей команды знаниями, опытом, работоспособностью – и, скажем, по нашим оценкам и по рынку его зарплата должна быть 150 тыс. руб., то надбавка в 10 или 20 тыс. руб. позволит ему не думать о второй работе, действовать более эффективно – ее имеет смысл сделать, правда?
Executive.ru: Безусловно. Кстати, я слышал, что некоторым членам команды в Acronis дают опционы. Это какие-то исключительные случаи?
С.П.: В западных компаниях обычно есть специальная политика, которая определяет уровни для всех сотрудников. В зависимости от того, на каком уровне человек, он получает соответствующий опцион на акции. Примерно такую же вещь мне хочется сделать для Acronis. Пока у нас нет такой политики. Но некоторым ключевым сотрудникам мы действительно выдаем опционы.
Надо понимать, что даже при наличии единых правил выдачи опционов, из них периодически приходится делать исключения. Потому что штатная политика обычно предусматривает только небольшие гранты. Если человек ценный, с большим трудом его переманили и для него мотивация акциями очень важна – понятно, что придется сделать опцион, независимо от штатной политики. Такая практика у нас есть, мы выдаем опционы ключевым инженерам. Но нужно, наверное, все-таки доделать и общую программу опционов, чтобы все понимали, как это работает.
Executive.ru: А как работает политика опционов?
С.П.: Никаких жестких правил с точки зрения законодательства, насколько я понимаю, нет. Но в большинстве компаний опционы выдаются с периодом передачи в четыре года. То есть, человек получает право выкупить акции в рамках опционной программы в течение четырех лет. В конце первого года он получает право выкупить 25% пакета. А дальше каждый месяц начинает к этим 25% прибавлять по 1/36 от остатка. И через четыре года получается, что ему переданы все акции из опционного пакета.
Обычно у опционов есть срок жизни. Как правило, это 10 лет. То есть, если сегодня человеку дали опцион, то решение купить эти акции он должен принять не позже, чем через 10 лет. Если человек покидает компанию, ему дается какой-то период, в течение которого те акции, которые уже переданы, он может выкупить – либо решить не выкупать их. Как правило, этот период после окончания работы в компании составляет от 30 до 90 дней.
Executive.ru: Какие еще виды поощрений практикуются в Acronis? Премии за патенты, например?
С.П.: Тут важны не только и не столько премии. Людям нравится, когда их имя стоит в патенте. Между тем, создание патента – коллективная работа. Потому что патентное ведомство общается своим специфическим языком, который достаточно тяжело дается инженерам. Даже без учета того, что там английский язык, а не русский, если мы говорим о патентном офисе США. Соответственно, нужны специальные люди и юристы, которые из идеи делают сначала патентную заявку, потом общаются с патентным офисом, чтобы прояснить какие-то моменты, снять возражения. Поэтому это коллективная работа. Но в списке изобретателей у нас всегда присутствуют те инженеры, которые озвучили оригинальную идею.
Денежные бонусы тоже есть. Первый этап – когда патентная заявка подана, выплачивается 50% бонуса. Это $600, то есть около 40 тыс. руб. Второй этап – когда наконец-то патент становится патентом. Обычно между двумя этими событиями проходит достаточно большое количество времени, три года или больше. Тем не менее, мы стараемся это отслеживать, и после получения патента выплачиваем автору идеи вторую половину бонуса.
Executive.ru: Кстати, как сейчас обстоят дела с патентами? В 2013 году вы поставили перед Acronis Labs цель в 200 патентов за три года. Сейчас 2015-й. Сколько патентов, подсчитываете?
С.П.: Конечно, подсчитываем. Уже подано порядка 100 патентов. То есть, получается около половины от намеченной цифры. Но мы делаем дополнительные усилия, чтобы ускориться. Сейчас думаю, что 200 за поставленный срок мы может быть и не получим, но цифра будет безусловно сравнимая.
Executive.ru: Как вы оцениваете нематериальную мотивацию? А сотрудники ваши как оценивают?
С.П.: Деньги важны, безусловно. Но нематериальная мотивация, по-моему, даже важнее. С человеком, который не мотивирован интересом к работе, каши не сваришь. В эффективной команде должно быть процентов 20 человек, «горящих» идеей. Тех, у кого основной интерес заключается не в зарплате или опционах, а в желании сделать что-то, чего никто другой еще не смог.
Executive.ru: Изменить мир?
С.П.: Я бы не говорил так громко. Это сложнее, чем просто желание изменить мир. Очень часто это желание доказать себе, доказать окружающим, желание исправить что-то, от чего сводит скулы. Смотришь – неправильно, и хочется это исправить. Таких людей в нормальной эффективно работающей компании с моей точки зрения должно быть около 20%. Их не может быть 100%. Работа не для всех главное в жизни. У большинства это просто способ каким-то образом обеспечивать свое существование. А еще есть семья, хобби, друзья, что угодно.
Поэтому 100% «горящих» людей быть не может. Но когда хочется поменять культуру, перестроить и развить компанию, нужно искать как раз таких людей. Обычных сотрудников гораздо проще найти. Более того, попадая в коллектив, где у большинства людей работа на первом месте, они тоже начинают работать эффективнее. Это известный феномен. Один и тот же человек ведет себя совершенно по-разному, находясь в расслабленной атмосфере и в обстановке драйва. Мы все, в общем-то, очень внушаемые существа.
Соответственно, если говорить о настоящем моменте в Acronis, я в первую очередь пытаюсь брать людей, которые с моей точки зрения способны зажечься идеей. То есть человеку объясняешь: «Вот здесь криво. А мы хотим вот так». Он говорит: «О! Я как раз так умею». И делает. Вот это для меня сейчас основной критерий. Потому что я считаю, что как только мы наберем критическую массу таких людей, они станут катализатором преобразования всей компании.
