Есть выражение: «Сила команды определяется не силой отдельно взятых игроков, а качеством их взаимодействия». Хороший пример – футбольная команда, в которой много звезд, но сама команда показывает низкий результат.
Почему возникают конфликты и конкуренция в команде топ-менеджеров? Почему управленец занимает позицию «своя рубаха ближе к телу», начинает «дружить против» остальных? К чему это приводит и что с этим делать? Попробую ответить на эти вопросы, разобрав пять тезисов.
1. Конкуренция в команде – естественное следствие небезопасной среды
В любом взаимодействии существует две базовые стратегии. Первая направлена на взаимную выгоду, развитие сотрудничества. Вторая – на извлечение собственной выгоды. Вспомните себя, например, в пробках, либо в очереди магазина, когда время поджимает или вы устали. Какую из этих двух стратегий вы выберете на «автомате»? Извлечение собственной выгоды, конкуренцию.
Даже понимая пользу дружбы и сотрудничества, при малейшей угрозе, стрессе, дискомфорте включаются автоматизмы, заставляющие людей конкурировать между собой, искать свою выгоду. Можно сказать, что это вопрос выживания. Таким образом, если топ-команда не сотрудничает, если растет конкуренция, дело может быть в небезопасной корпоративной среде.
Случай из практики. Собственники компании никак не могут договориться о стратегии и целях. Процесс затянулся, противоречия не решаются. В интервью при подготовке стратегической сессии участники топ-команды говорят, что чувствуют неопределенность, не понимают, куда движется компания, что их ждет. Как следствие, начинают фокусироваться на своих задачах, своем участке работы, ведь им лишь бы удержаться.
2. Неверные выводы при оценке конфликта в топ-команде
Есть феномен в психологии: отчаявшись решить проблему, люди начинают игнорировать ее существование, будто это «в порядке вещей», лишая себя возможностей, содержащихся в этой проблеме. Иначе говоря, есть привычка мириться с обстоятельствами, даже если они влекут последствия, когда не веришь, что они решаемы. Как в том анекдоте «А что, так можно было?!». Так и с конфликтами в топ-команде: «Ну, все так работают, у всех есть конфликты, подумаешь».
Помимо игнорирования проблемы первые лица компании также занимаются обвинением и самолечением. Это работает так: легче обвинить внешние обстоятельства, мол, это сами управленцы такие, поэтому и конфликтуют. Наконец, привычка «сделай все сам, если хочешь, чтобы было хорошо сделано» мешает признать наличие проблемы и пригласить стороннего эксперта. Поэтому проблему пытаются решать самостоятельно, не теми методами, лишь усиливая ее действие. Согласитесь, сложно решить проблему, если сам являешься ее частью!
Случай из практики. Заказчик стратегической сессии в интервью обвиняет команду в негибкости, сопротивлении, выражает готовность сменить часть коллектива сразу после сессии. На сессии выстраивается хорошая обратная связь между заказчиком и командой и по итогам заказчик говорит: «Ого, я и не подозревал, что у меня такая команда!».
3. Конфликт – это следствие неразрешенных ключевых вопросов бизнеса
Конфликт – это обострение противоречий в процессе взаимодействия. Мы уже говорили, что противоречия могут обостряться из-за того, что люди не чувствуют себя в безопасности, либо если коммуникация не конструктивна, либо по другим причинам. Но что это за противоречия? То, вокруг чего в команде могут возникать противоречия, сводится всего к четырем элементам:
- Ясное «Что?». Цель организации, цель подразделения, цель конкретной команды.
- Ясное «Кто?». Своя роль, роль других, кто кому что должен и может требовать.
- Ясное «Как?». Прозрачные бизнес-процессы, сроки, способ достижения цели, стратегия.
- Ясное «Зачем?». Понятные последствия (мотивация) от достижения цели, от недостижения цели, а также понятный способ оценки вклада каждого.
Конфликт будет длиться до тех пор, пока у топов не сформируется общего видения по этим четырем вопросам. Причем ясность должны быть истинной, а не декларируемыми словами. Это значит – мы понимаем, мы разделяем и готовы следовать решениям по этим вопросам.
Случай из практики. Компания столкнулась с проблемой роста из-за напряженности в топ-менеджменте. В команде управленцев собрались представители разных корпоративных культур (кто-то вырос изнутри, кого-то взяли с рынка). Компания была похожа на конфедерацию, где в каждом подразделении свои правила игры, своя культура взаимодействия. Входные интервью показали, что все топ-менеджеры видят цели компании по-своему. После проведения серии командных сессий руководителям удалось выработать общее видение по общекомандным целям, ролям каждого, а также правилам взаимодействия. Напряжение прекратилось.
4. Причина конфликта – не в людях, а в системе
Контекст определяет содержание, а не наоборот. Сугроб растает в жаркой пустыне, а лужа замерзнет на холоде. Любой конформист начнет играть в «дружбу против», будучи помещен в среду, которая подталкивает его к конкуренции. Как правило, такая среда небезопасна для сотрудника. Создают такую среду те, кто оказывает на нее максимальное влияние, как правило, это собственник(и) и ближайшее окружение.
В некотором смысле топ-команда, да и вся компания в целом, отражают неврозы собственников. Команда и бизнес, вернее, взаимоотношения внутри этого бизнеса, становятся зеркалом для собственника, глядя в которое можно увидеть много интересного.
Случай из практики. Первое лицо на установочном интервью перед сессией говорит, что хочет от команды инициатив, ответственности, обвиняет команду в безразличии к общему результату. При общении с топами выясняется, что неоднократно инициатива наказывалась, первое лицо «грешит» микроменеджментом, мнение отдельных руководителей обесценивается. Во время сессии по моему настоянию первое лицо участвует строго как наблюдатель, не вмешивается, позволяя людям проявиться. Итог: команда показывает высокий уровень инновационного мышления, открытости, инициативы и ответственности.
5. Конфликты – признак доверия и возможность для выхода на новый виток развития
Известная модель «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони включает в себя такой порок как «боязнь конфликта» или «мнимая гармония». Этот порок является следствием другого – недоверия. Механизм прост – когда люди не доверяют друг другу, то держатся настороженно, аккуратны в высказываниях и действиях, сохраняют «лицо». Таким образом, чтобы люди не боялись конфликта, необходимо доверие.
Кстати, в модели Брюса Такмана и в модели «Лестница Кога» стадия бурления и этап силы соответственно – это этапы развития группы в команде, на которых люди выясняют отношения, выстраивают иерархию, ведут борьбу за власть. Этот этап не только не является деструктивным сам по себе, но важен и нужен для формирования команды, чтобы управленцы стали единым целым. Гораздо хуже, если конфликты в команде скрыты, проходят в форме интриг и сплетен, но открыто не проявляются. С такими разобраться бывает сложнее. Прохождение этапа бурления или этапа силы – это шаг к сплоченной команде, к формированию командного духа, который команда не может не пройти на пути своего становления.
Отсюда мы делаем простой вывод: сами по себе конфликты в команде, конкуренция – это нормально и даже полезно. Так в чем же проблема? Проблема в том, что в некоторых командах конфликты подавляются и скрываются, а в некоторых – не решаются годами. Это означает, что команда «зависает» на этапе бурления, этапе силы, деградируя со временем. Команды, которые пройдут этот этап, выйдут на новый уровень развития, что, как правило, распространяется и на весь бизнес – результаты здесь также не заставят себя ждать.
Случай из практики. Компания с 25-тилетней историей упирается в потолок, гудит внутри как улей, но показатели падают. Менеджмент погряз во внутренней борьбе и противоречиях. При входном аудите видны признаки трансформации организационной культуры. От культуры успеха к культуре согласия. Несколько командных сессии и старания команды привели к резкому снижению напряженности, фокусировке на стратегических целях, созданию новых процессов взаимодействия, в которых обсуждения происходили быстро, коллегиально, формировались рабочие профильные комитеты, проектные команды, в компании активно началось развитие внутреннего предпринимательства.
Подведем итоги
Конфликты и конкуренция в топ-командах – это нормальный, естественный этап развития, мимо которого нельзя пройти свой путь. Есть факторы, обостряющие противоречия и конфликты, например, небезопасность, дискомфорт и неопределенность. Создают эти факторы, как правило, собственники или сами лидеры команд. Конфликт становится проблемой, если его пытаются подавить, либо если он затягивается надолго, не решается, игнорируется. Попытка обвинять людей в конфликте – также подливает масла в огонь.
Чтобы решить конфликт в команде, снизить уровень напряженности и конкуренции, нужно работать не с отдельными участниками, а с тем, как они взаимодействуют. Выстраивать взаимодействие наиболее продуктивно вокруг общекомандных целей, ролей, стратегии, мотивации и правил взаимодействия.
Безусловно, собственник или лидер команды направит конфликт в конструктивное русло, если осознает свою роль и влияние на коллектив, будет сам следовать общим правилам и выстраивать с управленцами отношения на базе сотрудничества.
Читайте также:
Евгений!
На Ваш конкретный вопрос:
Я, мне кажется, дал ИСЧЕРПЫВАЮЩИЙ ответ: ;-))
Дальнейшее уточнение — это множество мелких деталей многократно описанные, жёваные -пережёванные и известные каждому консультанту умеющему читать.
Важен принцип. Что первично, а что вторично.
Если вы (ничего личного), как директор заметили «конфликты» или, не дай Бог, «конкуренцию» то нужно заниматься не ими, а организацией компании.
В этом мой главный посыл!!
Да, согласен. Ваш ответ понятен.
Возможно - не знаю, что известно каждому консультанту. Универсальные солдаты-консультанты мне пока не встречались. Обычно важен их практический опыт, начиная с отраслевого, и список их проектов - это для начала.
Но дьявол, насколько я это вижу, именно в деталях - как количество соли в супе.
Тут я мог бы предположить, что вариантов немного, и с ними большинство участников беседы, включая нанимателя и исполнителя, будет согласно.
Да, согласен. Врачи лечат, в первую очередь, болезнь, во вторую - симптомы. Если это не скорая помощь.
Очень сильная статья на актуальную тему. Очередное пережёвывание от нудных дел мастера.
Цитата: "... если топ-команда не сотрудничает, если растет конкуренция, дело может быть в небезопасной корпоративной среде."
Конкуренция вместо сотрудничества почти всегда является следствием информационной непрозрачности. "Почти" - случаи, когда нет строго определённых зон ответственности к менеджеров высшего звена. Непрозрачность может быть двух типов: отсутствие единого механизма (системы) принятия решений; наличие скрытых процессов не попадающих в систему принятия решений. Согласитесь, "небезопасная среда" даёт довольно широкие возможности для интерпретаций.
Цитата: "Наконец, привычка «сделай все сам, если хочешь, чтобы было хорошо сделано» мешает признать наличие проблемы и пригласить стороннего эксперта."
Да это не привычка, а естественное поведение человека в непрозрачной информационной среде. Любая привычка, особенно если она повторяется на многих предприятиях, следствие системных проблем. Не стоит думать, что руководители через одного самодуры и трудоголики. Просто по другом часто невозможно. К сожалению многие консультанты тоже оказываются малоэффективны, если не представляют системных причин таких "привычек".
Цитата: "Конфликт – это следствие неразрешенных ключевых вопросов бизнеса".
Так это вопросы, а не решения. Какие же могут быть решения? Пусть не решения. Пусть, хотя бы, направления решений. Можно найти массу интерпретаций признаком чего-то там и совсем мало информации о методах решений.
Цитата: "Известная модель «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони включает в себя такой порок как «боязнь конфликта» или «мнимая гармония»."
Таких вариантов, удачных и не очень, интерпретации обычной психологии... из учебников великое множество. Выбирайте. Некоторые подаются как что-то новое, необычной. Что значит "боязнь конфликта"? Обычный человек всегда стремится как можно реже покидать зону комфорта. Если это мешает делу, значит причина не в боязни конфликта, а в отсутствии достаточной мотивации к результативной работе. Но нам же легче придумать этакий вывихнутый термин.
Цитата: "Кстати, в модели Брюса Такмана и в модели «Лестница Кога» стадия бурления и этап силы соответственно – это этапы развития группы в команде, на которых люди выясняют отношения, выстраивают иерархию, ведут борьбу за власть. Этот этап не только не является деструктивным сам по себе, но важен и нужен для формирования команды, чтобы управленцы стали единым целым."
Здесь вижу сразу парочку тезисов с которыми сложно согласиться. Открытый конфликт, это война с применением практически любых средств ограниченных только моральными принцыпами участников. Конфликт предполагает победителей и побеждённых, а значит несёт в себе, в том числе, негативные последствия. Утверждение, что конфликт полезен для предприятия, совершенно неприемлемо. Да, иногда без конфликта обойтись невозможно, но только в том случае, если ситуация требует немедленного разрешения в условиях дезорганизации. А вот в отношении скрытых конфликтов я с автором совершенно согласен.
Второй неприемлемый тезис, это необходимость "выяснения отношений" между людьми. Категорически нельзя допускать выяснения отношений внутри трудовых коллективов не связывая этот процесс с установкой управленческих связей. Работники сами оргструктуру не создадут. Она спускается сверху и корректируется с учётом производственной необходимости и качествами управленческого персонала. Мне приходилось заниматься изменениями оргструктуры под личные качества отдельных ключевых менеджеров.
Выяснение отношений приведёт к конфликтам и к организации групп формирующихся вокруг явных и скрытых лидеров. Такие явления как местничество, круговая порука, отсутствие возможности для рационализаторства, для самореализации, являются следствием такого выяснения отношений.
Спасибо за ваш комментарий! Отличная иллюстрация модели "явление-опыт-интерпретация". Принимаю вашу интерпретацию. Свою изложил в статье)
Рад, Максим, что Вы позитивно относитесь к дискуссии, не уходите в глухую оборону. И всё же, не услышал клнтр аргументов. Не может быть, что Вы во всём согласны, учитывая Ваш высокий профессиональный уровень.
Рад, Максим, что Вы позитивно относитесь к дискуссии, не уходите в глухую оборону. И всё же, не услышал клнтр аргументов. Не может быть, что Вы во всём согласны, учитывая Ваш высокий профессиональный уровень.
Рад, Максим, что Вы позитивно относитесь к дискуссии, не уходите в глухую оборону. И всё же, не услышал клнтр аргументов. Не может быть, что Вы во всём согласны, учитывая Ваш высокий профессиональный уровень.
Рад, Максим, что Вы позитивно относитесь к дискуссии, не уходите в глухую оборону. И всё же, не услышал клнтр аргументов. Не может быть, что Вы во всём согласны, учитывая Ваш высокий профессиональный уровень.
Рад, Максим, что Вы позитивно относитесь к дискуссии, не уходите в глухую оборону. И всё же, не услышал клнтр аргументов. Не может быть, что Вы во всём согласны, учитывая Ваш высокий профессиональный уровень.
Опираясь на свою консалтинговую практику, думаю, что топ-менеджмент не горит общими целями по трём основным причинам:
Разовый внешний консалтинг, тренинги немного нивелируют ситуацию, но в длинной перспективе нужен регулярный аудит, регулярная обратная связь и обучение людей этим практикам, внедрение их в культуру и жизнь компании.