Есть выражение: «Сила команды определяется не силой отдельно взятых игроков, а качеством их взаимодействия». Хороший пример – футбольная команда, в которой много звезд, но сама команда показывает низкий результат.
Почему возникают конфликты и конкуренция в команде топ-менеджеров? Почему управленец занимает позицию «своя рубаха ближе к телу», начинает «дружить против» остальных? К чему это приводит и что с этим делать? Попробую ответить на эти вопросы, разобрав пять тезисов.
1. Конкуренция в команде – естественное следствие небезопасной среды
В любом взаимодействии существует две базовые стратегии. Первая направлена на взаимную выгоду, развитие сотрудничества. Вторая – на извлечение собственной выгоды. Вспомните себя, например, в пробках, либо в очереди магазина, когда время поджимает или вы устали. Какую из этих двух стратегий вы выберете на «автомате»? Извлечение собственной выгоды, конкуренцию.
Даже понимая пользу дружбы и сотрудничества, при малейшей угрозе, стрессе, дискомфорте включаются автоматизмы, заставляющие людей конкурировать между собой, искать свою выгоду. Можно сказать, что это вопрос выживания. Таким образом, если топ-команда не сотрудничает, если растет конкуренция, дело может быть в небезопасной корпоративной среде.
Случай из практики. Собственники компании никак не могут договориться о стратегии и целях. Процесс затянулся, противоречия не решаются. В интервью при подготовке стратегической сессии участники топ-команды говорят, что чувствуют неопределенность, не понимают, куда движется компания, что их ждет. Как следствие, начинают фокусироваться на своих задачах, своем участке работы, ведь им лишь бы удержаться.
2. Неверные выводы при оценке конфликта в топ-команде
Есть феномен в психологии: отчаявшись решить проблему, люди начинают игнорировать ее существование, будто это «в порядке вещей», лишая себя возможностей, содержащихся в этой проблеме. Иначе говоря, есть привычка мириться с обстоятельствами, даже если они влекут последствия, когда не веришь, что они решаемы. Как в том анекдоте «А что, так можно было?!». Так и с конфликтами в топ-команде: «Ну, все так работают, у всех есть конфликты, подумаешь».
Помимо игнорирования проблемы первые лица компании также занимаются обвинением и самолечением. Это работает так: легче обвинить внешние обстоятельства, мол, это сами управленцы такие, поэтому и конфликтуют. Наконец, привычка «сделай все сам, если хочешь, чтобы было хорошо сделано» мешает признать наличие проблемы и пригласить стороннего эксперта. Поэтому проблему пытаются решать самостоятельно, не теми методами, лишь усиливая ее действие. Согласитесь, сложно решить проблему, если сам являешься ее частью!
Случай из практики. Заказчик стратегической сессии в интервью обвиняет команду в негибкости, сопротивлении, выражает готовность сменить часть коллектива сразу после сессии. На сессии выстраивается хорошая обратная связь между заказчиком и командой и по итогам заказчик говорит: «Ого, я и не подозревал, что у меня такая команда!».
3. Конфликт – это следствие неразрешенных ключевых вопросов бизнеса
Конфликт – это обострение противоречий в процессе взаимодействия. Мы уже говорили, что противоречия могут обостряться из-за того, что люди не чувствуют себя в безопасности, либо если коммуникация не конструктивна, либо по другим причинам. Но что это за противоречия? То, вокруг чего в команде могут возникать противоречия, сводится всего к четырем элементам:
- Ясное «Что?». Цель организации, цель подразделения, цель конкретной команды.
- Ясное «Кто?». Своя роль, роль других, кто кому что должен и может требовать.
- Ясное «Как?». Прозрачные бизнес-процессы, сроки, способ достижения цели, стратегия.
- Ясное «Зачем?». Понятные последствия (мотивация) от достижения цели, от недостижения цели, а также понятный способ оценки вклада каждого.
Конфликт будет длиться до тех пор, пока у топов не сформируется общего видения по этим четырем вопросам. Причем ясность должны быть истинной, а не декларируемыми словами. Это значит – мы понимаем, мы разделяем и готовы следовать решениям по этим вопросам.
Случай из практики. Компания столкнулась с проблемой роста из-за напряженности в топ-менеджменте. В команде управленцев собрались представители разных корпоративных культур (кто-то вырос изнутри, кого-то взяли с рынка). Компания была похожа на конфедерацию, где в каждом подразделении свои правила игры, своя культура взаимодействия. Входные интервью показали, что все топ-менеджеры видят цели компании по-своему. После проведения серии командных сессий руководителям удалось выработать общее видение по общекомандным целям, ролям каждого, а также правилам взаимодействия. Напряжение прекратилось.
4. Причина конфликта – не в людях, а в системе
Контекст определяет содержание, а не наоборот. Сугроб растает в жаркой пустыне, а лужа замерзнет на холоде. Любой конформист начнет играть в «дружбу против», будучи помещен в среду, которая подталкивает его к конкуренции. Как правило, такая среда небезопасна для сотрудника. Создают такую среду те, кто оказывает на нее максимальное влияние, как правило, это собственник(и) и ближайшее окружение.
В некотором смысле топ-команда, да и вся компания в целом, отражают неврозы собственников. Команда и бизнес, вернее, взаимоотношения внутри этого бизнеса, становятся зеркалом для собственника, глядя в которое можно увидеть много интересного.
Случай из практики. Первое лицо на установочном интервью перед сессией говорит, что хочет от команды инициатив, ответственности, обвиняет команду в безразличии к общему результату. При общении с топами выясняется, что неоднократно инициатива наказывалась, первое лицо «грешит» микроменеджментом, мнение отдельных руководителей обесценивается. Во время сессии по моему настоянию первое лицо участвует строго как наблюдатель, не вмешивается, позволяя людям проявиться. Итог: команда показывает высокий уровень инновационного мышления, открытости, инициативы и ответственности.
5. Конфликты – признак доверия и возможность для выхода на новый виток развития
Известная модель «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони включает в себя такой порок как «боязнь конфликта» или «мнимая гармония». Этот порок является следствием другого – недоверия. Механизм прост – когда люди не доверяют друг другу, то держатся настороженно, аккуратны в высказываниях и действиях, сохраняют «лицо». Таким образом, чтобы люди не боялись конфликта, необходимо доверие.
Кстати, в модели Брюса Такмана и в модели «Лестница Кога» стадия бурления и этап силы соответственно – это этапы развития группы в команде, на которых люди выясняют отношения, выстраивают иерархию, ведут борьбу за власть. Этот этап не только не является деструктивным сам по себе, но важен и нужен для формирования команды, чтобы управленцы стали единым целым. Гораздо хуже, если конфликты в команде скрыты, проходят в форме интриг и сплетен, но открыто не проявляются. С такими разобраться бывает сложнее. Прохождение этапа бурления или этапа силы – это шаг к сплоченной команде, к формированию командного духа, который команда не может не пройти на пути своего становления.
Отсюда мы делаем простой вывод: сами по себе конфликты в команде, конкуренция – это нормально и даже полезно. Так в чем же проблема? Проблема в том, что в некоторых командах конфликты подавляются и скрываются, а в некоторых – не решаются годами. Это означает, что команда «зависает» на этапе бурления, этапе силы, деградируя со временем. Команды, которые пройдут этот этап, выйдут на новый уровень развития, что, как правило, распространяется и на весь бизнес – результаты здесь также не заставят себя ждать.
Случай из практики. Компания с 25-тилетней историей упирается в потолок, гудит внутри как улей, но показатели падают. Менеджмент погряз во внутренней борьбе и противоречиях. При входном аудите видны признаки трансформации организационной культуры. От культуры успеха к культуре согласия. Несколько командных сессии и старания команды привели к резкому снижению напряженности, фокусировке на стратегических целях, созданию новых процессов взаимодействия, в которых обсуждения происходили быстро, коллегиально, формировались рабочие профильные комитеты, проектные команды, в компании активно началось развитие внутреннего предпринимательства.
Подведем итоги
Конфликты и конкуренция в топ-командах – это нормальный, естественный этап развития, мимо которого нельзя пройти свой путь. Есть факторы, обостряющие противоречия и конфликты, например, небезопасность, дискомфорт и неопределенность. Создают эти факторы, как правило, собственники или сами лидеры команд. Конфликт становится проблемой, если его пытаются подавить, либо если он затягивается надолго, не решается, игнорируется. Попытка обвинять людей в конфликте – также подливает масла в огонь.
Чтобы решить конфликт в команде, снизить уровень напряженности и конкуренции, нужно работать не с отдельными участниками, а с тем, как они взаимодействуют. Выстраивать взаимодействие наиболее продуктивно вокруг общекомандных целей, ролей, стратегии, мотивации и правил взаимодействия.
Безусловно, собственник или лидер команды направит конфликт в конструктивное русло, если осознает свою роль и влияние на коллектив, будет сам следовать общим правилам и выстраивать с управленцами отношения на базе сотрудничества.
Читайте также:
Я, наверное, живу в другом мире и потому не понимаю как вообще такая компания может работать.
Но предположим, что такая компания существует. Но я опять не понимаю, что может сделать в ней консультант?
Сказки про "взаимопонимание" не для меня. Я уверен, что никакое "взаимопонимание" не построит управленческую архитектуру. А без управленческой архитектуры непонятны роли и функции менеджеров.
Допускаю что на стартапе в компании в 5–10 человек можно работать колхозом "все делают всё и за всё отвечают". Я сам в 90-тые годы организовывал "компашки" такого рода.
Но... Как только компания начинает принимать наемный персонал и его количество больше 10–15 человек НЕИЗБЕЖНО (!) появляются роли менеджмента, зоны ответственности и иногда чтобы избежать ругани и скандалов договоренности записываются НА БУМАГЕ.
И после этого этапа, любой новый входящий в компанию человек уже берётся не вообще" на работу, а конкретно "на нужную" работу и ему пишутся должностные инструкции и фиксируется (чтоб никуда не лез) полномочия и зоны ответственности.
И поэтому, повторяюсь, я не понимаю, о чем говорит автор статьи.
Назрел словарь для менеджеров где должны быть четкие определения слов:
Корпорация, трест, холдинг, группа компаний и тд. Потому что зачастую возникает путаница в понимпнии о чем идет речь.
Мы для разных целей можем конфигурировать бизнес юниты по разному.
Консультант это клише, конкретные действия зависят от направления работы конкретного специалиста. Моя специализация - настройка команд по ключевым вопросам деятельности бизнеса. Я организовываю, структурирую процессы создания договоренностей. Процессы прояснения конфликтов, противоречий и поиска решений для них. И уже потом - фиксация на бумаге, исполнение. Компании все это могут сделать и сами, но не факт, что сделают быстро и не факт, что правильно.
То, что что-то записано на бумаге (из вашего примера) - не значит, что это будет исполняться. Тем более, что это условие - для неизменного мира. А сейчас все очень быстро меняется. Бизнес растет, расширяется, диверсифицируется. Кстати, один из моих примеров - это работа с Правительством одного из регионов. А другой - с крупнейшей строительной компанией. Третий - производство. Все организации крупные. Только в ТОП команде от 16 до 65 человек. Как может быть такое, чтобы у всех было единое видение? В семье из 2-ух человек его сложно найти бывает, а уж когда вместе собираются люди разных поколений, образования, специальностей, культуры, то и подавно сложно
Единое видение чего? На что именно смотрят эти 65 топ-менеджеров?
Если в компании уделили достаточно внимания разработке стратегии с должным уровнем детализации - это и есть тот компас, которым менеджерам предлагается пользоваться. Но если стратегии нет, или она должна быть переработана в условиях изменившейся реальности - это и есть первоочередная задача, без решения которой никакого единого видения быть не может.
Безусловно - и не только это.
Добавим процессы и систему принятия решений, которые могут корректироваться (в рамках зон ответственности) в саязи с новыми вводными. У процесса всегда есть хозяин.
если перевести на анг, то смысл сразу становится понятным - trust - доверительная форма управления монополией. Уже сильно устаревший в бизнесе термин, хотя бы потому, что от монополий все открещиваются как могут. Законодательство везде антимонопольное.
От анг - держать. Держать Группу компаний в единых стандартах управления. Обычно часть этой группы, берет на себя тяжелейшее бремя стандартизации и нормализации бизнес процессов в каждой компании группы. Брать то берут, но иногда никто им по факту не делегирует этих прав.
Каждое из этих образований может быть корпорацией, а может и не быть ей. Все зависит от количества объектов в управлении. И масштабов этих объектов. Но корпорация являетя или единственным субъектом в отрасли, или одним из нескольких. Без корпорации отрасль по сути не существует. Заместить корпорацию не возможно в следствии очень сложной, практически некопируемой системы управления.
Если на фанерном вагончике вы вдруг увидели название "корпорация-шаурма". Не спешите сжигать его. Вы зато теперь точно знаете, что некоторые сограждане хуже вас разбираются в корпоративной лексике.
Я, коллеги, поддержу Максима. Я работал в банке. Как-то руководство привлекло внешнего консультанта. А я был в роли некоего посредника, провайдера. Моя задача обосновать выбор именно этого консультанта. А вся проблема заключалась в том, что в устоявшейся банковской структуре был дефицит людей, готовых взять ответственность на себя.Так часто бывает. Любое предложение "своих" топилось в конкурентной борьбе. Начинался период неустойчивой кредитной политики. Каждый зампред и член правления тянул в свою сторону. Решение консультанта не отличалось какой-то супер-пупер гениальностью, но оно примирило всех. Предправления утвердил и всё в целом наладилось. Пердправления обосновал своё решение материалами обследования, члены правления успокоились чужой инициативой. Другие мнения никто не рискнул высказать, консультант сделал свою работу, а уж принять или не принять его рекомендации - не его проблема. )))
Можно ли считать этот пример положительным?
А Вы почитайте Тейлора. Он говорил о том, что собственник бизнеса - не обязательно хороший управленец и не обладает всеми необходимыми навыками для управления. Что в принципе жизнь и показывает. Вы умеете зарабатывать большие деньги лучше многих. А кто-то лучше вас знает как управлять конфликтами. Но ему за это платят меньше, чем вам.