Есть выражение: «Сила команды определяется не силой отдельно взятых игроков, а качеством их взаимодействия». Хороший пример – футбольная команда, в которой много звезд, но сама команда показывает низкий результат.
Почему возникают конфликты и конкуренция в команде топ-менеджеров? Почему управленец занимает позицию «своя рубаха ближе к телу», начинает «дружить против» остальных? К чему это приводит и что с этим делать? Попробую ответить на эти вопросы, разобрав пять тезисов.
1. Конкуренция в команде – естественное следствие небезопасной среды
В любом взаимодействии существует две базовые стратегии. Первая направлена на взаимную выгоду, развитие сотрудничества. Вторая – на извлечение собственной выгоды. Вспомните себя, например, в пробках, либо в очереди магазина, когда время поджимает или вы устали. Какую из этих двух стратегий вы выберете на «автомате»? Извлечение собственной выгоды, конкуренцию.
Даже понимая пользу дружбы и сотрудничества, при малейшей угрозе, стрессе, дискомфорте включаются автоматизмы, заставляющие людей конкурировать между собой, искать свою выгоду. Можно сказать, что это вопрос выживания. Таким образом, если топ-команда не сотрудничает, если растет конкуренция, дело может быть в небезопасной корпоративной среде.
Случай из практики. Собственники компании никак не могут договориться о стратегии и целях. Процесс затянулся, противоречия не решаются. В интервью при подготовке стратегической сессии участники топ-команды говорят, что чувствуют неопределенность, не понимают, куда движется компания, что их ждет. Как следствие, начинают фокусироваться на своих задачах, своем участке работы, ведь им лишь бы удержаться.
2. Неверные выводы при оценке конфликта в топ-команде
Есть феномен в психологии: отчаявшись решить проблему, люди начинают игнорировать ее существование, будто это «в порядке вещей», лишая себя возможностей, содержащихся в этой проблеме. Иначе говоря, есть привычка мириться с обстоятельствами, даже если они влекут последствия, когда не веришь, что они решаемы. Как в том анекдоте «А что, так можно было?!». Так и с конфликтами в топ-команде: «Ну, все так работают, у всех есть конфликты, подумаешь».
Помимо игнорирования проблемы первые лица компании также занимаются обвинением и самолечением. Это работает так: легче обвинить внешние обстоятельства, мол, это сами управленцы такие, поэтому и конфликтуют. Наконец, привычка «сделай все сам, если хочешь, чтобы было хорошо сделано» мешает признать наличие проблемы и пригласить стороннего эксперта. Поэтому проблему пытаются решать самостоятельно, не теми методами, лишь усиливая ее действие. Согласитесь, сложно решить проблему, если сам являешься ее частью!
Случай из практики. Заказчик стратегической сессии в интервью обвиняет команду в негибкости, сопротивлении, выражает готовность сменить часть коллектива сразу после сессии. На сессии выстраивается хорошая обратная связь между заказчиком и командой и по итогам заказчик говорит: «Ого, я и не подозревал, что у меня такая команда!».
3. Конфликт – это следствие неразрешенных ключевых вопросов бизнеса
Конфликт – это обострение противоречий в процессе взаимодействия. Мы уже говорили, что противоречия могут обостряться из-за того, что люди не чувствуют себя в безопасности, либо если коммуникация не конструктивна, либо по другим причинам. Но что это за противоречия? То, вокруг чего в команде могут возникать противоречия, сводится всего к четырем элементам:
- Ясное «Что?». Цель организации, цель подразделения, цель конкретной команды.
- Ясное «Кто?». Своя роль, роль других, кто кому что должен и может требовать.
- Ясное «Как?». Прозрачные бизнес-процессы, сроки, способ достижения цели, стратегия.
- Ясное «Зачем?». Понятные последствия (мотивация) от достижения цели, от недостижения цели, а также понятный способ оценки вклада каждого.
Конфликт будет длиться до тех пор, пока у топов не сформируется общего видения по этим четырем вопросам. Причем ясность должны быть истинной, а не декларируемыми словами. Это значит – мы понимаем, мы разделяем и готовы следовать решениям по этим вопросам.
Случай из практики. Компания столкнулась с проблемой роста из-за напряженности в топ-менеджменте. В команде управленцев собрались представители разных корпоративных культур (кто-то вырос изнутри, кого-то взяли с рынка). Компания была похожа на конфедерацию, где в каждом подразделении свои правила игры, своя культура взаимодействия. Входные интервью показали, что все топ-менеджеры видят цели компании по-своему. После проведения серии командных сессий руководителям удалось выработать общее видение по общекомандным целям, ролям каждого, а также правилам взаимодействия. Напряжение прекратилось.
4. Причина конфликта – не в людях, а в системе
Контекст определяет содержание, а не наоборот. Сугроб растает в жаркой пустыне, а лужа замерзнет на холоде. Любой конформист начнет играть в «дружбу против», будучи помещен в среду, которая подталкивает его к конкуренции. Как правило, такая среда небезопасна для сотрудника. Создают такую среду те, кто оказывает на нее максимальное влияние, как правило, это собственник(и) и ближайшее окружение.
В некотором смысле топ-команда, да и вся компания в целом, отражают неврозы собственников. Команда и бизнес, вернее, взаимоотношения внутри этого бизнеса, становятся зеркалом для собственника, глядя в которое можно увидеть много интересного.
Случай из практики. Первое лицо на установочном интервью перед сессией говорит, что хочет от команды инициатив, ответственности, обвиняет команду в безразличии к общему результату. При общении с топами выясняется, что неоднократно инициатива наказывалась, первое лицо «грешит» микроменеджментом, мнение отдельных руководителей обесценивается. Во время сессии по моему настоянию первое лицо участвует строго как наблюдатель, не вмешивается, позволяя людям проявиться. Итог: команда показывает высокий уровень инновационного мышления, открытости, инициативы и ответственности.
5. Конфликты – признак доверия и возможность для выхода на новый виток развития
Известная модель «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони включает в себя такой порок как «боязнь конфликта» или «мнимая гармония». Этот порок является следствием другого – недоверия. Механизм прост – когда люди не доверяют друг другу, то держатся настороженно, аккуратны в высказываниях и действиях, сохраняют «лицо». Таким образом, чтобы люди не боялись конфликта, необходимо доверие.
Кстати, в модели Брюса Такмана и в модели «Лестница Кога» стадия бурления и этап силы соответственно – это этапы развития группы в команде, на которых люди выясняют отношения, выстраивают иерархию, ведут борьбу за власть. Этот этап не только не является деструктивным сам по себе, но важен и нужен для формирования команды, чтобы управленцы стали единым целым. Гораздо хуже, если конфликты в команде скрыты, проходят в форме интриг и сплетен, но открыто не проявляются. С такими разобраться бывает сложнее. Прохождение этапа бурления или этапа силы – это шаг к сплоченной команде, к формированию командного духа, который команда не может не пройти на пути своего становления.
Отсюда мы делаем простой вывод: сами по себе конфликты в команде, конкуренция – это нормально и даже полезно. Так в чем же проблема? Проблема в том, что в некоторых командах конфликты подавляются и скрываются, а в некоторых – не решаются годами. Это означает, что команда «зависает» на этапе бурления, этапе силы, деградируя со временем. Команды, которые пройдут этот этап, выйдут на новый уровень развития, что, как правило, распространяется и на весь бизнес – результаты здесь также не заставят себя ждать.
Случай из практики. Компания с 25-тилетней историей упирается в потолок, гудит внутри как улей, но показатели падают. Менеджмент погряз во внутренней борьбе и противоречиях. При входном аудите видны признаки трансформации организационной культуры. От культуры успеха к культуре согласия. Несколько командных сессии и старания команды привели к резкому снижению напряженности, фокусировке на стратегических целях, созданию новых процессов взаимодействия, в которых обсуждения происходили быстро, коллегиально, формировались рабочие профильные комитеты, проектные команды, в компании активно началось развитие внутреннего предпринимательства.
Подведем итоги
Конфликты и конкуренция в топ-командах – это нормальный, естественный этап развития, мимо которого нельзя пройти свой путь. Есть факторы, обостряющие противоречия и конфликты, например, небезопасность, дискомфорт и неопределенность. Создают эти факторы, как правило, собственники или сами лидеры команд. Конфликт становится проблемой, если его пытаются подавить, либо если он затягивается надолго, не решается, игнорируется. Попытка обвинять людей в конфликте – также подливает масла в огонь.
Чтобы решить конфликт в команде, снизить уровень напряженности и конкуренции, нужно работать не с отдельными участниками, а с тем, как они взаимодействуют. Выстраивать взаимодействие наиболее продуктивно вокруг общекомандных целей, ролей, стратегии, мотивации и правил взаимодействия.
Безусловно, собственник или лидер команды направит конфликт в конструктивное русло, если осознает свою роль и влияние на коллектив, будет сам следовать общим правилам и выстраивать с управленцами отношения на базе сотрудничества.
Читайте также:
Да, именно - сессия - это финал, а работа делается именно подготовительная, кропотливо и это уже и есть часть сессии. Проблема как я ее вижу - чисто коммуникативная. Не слышим друг друга, не корректно проводим обсуждения, обсуждения идут по заданному формату, кто-то передавливает, кто-то замолкает. А потом делает по своему и тп.
Делаем уроки - и выводы! Ничто нам не заменит ежедневную работу, но нужно помнить о желаемом результате и не сбиваться с этого пути.
Как бороться к коммуникативными проблемами - примерно понятно. Как организовать коллективное обсуждение - тоже. Что остается за кадром - будут ли принятые решения правильными (о чём Валерий выше и говорит), но это выходит за рамки описанного упражнения. Как и то, кто и что потом - по факту - будет происходить.
Не кажется ли Вам что, отказываясь защищать свою позицию и свои "успехи" в решении проблем заказчика Вы отталкиваете от себя потенциальных клиентов.
Ведь я ваш потенциальный заказчик. У меня всегда будут проблемы, без этого управление бизнесом не бывает.
Если я не прав - укажите на мои ошибки. Не можете?
Тогда как же Вы консультируете, не умея определить ошибки Директора (мои в данном случае)?
А как его приняли Вы?
Бывает - но в этом и есть, на мой взгляд, смысл обсуждения. Если у одной из сторон есть, как в Вашем случае, весомые аргументы, а другая не столь убедительна и излишне эмоциональна, то можно продолжить обсуждение и поискать общий знаменатель.
Не обязательно, многое зависит от сценария и срочности и важности принятия этого решения. Арбитр может - например - предложить сторонам подготовиться получше и организовать второй (следующий) раунд. Варианты продолжения обычно есть.
Я думаю, что любое решение - правильное, просто у каждого - свои последствия. Важно их принимать, выполнять, анализировать, делать выводы, снова принимать и так далее)
Чтобы поверить, нужно увидеть своими глазами, быть участником этого, пережить это. А так - это все мои слова, действительно, написанные литературно. Фактов мало, аргументов тоже мало. Я не учу директора делать правильно или неправильно, так как директор лучше меня разбирается в своем бизнесе. Поэтому и ошибки не могу показать. Но могу сделать так, чтобы команда этого директора услышала то, что раньше не слышала. А директор - также принял то, что говорит команда о своих потребностях, нужных для достижения целей.
Конечно, я выдергиваю какой-то временной отрезок. Я все время пытаюсь аналогии привести - возьмите человека (у меня есть частные клиенты), который жил не тужил, а к середине жизни ему стало непонятно, что дальше. Вроде денег заработал, семья есть, но ничего не радует. У него кризис. Отчего? Из-за внутреннего конфликта. Между тем, что он делает и тем, что ему хочется. Тогда он может сам этот вопрос для себя решить, а может - вместе с консультантом или коучем. Еще говорят - ОБ НЕГО. Подумать об кого-то. Фитнес - тоже самое. Можно самому ходить, а можно с тренером. Вроде все тоже самое, но я вот 5 лет потерял на самостоятельных занятиях, потом с тренером за 6 месяцев достиг того, что сам и близко не мог. То есть, да, конечно, меня приглашают тогда, когда есть проблема, когда ее осознают и это будет конкретный момент в линии развития организации.
Это нормальная практика - обращаться к специалистам в разных вопросах, а не делать все самим. Ну а насчет проблем и их признания - у меня где то есть статья на эту тему - что руководитель как правило попадает в 3 автоматизма:
- игнорирует проблему, считая, что все в порядке вещей. Например, конфликтуем и конфликтуем, конкуренция и конкуренция, подумаешь?
- обвиняет внешние обстоятельства (команду, Путина, пандемию)
- пытается сделать сам, самолечение
Почему они автоматизмы? Потому что мы так запрограммированы и мы не осознаем, что мы в автоматизме. До тех пор, пока один из них работает - невозможно прийти к выводу, что проблема есть, что для ее решения нужен кто-то, а тем более - человек из вне компании.
А один раз..... у меня был случай, когда я работал с коммерческим подразделением IT компании. У них падала выручка. И я тоже готовил сессию, проводил ее и знаете, в чем оказалась проблема? В том, что в команде было недоверие, вызванное тем, что они подозревали бывшего руководителя КП, который остался к команде, в недобросовестности при распределении заказов. И это вскрылось на сессии. А до этого - вроде бы это подразумевалось, но открыто не обсуждалось. На сессии это вскрыли, бывший руководитель КП покинул компанию, а оставшаяся команда договорилась о том, как они предупредят впредь подобные ситуации с непрозрачным распределением заказов. Как только проблема была решена - процесс пошел и, на сколько я знаю, следующий год был кратно лучше. Конечно, это не только сессия. Но в данном случае проблема была в отсутствии сотрудничества, то есть, команды не было, каждый работал сам на себя, никакой синергии.
Я думаю, что в жизни любой компании, любой семьи, любого человека, даже государства - есть моменты, когда конфликты назревают, когда происходит кризис и когда мудрым решением будет привлекать такого как я - со стороны - чтобы пройти этот кризис быстрее и легче)
Вопрос не простой, а ответ еще сложней.
Если коротко, то меня брали на работу не только как организатора производства ПП (программных продуктов) но и как, можно сказать, идеолога. А компания, которую я (с владельцами) организовывал, должна была стать типа экспериментальной лабораторией в области Информационных банковских технологий. У меня было вИдение развития банковских технологий и информационных технологий в банках которое поддерживали учредители.
Собственно, это и дало мне право принимать практически любые решения. Я посчитал что выделение отдела "Бизнес анализа" в самостоятельную единицу необходимо для реализации принятой стратегии.
А зачем мне "общий знаменатель»? Их приняли на конкретную работу, которую они ОБЯЗАЛИСЬ выполнять за вознаграждение. В бизнесе (на мой взгляд) не может быть демократических принципов. Обсуждения как такового не было. Я сказал им что собираюсь делать "вот это" и просил их высказать свое мнение, суждения, возражения. Обещал, что их мнение обязательно окажет влияние на мое решение и я дам подробное обоснование этого решения. И всё!
По правилам в компании решение вышестоящего руководителя ОБЯЗАТЕЛЬНЫ к исполнению вне зависимости от того нравится или нет.
Продолжение дискуссий в компании - не мой стиль!
Начало процесса:
Вопрос вынесен, ответы получены, решение принято!
Конец процесса.
"За работу товарищи"
Это же очевидно, коллега! Консультант должен почувствовать за кем сила и после этого, раздавить лакированными ботинками все что мешает сильному и получить деньги за контракт. Это его роль, продиктованная миллиардами лет эволюции. Мы же не будем подвергать слмнению, что планета мил-рд лет ерундой занималась.
Кстати, Валерий, вот все что Вы написали про этот конфликт, было бы ну очень интересно было бы во всех прекрасных подробностях! закинули бы нам как кейс, а мы бы поломали голову.
На этом этапе обсуждения я бы предложил строго обратный порядок.
1. Решения нужно уметь принимать, а потом выполнять. Это делают разные люди, и для этого от них требуются различные знания, навыки и практический опыт. Это первый шаг, с которого всё начинается - включая Вашу работу и индивидуальную подготовку к сессиям, описанную выше.
2. По мере выполнения уже принятых решений топ-менеджмент должен, естественно, держать руку на пульсе и профессионально анализировать то, что уже допускает анализ. При этом на разных уровнях неизбежно принимаются новые решения.
3. А что было правильным из уже принятых решений, тем более - стратегических, мы узнаем только с течением времени. В момент их принятия такой возможности нет, мы живем в вероятностном мире. Корпоративными рисками занимается отдельная дисциплина.
Я совсем не против, но честное слово, я не знаю, что конкретно может интересовать.
Если будут вопросы я буду отвечать. Скрывать мне и приукрашивать не нужно. Я же не консультант и клиенты мне (Слава Богу!) не нужны.