В свете тех изменений в бизнесе (VUCA, ESG, diversity) и обществе (общее снижение агрессии, рост продолжительности жизни), что произошли в XXI веке, вполне логично, что и лидер должен измениться, а значит, должны измениться и компетенции руководителя бизнеса. Те компетенции, что еще недавно считались критически важными для лидера/руководителя – агрессивность, напористость, харизматичность – теперь уже не вписываются в новые условия и становятся преградой для достижения бизнесом долгосрочных результатов в XXI веке.
В статье «Как изменились принципы бизнеса в XXI веке: 4 трансформации» я выделил 4 основных, на мой взгляд, принципа бизнеса:
- Ресурсы бесконечны и неограничены.
- Не конкурируй с другими, найди своего клиента.
- Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса.
- Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения.
Именно на этих 4 принципах и будет строиться система компетенций руководителя нового времени. Конечно, эти принципы ведения бизнеса еще не стали общепринятыми во всех отраслях, для этого потребуется время, но главное направление трансформации бизнеса уже понятно. И чем быстрее бизнес перейдет на адекватную внешней среде систему, тем более эффективным, а значит прибыльным он будет. А поскольку принципы ведения бизнеса определяются той корпоративной культурой, что построил руководитель, то его роль в перестройке бизнеса из прошлого в бизнес будущего является определяющей.
Я выделил 3 ключевые компетенции руководителя, которые максимально важны для перехода бизнеса на современный уровень.
1. Не быть агрессивным
На первый взгляд, может показаться странным выбирать психологическую характеристику человека в качестве компетенции руководителя. Но в современном мире, где идет отказ бизнеса от идеи ограниченности ресурсов и, как следствие, отказ от жесткой конкуренции с другими бизнесами, а значит переход на поиск лучшего предложения для клиента (причем предложения, удовлетворяющего высшие потребности клиента: уважение и самореализацию), становится неактуальной прежняя модель лидера как агрессивного харизматика, который не останавливается ни перед чем в достижении своей цели.
Быть жестким, быть агрессивным – уже не плюс для руководителя, а фактор, снижающий его эффективность, как руководителя. Почему это так происходит?
Дело в том, что агрессия руководителя негативно влияет на два направления: на внутреннего клиента (сотрудника) и на внешнего клиента (покупателя).
Агрессия руководителя на сотрудника неэффективна, поскольку переводит работника в эго-состояние «Ребенок» (по Эрику Берну), то есть делает их подчиняемыми и неинициативными, что естественно, сказывается на их эффективности. Да, они становятся исполнителями, пусть даже очень хорошими, но в современном бизнесе ценность сотрудника не в исполнительности, а в его способности генерировать решения и быстро реагировать на проблемы. Сделать этого сотрудник в эго-состоянии «Ребенок» не может по определению.
Кстати, именно поэтому штраф как инструмент агрессивного управления абсолютно неэффективен – он блокирует инициативу сотрудников. И поэтому очень легко определить к какому веку относится бизнес, к XX, где есть целая система штрафов, или к XXI, где штраф присутствует только как исключительная мера.
На внешнем клиенте агрессия руководителя тоже сказывается негативно, поскольку агрессивный руководитель, как правило, хочет получить быстрый результат, что выражается в агрессивном маркетинге (провоцирующем в клиентах низшие потребности), манипуляции при продажах и часто в отвратительном клиентском сервисе, постпродажное обслуживание, как основа лояльности клиентов бывает на низком уровне.
Таким образом, агрессивный руководитель строит бизнес, который лишен конкурентных преимуществ бизнеса XXI века, где главные ценности: вовлеченные инициативные сотрудники и лояльные клиенты.
2. Модератор, а не генератор
Понятие «высокоэффективная команда» – это детище XXI века, когда стало понятно, что в условиях VUCA, постоянной изменчивости и непредсказуемости мира бизнеса, прежняя система: «Один руководитель и команда исполнителей», где только руководитель был генератором идей, больше не работает.
Нельзя в ситуации постоянных изменений поставить выживание бизнеса в зависимость от одного человека, от его способности реагировать и оперативно принимать правильные решение, человека с такими способностями просто нет, но есть команда, которая может при принятии решений использовать потенциал не одного руководителя, а потенциал всех ее участников.
Именно поэтому одна из главных компетенций руководителя будущего – это его способность быть хорошим модератором, чтобы использовать потенциал сотрудников команды максимально эффективно. Модератор-руководитель не предлагает готовых идей, которые его команда должна исполнить, он помогает команде эти идеи генерировать, повышая вероятность появления по-настоящему интересных мыслей.
Высокоэффективная команда – это команда, которая свободна в движении информации на всех ее уровнях, свободна от боязни ошибок, потому что ошибка, как правило, исправляется быстро и на них команда учится, такая команда не боится проблем, потому что проблема для таких команд – это интересная ситуация, которая дает реализовать новые возможности.
Именно такая команда основа эффективного бизнеса нового времени, но создать ее может только руководитель-модератор.
3. Высокий уровень эмоционального интеллекта
Хорошо развитый эмоциональный интеллект обязателен для руководителей нашего времени по двум причинам.
Первая причина в том, что эмоциональный интеллект позволяет руководителю быть более человекоориентированным, а в условиях, когда главная ценность компании определятся уровнем ее сотрудников, способность руководителя правильно работать с людьми становится условием, определяющим эффективность бизнеса.
Умение выстроить мотивацию и особенно самою важную ее часть – нематериальную, определяется именно эмоциональным интеллектом. Нематериальная мотивация отвечает за высшие потребности человека (уважение и самореализацию), а значит позволяет достигать неограниченных возможностей сотрудниками за счет развития креативности и инициативности.
Умение выстроить партнерские отношения в команде и настроить всех на конструктивный деловой лад – за это тоже отвечает эмоциональный интеллект руководителя. Ведь руководитель с развитым эмоциональным интеллектом понимает, что реализация его личных амбиций происходит только посредством достижений его команды и поэтому вкладывает необходимые ресурсы в развитие команды.
Вторая причина ценности эмоционального интеллекта руководителя – принятие разнообразия мира. Мир перестает быть замкнутым в рамках одной страны, расы, веры, ориентации, и не учитывать это разнообразие, значит терять возможности для бизнеса, не расширяя круг своих сотрудников и клиентов.
Умение быть про дело, а не про установки из прошлого века и есть ключевая компетенция современного руководителя, и именно эту компетенцию помогает развивать эмоциональный интеллект. Быть нетолерантным, консервативным в XXI веке – значит терять клиентов и партнеров по бизнесу.
Эмоциональный интеллект позволяет руководителю правильно реализовать принцип «Ничего личного, только бизнес», разделяя личное и деловое.
Я выделил три компетенции руководителя будущего, которые максимально соответствуют новой реальности бизнеса и жизни, также, что важно, эти три компетенции могут быть развиты независимо от того, какие изначально у руководителя были способности по ним, главное – это желание руководителя меняться, развиваться и становиться лидером будущего.
Читайте также:
Вы может быть не заметили, но как раз критериям/компетенциям эффективного руководителя и посвящёна моя статья.
Я пишу именно об эффективном руководителе, а не о хорошем, потому что понятие "хороший/плохой", то, что Вы использовали в отношении руководителя, не относится к области критериев и компетенций, а является эмоциональной, оценочной реакцией.
Ну мы все тут на форуме не про эмоции, а про бизнес, поэтому я использую именно понятие эффективного руководителя, что как раз легко можно посчитать.
И как я понимаю, у Вас нет своих критериев "хорошего" руководителя. Можете написать кратко, не надо писать целый трактат об этом.))
Я так понимаю, что у Вас есть какие-то специальные критерии IT компаний, без которых, нельзя отличить их от сырьевых и производственных. Помогите мне, пожалуйста, с критериями IT компаний, что я больше не путал Google, Intel с Норникелем и РусАлом.
А это не всегда возможно, в принципе, определить: какой вклад каждого, отдельно взятого подразделения, и каждого, отдельно взятого сотрудника.
Точно так же, как когда десятиклассник, участвующий в городской олимпиаде, занимает призовое место. При этом десятиклассник учится в школе, занимается с репетитором, посещает кружок в городском дворце детского творчества и ходит на подготовительные курсы в университет.
Тут ясен результат - призовое место в рамках городской олимпиады. Но очень сложно определить, какой вклад в процентах внес школьный учитель, какой вклад - репетитор, какой вклад - педагог дополнительного образования в кружке, какой вклад - преподаватели подготовительных курсов. Поэтому каждый из педагогов может просто внести этот кейс себе в достижения: "Подготовил (-а) призера городской олимпиады".
А это тоже, скорее всего, достоверно выяснить не удастся.
Например, если Вы как потенциальный работодатель позвоните предыдущему работодателю кандидата, чтобы такие тонкости узнать, то Вам, скорее всего, там просто откажутся давать такие подробные пояснения - потому что часть из них - коммерческая тайна (например, внедрение новых технологий), часть из них - непонятна самому предыдущему работодателю (каков точный вклад означенного сотрудника в процентах в снижение себестоимости). Вам от силы скажут общими словами: "Да, сотрудник был хороший, снизил нам себестоимость продукции, мы им довольны". И Вы тут не сможете точно узнать - действительно ли этот сотрудник снизил себестоимость, или это так кажется его предыдущему работодателю.
А тут есть еще более интересный вопрос - как в цифрах выразить эффект от обучения, в принципе?
Например, у нас в стране зарплата, которую государство платит воспитателям детских садов, школьным учителям, а также преподавателям колледжей и вузов, - низкая. Ну, кроме Москвы.
С одной стороны, учитель делает человека образованным. А образованный человек, теоретически, приносит государству больше пользы, чем необразованный. И государство за счет того, что его граждане образованные, получает больше денег в бюджет. Поэтому можно сказать, что за счет работы учителей государство получает большой приток денег и должно было бы платить учителям больше.
С другой стороны: "Государство за счет того, что его граждане образованные, получает больше денег в бюджет", - это гипотеза. То есть, этого, наверное, на уровне отдельно взятой страны никто не изучал. Возможно, что в отдельно взятой стране факт более высокой образованности населения не сильно влияет на доходы государства, поэтому работа учителей имеет небольшой экономический эффект. Следовательно, учителям много платить не следует.
Вот интересно - как рассчитать экономический эффект работы школьного учителя?
Заметить пока удалось следующее: эта статья посвящена только Вам и состоит, в основном, из недоказуемых тезисов и нескольких лозунгов.
Можно сразу отметить, что слова и их смысл для Вас не важны. К примеру, критерии - это не компетенции и не особенности личности, а особенности личности - не принципы управления. Читатели Вам об этом говорили прямо с первой страницы дискуссии. Не будем о грустном.
Обсуждаемые в тексте причинно-следственные связи, мягко говоря, неожиданны и удивительны, но что-либо доказать Вы - как автор - не потрудились, на источники не ссылались, а сами исследования не проводили. Делаем выводы.
Про EQ/EI мы достаточно поговорили несколько месяцев назад. Кому это важно, может посмотреть дискуссию.
Даже не сказав, что это для Вас значит.
Посчитайте, если легко. Вы это уже где-то сделали? Было бы крайне интересно увидеть.
Боюсь, что Вы не понимаете главного - по крайней мере, главного для меня. Как было несколько раз сказано, практически всё зависит от контекста и деталей.
Хороший руководитель семейной фирмы с несколькими сотнями работников может не быть таким же хорошим руководителем для публичной компании с десятками тысяч сотрудников. Как и наоборот. Хотя на своих местах они могут быть вполне успешны.
Для меня оценка работы руководителя - это задача принятия решения с неполной информацией. Тема старая и неплохо исследованная. Аналитического решения такие задачи не имеют.
А если бы всё можно было легко посчитать, мы бы жили совершенно иначе.
Пока те же три варианта - на выбор или в любом сочетании: троллинг, стёб, генерация трафика. Хотя иногда у меня возникало ощущение, что я участвую в отладке бота.
Должен также добавить, что у неопытного читателя с непривычки может кружится голова. Обычно проходит примерно после 15-й стр. первой же дискуссии (оценочное суждение).
Вы правы, но обычно что-то можно сделать, никого не обидев - если поменять условие задачи и использовать понятие "команда" с одним призом на всех. При этом каждый член команды в случае успеха ссылается на этот общий успех. В случае с умным школьником, как Вы пишите, в список входят педагоги, школа, ее директор, РОНО и пр. - вплоть до страны, если это было что-то международное.
В прочих случаях можно говорить о членах экспедиций, спортивных команд, коллективов разработчиков, участников больших и/или важных проектов, космических полетов и всего остального, что как-то идентифицируется. А потом уточняются детали.
Этого пока украинское следствие не установило. Прошло же всего 8 лет - такие дела быстро не решаются. Но то что не Беркут - это доказали.
Ну так дайте ссылку - я вот ВАм всё время ссылки даю а не пишу "поищите". очень будет интересно.
Мне очень понравилась Ваша идея про школьного учителя и две разные возможности оценки его труда, прямо в самую суть смысла образования Вы заглянули.
Ведь, именно в отношении, а вернее в осознании заказчика, не важно кто это бизнес или государство и есть суть отношения к обучению.
Если бизнес/государство не понимает как обученые/образованые сотрудники/граждане могут быть ему полезны, какую экономическую выгоду принесут, то он не видит особого смысла в обучении/образовании.
И наоборот, если у бизнеса/государства есть чёткое понимание, что обучение принесёт прибыль, а необучение - убытки, то и доказывать никому ничего не нужно, не надо мифические ROI приводить, в качестве доказательства смысла обучения.
Я сам тоже пришёл к этим выводам и если в начале ещё, при работе с клиентами, особенно российскими компаниями пытался обосновать смысл обучения, то теперь уже даже не пытаясь никому ничего доказывать, если заказчик не понимает зачем ему обучение необходимо, то это, во-первых, точно не мой клиент, а во-вторых, и обучать его не надо, его жизнь, то есть рынок научит, или вернее накажет за глупость.
Кстати, из-за такого отношения нашего государства к образованию я ушёл с должности доцента в Университете. Зачем спасать систему, которая не хочет быть умной.
А можно просто ответить на конкретный вопрос? Вы же утверждаете, что знаете, что такое IT компания и обвинили меня в непонимание этого вопроса.
Я поэтому и спрашиваю у Вас, а Вы мне вместо ответа, какой-то опус пишете? Вы также своим заказчикам банкам отвечаете на их вопросы?
Отличия в управлении семейным бизнесом и большой компанией, естественно есть, они достаточно полно раскрыты в Спиральной динамике, где от Фиолетового-семейного уровня, когда все знают друг друга, до компании приходит к Синему-уровню бюрокрактической системы, где нет личности сотрудников, а есть только исполнители, винтики.
Но интересно дальнейшее развитие компаний и изменения в управлении, а главное роли сотрудников в этих компаниях:
- Оранжевый уровень - сотруднику начинает давать возможность проявлять свою индивидуальность, его выдерживают из серой массы Синей компании;
- Зелёный уровень - это создание новой команды, уже команда личностей, на основании общих ценностей;
- Жёлтый уровень - это формирование синергии за счёт разнообразия и уникальности каждого сотрудника;
- Бирюзовый уровень - это система, где нет иерархии, есть развитая холакратия, то есть очень похоже на уровень Фиолетовый, где тоже была похожая система отношений.
То есть развитие бизнеса идёт от системы мягкой иерархии в "семейных" компаниях до создания мягкой иерархии в больших компаниях.
Именно поэтому, так важно, чтобы руководитель, который хочет быть эффективен в будущем не только, как Вы говорите достигал результата, а умел выстраивать правильные отношения в команде.
Как раз эти три ключевых компетенция такого руководителя и представлены в моей статье.
1.Неагрессивность;
2.Руководитель-Модератор;
3.Развитый Эмоциональный интеллект.
Всё точно и понятно.