В чем вы видите главную роль руководителя компании? Самая важная, на мой взгляд – это создание атмосферы, правильной среды в компании. К сожалению, большинство современных руководителей не понимают и не чувствуют, насколько эта роль важна.
О какой атмосфере идет речь? О неофициальном комплексе настроений и взаимоотношений, эмоциональном климате в компании, невидимых связях между членами коллектива. В некоторых случаях атмосфера в компании имеет более сильное влияние на бизнес, эффективность и продуктивность сотрудников и их удовлетворенность работой, нежели официальные отношения и корпоративные стандарты.
Представьте компанию, в которой работает 500 человек. Это 500 эго и столько же притязаний, представлений о бизнесе, его целях, руководителе, видов и форм воспитания, различных и отличающихся друг от друга мыслей о карьере и карьерном росте, амбиций. Среди этих людей могут быть люди с неуживчивым характером, те, кто при первой возможности будет стараться нечестно конкурировать, специалисты, склонные к агрессии либо имеющие различные травмы с предыдущих мест работы либо какие-то нереальные убеждения о карьере.
Одна из важнейших функций руководителя – создание атмосферы доверия и психологической безопасности, правильного эмоционального климата и благоприятной среды для работы совершенно различных людей.
Каковы же основные моменты, на которые должен обращать внимание руководитель для создания благотворной атмосферы в компании?
1. Фокусироваться на сотрудничестве, а не на конкуренции
Расскажу реальную историю из своего профессионального опыта. Я работал заместителем директора иностранной компании и курировал работу примерно 4-6 департаментов. Владелец бизнеса, он же генеральный директор, привлек к работе еще одного заместителя, серьезного профессионала в своей сфере и отдал в его распоряжение 4 департамента. Первые два месяца мы, два заместителя, прекрасно ладили друг с другом, и работа шла очень слаженно, что благотворно влияло на общую атмосферу в компании и взаимодействие наших подчиненных.
Кто-то шепнул владельцу идею о том, что в компании нужен конфликт, чтобы люди стали работать лучше. Он не придумал ничего лучше, как стравить нас на первом же еженедельном совещании, попросив другого зама оценить работу сотрудников моих департаментов. «Говори как есть, чем недоволен, ибо критика важна для развития компании».
В этот момент я внутренне сжался. Мой коллега выжал из себя несколько замечаний. Собственник подытожил, что отныне на совещаниях мы будем говорить откровенно об ошибках друг друга. Прекрасная идея, которая и мне дает право озвучить недостатки другого заместителя. Что я и сделал, поведав о проблемах в продажах и складской системе. В тот день из кабинета владельца бизнеса вышли два непримиримых врага. Началась не конкуренция, а война.
Через месяц компания была разбита на два враждебных лагеря. Обе стороны не говорили о проблемах друг друга, а создавали их. Через месяц собственник пригласил дорогостоящего иностранного консультанта, чтобы он попытался восстановить ситуацию.
2. Показывать личный пример
Каков руководитель – такова и его команда. Сотрудники – это зеркало руководителя, его профессиональных и личных качеств, отношения к работе, своим людям и клиентам, его недостатков и сильных сторон. Действия и поведения руководителя влияют на команду и их отношение к работе больше, чем сотни его приказов и деклараций.
Представьте ситуацию. Совещание, присутствуют руководители отделов и департаментов, на котором выступает директор компании. Он объявляет, что, учитывая возрастающую конкуренцию на рынке, менеджмент и сотрудники компании должны очень аккуратно и с большим вниманием относиться к клиентам. Если клиент задал вопрос на территории торговой площади компании, то все свое внимание и энергию этот человек должен обратить на его величество клиента.
Далее директор рассказывает о том, как важен клиент для компании, делится мыслями о том, что собственники фирмы именно клиенты. Все очень внимательно слушают и проникаются серьезностью руководителя. В это время совещание прерывает офис-менеджер, который говорит директору, что недовольный клиент с нетерпением требует встречи с ним. Директор грубо отвечает «У меня нет времени, пусть обратится по почте» и, повернувшись к команде, продолжает свою речь о важности клиентов.
Пунктуальность, отношение к работе, чистота рабочего места, используемые в ежедневном общении слова, интеллектуальный уровень шуток – руководитель во всем этом является прямым примером для своей команды. И все это вместе взятое формирует ту атмосферу, которую невозможно создать никакими приказами и документами.
3. Гарантировать психологическую безопасность
Что это означает? В компаниях, кроме формальной структуры существует и неформальная часть, которая без надлежащего контроля со стороны руководителя может превратиться в альтернативный опасный инструмент управления компанией. И самая распространенная форма этого – моббинг, когда группа людей, объединенных по разным признакам, оказывают психологическое давление на тех, чьи взгляды с ними не совпадают, с кем они конкурируют.
Внутри департаментов могут создаваться микрокультуры, неписанные правила, которые отличаются от общей культуры компании. К примеру, отдел продаж, руководствуясь идеей «мы тут главные, ибо приносим живые деньги», может чувствовать себя элитой и вести себя высокомерно по отношению к другим не менее важным членам команды.
Не все профессионалы являются сильными борцами с крепким психологическим иммунитетом к борьбе или давлению. В результате, когда в компании по причине слабости руководителя присутствуют различные группировки, то случаются стычки, подставы, открытые и скрытые конфликты. Не умеющие и не желающие бороться специалисты будут молча уходить.
4. Владеть собой
Представьте ситуацию. У руководителя неудачно начался день: его водитель опоздал, по пути в офис он застрял в пробке и в итоге не пришел вовремя на важную встречу. Последняя неделя была напряженной, появились трения с госорганами. Недовольный и напряженный руководитель, придя в офис, собирает руководителей департаментов и жестко высказывается об их работе. Получившие нагоняй директора в свою очередь собирают своих подчиненных начальников и жестко критикуют их работу. Волна грубости, недовольства, раздражения доходит до самого низа, в частности до людей, которые ежедневно бывают в контакте с клиентами.
К обеду раздражение руководителя проходит. Он, выпивая свою послеобеденную чашечку кофе, думает о том, что все хорошо и этот период тоже будет позади. А семена негативных эмоций, посеянные в первой половине дня, незамедлительно дают всходы: в этот день несколько тысяч клиентов компании общаются с недовольными, раздраженными и обиженными сотрудниками компании. И мы еще не говорим об общей волне внутреннего недовольства.
5. Быть справедливым
Лучшая мотивация для сотрудников – это справедливость. Для того чтобы люди верили, что все справедливо – отношения с людьми, решения о повышении, критерии назначений должны быть четкими, простыми и прозрачными. До тех пор, пока руководитель не даст пояснений своих действий и решений, люди имеют право интерпретировать их в соответствии со своими знаниями и видением этого мира. Руководитель должен пользоваться различными техническими и дипломатическими возможностями для того, чтобы донести свои мысли, идеи, обоснования решений до персонала.
Еще один момент в вопросе справедливости – недвусмысленность решений. Люди должны верить в справедливого царя, который всегда объективен и у него нет фаворитов и никаких критериев оценки работы человека, кроме как результатов работы, самосовершенствования.
Немаловажный аспект в вопросе справедливости – никогда ни о ком из сотрудников или менеджеров не высказывайте негативные мысли в присутствии других. Люди должны быть уверены в том, что руководитель уважает репутацию каждого из них даже в его отсутствии.
Компания – это организм, в котором неофициальная и непрописанная часть имеет более сильное воздействие, нежели официальная. Компанию можно представить себе как айсберг. Часть, которая над водой – это стандарты, процессы, процедуры, правила. Их видно невооруженным глазом. Основная часть находится под водой, ее не видно, но она больше и влиятельнее.
Проиллюстрирую на примере из своего опыта. Несколько лет назад я был членом наблюдательного совета одного холдинга. Руководитель холдинга дал установку разработать все необходимые официальные документы: должностные обязанности, кодекс, стандарты, процедуры. Одним из ключевых слов в этих документах было «команда», подчеркивалась важность слаженной работы с другими департаментами.
В реальности руководитель не делал буквально ничего для того, чтобы коллектив превратился в слаженный механизм. Как-то в офисе я услышал крики. Пошел на шум по коридору и понял, что происходит мощный спор директоров по человеческим ресурсам и финансов. Успокоив их, я на следующий день рассказал руководителю о ситуации и сказал, что если в офисе дерутся топы, то надо вопрос срочно решать. Его ответ: «Это я попросил начальника по человеческим ресурсам поговорить жестко с руководителем по финансам. Пусть будут в ссоре – так они будут мне передавать информацию друг о друге».
Во всех корпоративных документах прекрасно и четко описано, как должна работать команда, но в реальности все было с точностью наоборот.
Советы руководителям, как создать правильную атмосферу в компании
- Понять и принять свою большую роль и ответственность как руководителя в создании слаженно работающей атмосферы. Вы несете личную ответственность за атмосферу в компании.
- Понять и принять, что создание атмосферы – это ежедневный, кропотливый труд, а не разовая акция или издание указа. Официальные документы либо корпоративные стандарты могут поддерживать атмосферу, но они никогда не заменят ее.
- Необходимо держать руку на пульсе настроения членов команды и их взаимоотношений – отслеживать все трения, возможные конфликты, недоразумения между членами команды и вовремя вмешиваться, чтобы не дать сторонам углубиться в негативном направлении происходящего.
- Быть очень скрупулезным при выборе людей в команду. Порой прямая польза от очень серьезного специалиста меньше его вреда команде ввиду его личных качеств. Самый простой пример – знающий свое дело профессионал, который сеет раздор в команде.
- Поощрять людей свободно выражать свои мысли, идеи, предложения, проявлять инициативу и никогда ни в коем не реагировать поверхностно, неуважительно к проявлениям людей. При совершении кем-то из членов команды ошибок, не обсуждать его личность и происходящее, а вместе делать выводы и помогать человеку в исправлении ошибок. Ни в коем случае не позволять никому в команде в какой-либо форме оказывать давление или осуждать, несерьезно относиться или выказывать несерьезное отношение к кому-то во время совещаний или обсуждений. Все это вместе будет способствовать созданию психологически безопасной атмосферы.
- Буквально исполняйте все то, что говорите и требуете от сотрудников. Будьте личным примером в отношениях с клиентами, членами своей команды, пунктуальности, используйте слова, которые не хотите, чтобы они употребляли.
- Не позволяйте создавать в компании культ силы – люди не должны общаться друг с другом с позиции силы, агрессии, и пресекайте любую форму давления или токсичных отношений. Промолчав один раз, вы дадите людям понять, что так действовать можно и вы не будете реагировать.
- Обязательно вкладывайтесь в развитие мягких навыков своих сотрудников. Одна из основных проблем в коммуникации в современном бизнесе, которое напрямую влияет на атмосферу в компании – это неумение сотрудников говорить, выражать свои мысли, понимать и чувствовать других людей.
Атмосфера компании – это невидимая подводная часть айсберга, на которой строится эффективность, лояльность членов команды и успех бизнеса. Руководитель должен понять и принять свою ответственность за атмосферу, и тогда личным примером, постоянной работой и справедливым отношением к людям будет создавать мощный фундамент стабильного и успешного бизнеса.
Читайте также:
Прекрасный материал! Однако вынесенная в заголовок фраза скорее является упрощением. Атмосфера важна, конечно, но она лишь часть успеха. Не спорю - важная часть, но не "главная забота"
Например, если коркультура великолепная, но бизнес-стратегия хромает или продукт неконкурентоспособен, то компания обречена. Все-таки более важные приоритеты руководителя - бизнес-стратегия, финансовые результаты и устойчивость бизнеса. Если пытаться утверждать категорически, то главная задача руководителя - баланс между культурой, эффективностью и результатами. Но сама проблематика очерчена очень точно
В статье много примеров, в которых описаны попытки установить внутрикорпоративную конкуренцию. Что вполне естественно, например, для американской коркультуры. И даже в отечественной практике подобное приемлемо, например соцсоревнование цехов и отделов. Никаких войн, в том понимании, как это представлено в статье
Однако в отечественном бизнесе это плохо работает, поскольку в коллективе, как правило, плохо приживается культура взаимоуважения и соблюдения баланса между собственно соревнованием (мощный стимул развития сотрудников и бизнеса) и подковерными интригами, цель которых сведение счетов
Анатолий, про глаза и улыбку - согласен %. А как быть "неэмоциональным"?? У меня долго не получается))
Всё же, корпоративную культуру - сотрудничество или конкуренция и война как раз и формирует Руководитель. Пинком и пряником).
Всё же, конкуренция/соревнование не должны переходить грань. Я часто сравниваю отношения со спортом. Как и там, есть понятные Правила и Арбитр. Если два (или больше) уважаемых "Конкурента" вышли за грань разрешённой силовой борьбы, Арбитр принимает меры.
И, согласен с Вами, Алексей, что
но, как и в вопросе о первичности - бытие или сознание - принимаю сторону первичности атмосферы, культуры в коллективе.
Он любил и страдал. Любил деньги и страдал от их недостатка. ©
Главная забота прописана в букваре - приносить, таки, собственникам прибыль. Извините.
Главное качество - видеть куда идти и как идти. Имхо.
Все остальное можно делегировать. А если нельзя, то, вероятно, на IPO рановато)).
В остальных вопросах, сотрудники могут и должны быть компетентнее.
Секретарь, прерывает совещание директора. А так можно было?
Хорошо, пусть будет просто приветливое лицо. ))))
Сергей, увы, но не формирует. Может участвовать в формировании, создавать условия для ее формирования, но формировать вряд ли...
Вообще, когда я слышу выражение "корпоративная культура", оказывается, что на разных ступенях иерархической лестницы это вообще воспринимается по-разному. Коркультуру невозможно создать искусственно. То есть, если руководитель (собственник в меньшей степени, но бывает и такое) попытается декларативно "насаждать" ее, то это коснется лишь некоторых элементов: внешних (скорее все ограничится фирменной айдентикой и стратегией, включая миссию) и внутренних (отчасти нормы общения, системы мотивации и дресс-кода). Это полезно, но слабо изменит сам психологический фон в коллективе, потому что еще куча элементов останется за бортом ))
Опять же, в какую сторону формировать эту самую пресловую культуру компании? Попробуйте провести оценку коркультуры в разрезе действующая/желаемая среди руководителей С-level и руководителей направлений. Удивитесь результатам, гарантирую )) Да и самих методик оценки около 2х десятков, хватит ли внутренних компетенций? А бюджет на привлечение внешних консультантов найдете? ))
Ну тут Остапа понесло, вызывайте санитаров ))