Есть выражение: «Сила команды определяется не силой отдельно взятых игроков, а качеством их взаимодействия». Хороший пример – футбольная команда, в которой много звезд, но сама команда показывает низкий результат.
Почему возникают конфликты и конкуренция в команде топ-менеджеров? Почему управленец занимает позицию «своя рубаха ближе к телу», начинает «дружить против» остальных? К чему это приводит и что с этим делать? Попробую ответить на эти вопросы, разобрав пять тезисов.
1. Конкуренция в команде – естественное следствие небезопасной среды
В любом взаимодействии существует две базовые стратегии. Первая направлена на взаимную выгоду, развитие сотрудничества. Вторая – на извлечение собственной выгоды. Вспомните себя, например, в пробках, либо в очереди магазина, когда время поджимает или вы устали. Какую из этих двух стратегий вы выберете на «автомате»? Извлечение собственной выгоды, конкуренцию.
Даже понимая пользу дружбы и сотрудничества, при малейшей угрозе, стрессе, дискомфорте включаются автоматизмы, заставляющие людей конкурировать между собой, искать свою выгоду. Можно сказать, что это вопрос выживания. Таким образом, если топ-команда не сотрудничает, если растет конкуренция, дело может быть в небезопасной корпоративной среде.
Случай из практики. Собственники компании никак не могут договориться о стратегии и целях. Процесс затянулся, противоречия не решаются. В интервью при подготовке стратегической сессии участники топ-команды говорят, что чувствуют неопределенность, не понимают, куда движется компания, что их ждет. Как следствие, начинают фокусироваться на своих задачах, своем участке работы, ведь им лишь бы удержаться.
2. Неверные выводы при оценке конфликта в топ-команде
Есть феномен в психологии: отчаявшись решить проблему, люди начинают игнорировать ее существование, будто это «в порядке вещей», лишая себя возможностей, содержащихся в этой проблеме. Иначе говоря, есть привычка мириться с обстоятельствами, даже если они влекут последствия, когда не веришь, что они решаемы. Как в том анекдоте «А что, так можно было?!». Так и с конфликтами в топ-команде: «Ну, все так работают, у всех есть конфликты, подумаешь».
Помимо игнорирования проблемы первые лица компании также занимаются обвинением и самолечением. Это работает так: легче обвинить внешние обстоятельства, мол, это сами управленцы такие, поэтому и конфликтуют. Наконец, привычка «сделай все сам, если хочешь, чтобы было хорошо сделано» мешает признать наличие проблемы и пригласить стороннего эксперта. Поэтому проблему пытаются решать самостоятельно, не теми методами, лишь усиливая ее действие. Согласитесь, сложно решить проблему, если сам являешься ее частью!
Случай из практики. Заказчик стратегической сессии в интервью обвиняет команду в негибкости, сопротивлении, выражает готовность сменить часть коллектива сразу после сессии. На сессии выстраивается хорошая обратная связь между заказчиком и командой и по итогам заказчик говорит: «Ого, я и не подозревал, что у меня такая команда!».
3. Конфликт – это следствие неразрешенных ключевых вопросов бизнеса
Конфликт – это обострение противоречий в процессе взаимодействия. Мы уже говорили, что противоречия могут обостряться из-за того, что люди не чувствуют себя в безопасности, либо если коммуникация не конструктивна, либо по другим причинам. Но что это за противоречия? То, вокруг чего в команде могут возникать противоречия, сводится всего к четырем элементам:
- Ясное «Что?». Цель организации, цель подразделения, цель конкретной команды.
- Ясное «Кто?». Своя роль, роль других, кто кому что должен и может требовать.
- Ясное «Как?». Прозрачные бизнес-процессы, сроки, способ достижения цели, стратегия.
- Ясное «Зачем?». Понятные последствия (мотивация) от достижения цели, от недостижения цели, а также понятный способ оценки вклада каждого.
Конфликт будет длиться до тех пор, пока у топов не сформируется общего видения по этим четырем вопросам. Причем ясность должны быть истинной, а не декларируемыми словами. Это значит – мы понимаем, мы разделяем и готовы следовать решениям по этим вопросам.
Случай из практики. Компания столкнулась с проблемой роста из-за напряженности в топ-менеджменте. В команде управленцев собрались представители разных корпоративных культур (кто-то вырос изнутри, кого-то взяли с рынка). Компания была похожа на конфедерацию, где в каждом подразделении свои правила игры, своя культура взаимодействия. Входные интервью показали, что все топ-менеджеры видят цели компании по-своему. После проведения серии командных сессий руководителям удалось выработать общее видение по общекомандным целям, ролям каждого, а также правилам взаимодействия. Напряжение прекратилось.
4. Причина конфликта – не в людях, а в системе
Контекст определяет содержание, а не наоборот. Сугроб растает в жаркой пустыне, а лужа замерзнет на холоде. Любой конформист начнет играть в «дружбу против», будучи помещен в среду, которая подталкивает его к конкуренции. Как правило, такая среда небезопасна для сотрудника. Создают такую среду те, кто оказывает на нее максимальное влияние, как правило, это собственник(и) и ближайшее окружение.
В некотором смысле топ-команда, да и вся компания в целом, отражают неврозы собственников. Команда и бизнес, вернее, взаимоотношения внутри этого бизнеса, становятся зеркалом для собственника, глядя в которое можно увидеть много интересного.
Случай из практики. Первое лицо на установочном интервью перед сессией говорит, что хочет от команды инициатив, ответственности, обвиняет команду в безразличии к общему результату. При общении с топами выясняется, что неоднократно инициатива наказывалась, первое лицо «грешит» микроменеджментом, мнение отдельных руководителей обесценивается. Во время сессии по моему настоянию первое лицо участвует строго как наблюдатель, не вмешивается, позволяя людям проявиться. Итог: команда показывает высокий уровень инновационного мышления, открытости, инициативы и ответственности.
5. Конфликты – признак доверия и возможность для выхода на новый виток развития
Известная модель «Пять пороков команды» Патрика Ленсиони включает в себя такой порок как «боязнь конфликта» или «мнимая гармония». Этот порок является следствием другого – недоверия. Механизм прост – когда люди не доверяют друг другу, то держатся настороженно, аккуратны в высказываниях и действиях, сохраняют «лицо». Таким образом, чтобы люди не боялись конфликта, необходимо доверие.
Кстати, в модели Брюса Такмана и в модели «Лестница Кога» стадия бурления и этап силы соответственно – это этапы развития группы в команде, на которых люди выясняют отношения, выстраивают иерархию, ведут борьбу за власть. Этот этап не только не является деструктивным сам по себе, но важен и нужен для формирования команды, чтобы управленцы стали единым целым. Гораздо хуже, если конфликты в команде скрыты, проходят в форме интриг и сплетен, но открыто не проявляются. С такими разобраться бывает сложнее. Прохождение этапа бурления или этапа силы – это шаг к сплоченной команде, к формированию командного духа, который команда не может не пройти на пути своего становления.
Отсюда мы делаем простой вывод: сами по себе конфликты в команде, конкуренция – это нормально и даже полезно. Так в чем же проблема? Проблема в том, что в некоторых командах конфликты подавляются и скрываются, а в некоторых – не решаются годами. Это означает, что команда «зависает» на этапе бурления, этапе силы, деградируя со временем. Команды, которые пройдут этот этап, выйдут на новый уровень развития, что, как правило, распространяется и на весь бизнес – результаты здесь также не заставят себя ждать.
Случай из практики. Компания с 25-тилетней историей упирается в потолок, гудит внутри как улей, но показатели падают. Менеджмент погряз во внутренней борьбе и противоречиях. При входном аудите видны признаки трансформации организационной культуры. От культуры успеха к культуре согласия. Несколько командных сессии и старания команды привели к резкому снижению напряженности, фокусировке на стратегических целях, созданию новых процессов взаимодействия, в которых обсуждения происходили быстро, коллегиально, формировались рабочие профильные комитеты, проектные команды, в компании активно началось развитие внутреннего предпринимательства.
Подведем итоги
Конфликты и конкуренция в топ-командах – это нормальный, естественный этап развития, мимо которого нельзя пройти свой путь. Есть факторы, обостряющие противоречия и конфликты, например, небезопасность, дискомфорт и неопределенность. Создают эти факторы, как правило, собственники или сами лидеры команд. Конфликт становится проблемой, если его пытаются подавить, либо если он затягивается надолго, не решается, игнорируется. Попытка обвинять людей в конфликте – также подливает масла в огонь.
Чтобы решить конфликт в команде, снизить уровень напряженности и конкуренции, нужно работать не с отдельными участниками, а с тем, как они взаимодействуют. Выстраивать взаимодействие наиболее продуктивно вокруг общекомандных целей, ролей, стратегии, мотивации и правил взаимодействия.
Безусловно, собственник или лидер команды направит конфликт в конструктивное русло, если осознает свою роль и влияние на коллектив, будет сам следовать общим правилам и выстраивать с управленцами отношения на базе сотрудничества.
Читайте также:
Согласен. У меня есть подобный опыт, когда меня назначили руководителем проекта по разработке стратегии Каменской бумажно-картонной фабрики, то я так и поступал. Назначил регулярные стратсессии, совещания, в которых модератором был я, а тогда я учился в Стокгольмской школе экономики и прямо из учебника брал то, что рассказывал в начале каждой сессии, например очередную модель Портера и далее предлагал участникам креативить на тему того, как это применимо к фабрике.
У нас было много участников и там были не только топ менеджеры, но и специалисты определенные. И мы матчасть прорабатывали достаточно глубоко, чтобы прояснить спорные вопросы.
Стратегия создана и одобрена, я получил за это премию. Каменская фабрика стала номером один по переработке макулатуры в стране. То есть в точности как мы сформулировали тогда ее миссию. "Фабрика будет лидером в производстве высококачественной продукции из макулатурного сырья."
Очень горжусь этой историей. Если Вы поступаете похожим образом в качестве внешнего консультанта (я был из числа топ менеджеров фабрики) то вы точно на верном пути. Это нужно сотням предприятий и компаний в России, которые на самом деле страдают от непонимания своего рыночного пути.
Для бардака вовсе не требуется организатор. Бардак в любом деле всегда растет сам. Он совершенно подчиняется физическим законам роста энтропии. Если не прилагать определенных целенаправленных усилий на организацию и координацию, то в любой компании по мере ее развития или вообще по мере изменений внешней среды постоянно возрастает бардак, несогласованность и неопределенность.
Я обычно это вижу как то что компания не движется. Вроде бы прилагаются усилия, но движения нет. Это происходит потому, что усилия прилагаются кто в лес, кто по дрова. Люди не знают, что конкретно нужно делать и сколько в компании менеджеров, столько и мнений по этому поводу. Максим верно описывает симптомы таких конфликтов. Конфликты, которые не рождают ничего, кроме спора.
И эта ситуация как раз требует организационных усилий. Если директор обладает нужными знаниями и навыками, то он может это разрулить, но часто директор не тот, кто может это сделать, у него другая карьерная траектория. Например я часто вижу что директор это просто "человек системы", который пытается какую то другую систему применить к уникальной ситуации бардака в фирме. Не привести все в порядок, а пересобрать по другому чертежу. Так не получается сделать в большинстве случаев. Компания ведь как то работает и работала раньше, значит у нее есть определенное устройство. Чтобы понять это устройство и навести порядок, нужны согласованные усилия команды, а вовсе не инструкции и какой то определенный тип действий, который где то записан ранее. Потому что будущее всегда отличается от прошлого. Какие бы замечательные инструкции вы не написали в прошлом, в будущем они работать не будут.
Легко) амбиции могут быть самыми разными
Даже часто бывает такое, что собственник кому то что то доказывает. Не из здорового места совсем)
Спасибо) да, именно так!
лебедь, рак и щука. Народные мудрости тоже об этом)
С определенного момента, я стал скептически относится именно к таким "историям успеха". А все потому, что многие компании свои "прорывные стратегии", всего лишь хранят в архивах на пыльных полках. И они имеют мало общего с действительностью
Первоначального импульса к развитию выраженного в красивой презентации на стратсессии явно недостаточно, что бы заставить пароход плыть по другому пути.
Нужны более сложные технологии управления изменениями. Нужно что бы существовала методологическая связь между стратегией и актуальными бизнес процессами самого нижнего операционного уровня.
И когда я слышу вот это - я создал стратегию, и мы стали компанией номер один в отрасли, я понимаю, что человек не осознает подводной части айсберга. Хотя и его верхушка тоже важна, если только создатель ее в ужасе не начинает топить тех, кто приходит к нему, что бы он помог разрабатывать следущие слои. А это архитектуры всех объектов управления, включая архитектуру бизнеса. Это уже креатив замешаный на понимании объектно ориентированногого моделирования. Это чертовски скучно, для чистого разума "стратега" (см. старый анекдот про мышей и ежиков).
Валерий, Вы возможно будете смеяться, но все именно так и происходит .
Ну возьмем к примеру какого нибудь менеджера Москалева (любые совпадения - случайность). Почитал портера, решил написать резюме, в итоге произвел сильное впечатление на собеседовании. Что уже характеризует его как целеустремленную личность. Вышел на работу, глядь а там и поговорить не с кем за корп развитие. Начинает вести свой личный дискурс нисколько не похожий на то о чем говорят остальные. Но на его беду в компании начинают появляться такие же, но только другие и у каждого свой портер в голове.
Вы спросите , а куда же владелец смотрит. А владелец, хоть и создал компанию, хоть и понял, что чтобы бизнес крепко стоял на ногах, ему постоянно нужно кудато бежать, но!. Но он вдруг оказался в совершенном замешательстве (в ахуе, как говорят консультанты). Знания кончились, да и интуиция (чуйка - по консультански) тоже. Тут от растерянности захочется много Москалевых, очень много Москалевых!
Справедливо и вполне жизненно.
На мой взгляд, вот это действительно плохая ситуация. Уроки нужно делать самому - своими силами. Каждый день. Иногда брать дополнительные задания.
Внешние ресурсы могут помочь, но некий фундамент и понимание границ возможного должны быть до их приглашения.
Ну потому что вы неправильно поняли мои слова. На самом деле не я создал стратегию, а я руководил проектом по создании стратегии. Стратегия в данном случае это некоторое общее понимание путей и приоритетов развития в головах топ менеджеров и других специалистов, которое они выработали сами во время этих встреч и подписались под итоговым документом. Вот это очень важно. Руководители самой организации создали свой стратегический план, о нем догооворились и подписались под его реализацию. Этот план не был навязан никаким внешним консультантом или акционерами. Наоборот он был представлен на утверждение акционерам.
Это общее понимание и есть двигатель организации. А документ действительно не важен. Вернее важен только в момент его подписания, как некая точка в спорах. Вот так он выглядит. У меня осталась копия.