Есть выражение: «Сила команды определяется не силой отдельно взятых игроков, а качеством их взаимодействия». Хороший пример – футбольная команда, в которой много звезд, но сама команда показывает низкий результат.
Почему возникают конфликты и конкуренция в команде топ-менеджеров? Почему управленец занимает позицию «своя рубаха ближе к телу», начинает «дружить против» остальных? К чему это приводит и что с этим делать? Попробую ответить на эти вопросы, разобрав пять тезисов.
1. Конкуренция в команде – естественное следствие небезопасной среды
В любом взаимодействии существует две базовые стратегии. Первая направлена на взаимную выгоду, развитие сотрудничества. Вторая – на извлечение собственной выгоды. Вспомните себя, например, в пробках, либо в очереди магазина, когда время поджимает или вы устали. Какую из этих двух стратегий вы выберете на «автомате»? Извлечение собственной выгоды, конкуренцию.
Даже понимая пользу дружбы и сотрудничества, при малейшей угрозе, стрессе, дискомфорте включаются автоматизмы, заставляющие людей конкурировать между собой, искать свою выгоду. Можно сказать, что это вопрос выживания. Таким образом, если топ-команда не сотрудничает, если растет конкуренция, дело может быть в небезопасной корпоративной среде.
Случай из практики. Собственники компании никак не могут договориться о стратегии и целях. Процесс затянулся, противоречия не решаются. В интервью при подготовке стратегической сессии участники топ-команды говорят, что чувствуют неопределенность, не понимают, куда движется компания, что их ждет. Как следствие, начинают фокусироваться на своих задачах, своем участке работы, ведь им лишь бы удержаться.
2. Неверные выводы при оценке конфликта в топ-команде
Есть феномен в психологии: отчаявшись решить проблему, люди начинают игнорировать ее существование, будто это «в порядке вещей», лишая себя возможностей, содержащихся в этой проблеме. Иначе говоря, есть привычка мириться с обстоятельствами, даже если они влекут последствия, когда не веришь, что они решаемы. Как в том анекдоте «А что, так можно было?!». Так и с конфликтами в топ-команде: «Ну, все так работают, у всех есть конфликты, подумаешь».
Помимо игнорирования проблемы первые лица компании также занимаются обвинением и самолечением. Это работает так: легче обвинить внешние обстоятельства, мол, это сами управленцы такие, поэтому и конфликтуют. Наконец, привычка «сделай все сам, если хочешь, чтобы было хорошо сделано» мешает признать наличие проблемы и пригласить стороннего эксперта. Поэтому проблему пытаются решать самостоятельно, не теми методами, лишь усиливая ее действие. Согласитесь, сложно решить проблему, если сам являешься ее частью!
Случай из практики. Заказчик стратегической сессии в интервью обвиняет команду в негибкости, сопротивлении, выражает готовность сменить часть коллектива сразу после сессии. На сессии выстраивается хорошая обратная связь между заказчиком и командой и по итогам заказчик говорит: «Ого, я и не подозревал, что у меня такая команда!».
3. Конфликт – это следствие неразрешенных ключевых вопросов бизнеса
Конфликт – это обострение противоречий в процессе взаимодействия. Мы уже говорили, что противоречия могут обостряться из-за того, что люди не чувствуют себя в безопасности, либо если коммуникация не конструктивна, либо по другим причинам. Но что это за противоречия? То, вокруг чего в команде могут возникать противоречия, сводится всего к четырем элементам:
- Ясное «Что?». Цель организации, цель подразделения, цель конкретной команды.
- Ясное «Кто?». Своя роль, роль других, кто кому что должен и может требовать.
- Ясное «Как?». Прозрачные бизнес-процессы, сроки, способ достижения цели, стратегия.
- Ясное «Зачем?». Понятные последствия (мотивация) от достижения цели, от недостижения цели, а также понятный способ оценки вклада каждого.
Конфликт будет длиться до тех пор, пока у топов не сформируется общего видения по этим четырем вопросам. Причем ясность должны быть истинной, а не декларируемыми словами. Это значит – мы понимаем, мы разделяем и готовы следовать решениям по этим вопросам.
Случай из практики. Компания столкнулась с проблемой роста из-за напряженности в топ-менеджменте. В команде управленцев собрались представители разных корпоративных культур (кто-то вырос изнутри, кого-то взяли с рынка). Компания была похожа на конфедерацию, где в каждом подразделении свои правила игры, своя культура взаимодействия. Входные интервью показали, что все топ-менеджеры видят цели компании по-своему. После проведения серии командных сессий руководителям удалось выработать общее видение по общекомандным целям, ролям каждого, а также правилам взаимодействия. Напряжение прекратилось.
4. Причина конфликта – не в людях, а в системе
Контекст определяет содержание, а не наоборот. Сугроб растает в жаркой пустыне, а лужа замерзнет на холоде. Любой конформист начнет играть в «дружбу против», будучи помещен в среду, которая подталкивает его к конкуренции. Как правило, такая среда небезопасна для сотрудника. Создают такую среду те, кто оказывает на нее максимальное влияние, как правило, это собственник(и) и ближайшее окружение.
В некотором смысле топ-команда, да и вся компания в целом, отражают неврозы собственников. Команда и бизнес, вернее, взаимоотношения внутри этого бизнеса, становятся зеркалом для собственника, глядя в которое можно увидеть много интересного.
Случай из практики. Первое лицо на установочном интервью перед сессией говорит, что хочет от команды инициатив, ответственности, обвиняет команду в безразличии к общему результату. При общении с топами выясняется, что неоднократно инициатива наказывалась, первое лицо «грешит» микроменеджментом, мнение отдельных руководителей обесценивается. Во время сессии по моему настоянию первое лицо участвует строго как наблюдатель, не вмешивается, позволяя людям проявиться. Итог: команда показывает высокий уровень инновационного мышления, открытости, инициативы и ответственности.
5. Конфликты – признак доверия и возможность для выхода на новый виток развития
Известная модель «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони включает в себя такой порок как «боязнь конфликта» или «мнимая гармония». Этот порок является следствием другого – недоверия. Механизм прост – когда люди не доверяют друг другу, то держатся настороженно, аккуратны в высказываниях и действиях, сохраняют «лицо». Таким образом, чтобы люди не боялись конфликта, необходимо доверие.
Кстати, в модели Брюса Такмана и в модели «Лестница Кога» стадия бурления и этап силы соответственно – это этапы развития группы в команде, на которых люди выясняют отношения, выстраивают иерархию, ведут борьбу за власть. Этот этап не только не является деструктивным сам по себе, но важен и нужен для формирования команды, чтобы управленцы стали единым целым. Гораздо хуже, если конфликты в команде скрыты, проходят в форме интриг и сплетен, но открыто не проявляются. С такими разобраться бывает сложнее. Прохождение этапа бурления или этапа силы – это шаг к сплоченной команде, к формированию командного духа, который команда не может не пройти на пути своего становления.
Отсюда мы делаем простой вывод: сами по себе конфликты в команде, конкуренция – это нормально и даже полезно. Так в чем же проблема? Проблема в том, что в некоторых командах конфликты подавляются и скрываются, а в некоторых – не решаются годами. Это означает, что команда «зависает» на этапе бурления, этапе силы, деградируя со временем. Команды, которые пройдут этот этап, выйдут на новый уровень развития, что, как правило, распространяется и на весь бизнес – результаты здесь также не заставят себя ждать.
Случай из практики. Компания с 25-тилетней историей упирается в потолок, гудит внутри как улей, но показатели падают. Менеджмент погряз во внутренней борьбе и противоречиях. При входном аудите видны признаки трансформации организационной культуры. От культуры успеха к культуре согласия. Несколько командных сессии и старания команды привели к резкому снижению напряженности, фокусировке на стратегических целях, созданию новых процессов взаимодействия, в которых обсуждения происходили быстро, коллегиально, формировались рабочие профильные комитеты, проектные команды, в компании активно началось развитие внутреннего предпринимательства.
Подведем итоги
Конфликты и конкуренция в топ-командах – это нормальный, естественный этап развития, мимо которого нельзя пройти свой путь. Есть факторы, обостряющие противоречия и конфликты, например, небезопасность, дискомфорт и неопределенность. Создают эти факторы, как правило, собственники или сами лидеры команд. Конфликт становится проблемой, если его пытаются подавить, либо если он затягивается надолго, не решается, игнорируется. Попытка обвинять людей в конфликте – также подливает масла в огонь.
Чтобы решить конфликт в команде, снизить уровень напряженности и конкуренции, нужно работать не с отдельными участниками, а с тем, как они взаимодействуют. Выстраивать взаимодействие наиболее продуктивно вокруг общекомандных целей, ролей, стратегии, мотивации и правил взаимодействия.
Безусловно, собственник или лидер команды направит конфликт в конструктивное русло, если осознает свою роль и влияние на коллектив, будет сам следовать общим правилам и выстраивать с управленцами отношения на базе сотрудничества.
Читайте также:
Нет, Максим )))
Это очень приличный банк и в принципе довольно демократичный. Ну как и во всех банках снобизма выше крыши - резкое разделение на полубогов из правления и всю остальную челядь. Но я уже давно не обижаюсь на такое устройство банков. )))
Сессии - это прекрасно.
Возвращаясь к заголовку и тексту статьи:
Если всё перечисленное делается в первый раз - и пример именно об этом, то какое единое видение может быть? Стратегия делается в среднесрочной (как минимум) перспективе, возможные сценарии, варианты и детали планирования, сбор необходимых данных - серьезная аналитическая работа. Ошибки и последующие изменения неизбежны.
А в терминах эффективности о проделанном можно будет говорить только через определенноё время по мере реализации подготовленной таким образом стратегии. Тем более - если Ваша статья о причинах возможных конфликтов в практике топ-менеджеров.
Ну и эта картинка не только в банках) Но в банках - особенно)
Это как с тренировками в зале. Может ли быть идеальный результат от одной тренировки? Нет, но с тренером тренировка будет эффективной. Вот я как тренер делаю так, чтобы обсуждения были эффективными, передаю инструменты. Конечно, клиент должен потом сам продолжить работу в выбранном направлении. Но у него уже есть опыт, полученный со мной. Ну и кстати, один из примеров, который я описал - про собственников, которые 2 года не могли договориться - да, мы сделали сессию и за день они нашли решение. Единственный момент - подготовка длилась месяц, во время которого я работал с каждым из них в отдельности. И я с ними на связи, через 2 года снова обратились, но уже по следубющим задачам, а те цели, которые сообща поставили на первой сессии - они сделали. Вот и результат. А до меня - все обсуждали и обсуждали, плавно текли куда то
Согласен! Наверное, я поспешил...
Но в свое оправдание хочу заметить, что конфликты бывают разные.
Убежден что бытовые конфликты и производственные конфликты сильно отличаются и для своего "лечения" требуют и разные методы, и разные компетенции у "врача" (консультанта).
Для примера опишу реальный конфликт в моей компании.
Я решил создать отдел "Бизнес анализа" на основе сотрудников двух управлений и новых вновь нанятых. Это мое (валюрантарестическое ;-)) решение породило первый конфликт с ТОПами.
Основное возражение было типа "сейчас все хорошо, зачем менять" и " реорганизация приведет к ухудшению качества". Я не понимаю (в очередной раз!!) какую роль может играть в разрешении этого конфликта консультант.
Ведь разрешение этого конфликта кроется в понимании вИдения развития (стратегии) компании, организационной структуры, бизнес процессов и зон ответственности. Какой интересно консультант обладает компетенциями чтобы просто разобраться в этом деле, разобраться в характере и менталитете ТОПов и разрешить этот конфликт при этом в мою пользу?
Второй конфликт, после "полюбовного" разрешения первого, возник в вопросе в каком управлении должен находиться отдел "Бизнес аналитики". Каждый руководитель убеждал меня в преимуществе именно своего управления. В который раз я не понимаю какую роль может играть в разрешении этого конфликта консультант.
Вынужден опять повторить: «...разрешение этого конфликта кроется в понимании вИдения развития (стратегии) компании, организационной структуры, бизнес процессов и зон ответственности."
Не совсем понял - "это" - это что? Выше мы говорили о причинах конфликтов среди топ-менеджеров, отсутствии общих целей и общего видения будущего и подходах к обсуждению ключевых вопросов.
Вряд ли. Тем более - если мы не знаем, что такое идеальный результат. Тренировочный процесс - это именно процесс, построенный специальным образом, а не однократное действие. Для Вас это не тайна.
Сначала проведите, затем скажите по результатам. Как это можно знать заранее? Тренеров меняют, результаты могут не устраивать, возможны конфликты и разногласия. Всё как всегда.
К примеру, тренировки со мной в сложной области упражнений на бревне с тренером и без будут примерно одинаковы по эффективности. Не в коня корм.
Давайте еще раз уточним Вашу роль: Вы модератор? Фасилитатор? Бизнес-тренер? Специалист по управлению конфликтами? Консультант в области стратегического управления? Что-то другое?
От этого зависят и инструменты, методология, ноу-хау и т.д..
Замечательно.
Очень интересно и существенно! Поделитесь? В чём Вы нашли проблему(ы)?
Похоже, что однодневная сессия была просто подведением итогов многодневной индивидуальной предварительной работы.
Странно, что эти обсуждения не модерировались, а отсутствие результата всех так долго устраивало. А клиент, который пришел второй раз - это наш золотой фонд.
Не верю ни разу!
Мое НЕВЕРИЕ базируется на ненамеренном или ЗЛОнамеренном игнорирование Вами времени. На каком временном этапе такое возможно?
Вы без учета времени становления компании, выхватываете некоторый период и пытаетесь его описать с выгодной для Вас стороны. Я утверждаю, что такого БЫТЬ НЕ МОЖЕТ. Это выдуманный пример, как и его решение так же придуманное.
Особенно Ваша фраза:
Что делали эти люди до того этого? В какой момент жизни этой компании возникли такие "ключевые вопросы". Даже на этапе стартапа такие вопросы выглядят по другому…
Не верю ни в один из Ваших примеров!
Конечно.
Вы совершенно правы.
Я уже задал похожий вопрос в предыдущем комментарии автору. Ролей может быть несколько. Объемы полномочий консультанта также могут различаться.
Возражения типа "а зачем менять" должны обсуждаться более детально. Только участники дискуссии могут сформулировать свои пункты За и Против и как-то их обосновать.
Такое бывает, если сюжет консультанту знаком, он кое-что понимает в бизнесе и может сразу или постепенно проверить хотя бы часть аргументов. Но тут главное - его роль.
Я видел консультантов с действительно большим опытом в сложном бизнесе и глубоким знанием отрасли, за которыми (поначалу) можно было записывать через слово, если не каждое слово. Редко, но бывает.
Похоже на задачу о принятии решения. Инструменты и методики есть, возможно, что и участники конфликта о них тоже могут знать. Если сделать это упражнение честно, результаты иногда удивляют.
О роли консультанта - см. выше. Пока не знаю.
Вам виднее. Но это не сакральное знание, доступное немногим избранным. Если у конфликта есть объективные причины, в них можно разобраться и найти пути решения. А нужен ли для этого внешний консультант (?), или топ-менеджеры справятся своими силами - лучшее враг хорошего, а два варианта иногда лучше единственного.
Ситуация с эти конфликтом развивалась интересно. Я изначально для себя принял решение и без труда мог его "навязать" остальным. Имел на это и право и возможность. Но для пущей уверенности в своем решении я хотел услышать характер их спора и аргументы.
Вы будете смеяться, но в споре явно выигрывала сторона, которой я как раз и не хотел отдавать отдел. Просто там был руководитель более опытный и старше по возрасту. Его аргументы были правильно выстроены и убедительные. А его оппонент более молодой и горячий давил на эмоции, интерес и т. д.
Я, как "авторитарный" руководитель, свое решение не поменял, но спор (конкуренция) дала мне очень полезную информацию о том, как мыслят мои ТОПы.
Уверен, что если бы "арбитром" в их споре был консультант, то он бы выбрал иное решение.
Ваше право) я не собираюсь вам ничего доказывать