Определимся с терминами. «Руководитель – это лицо, которое управляет кем/чем-нибудь». (Толковый словарь русского языка Сергея Ожегова). То есть у человека есть определенная власть (по использованию ресурсов) для достижения целей, и ответственность за результаты работы и использования этой власти (ресурсов). В нашем контексте будем рассматривать в первую очередь человеческие ресурсы – сотрудников.
Руководитель – это лицо, у которого есть в подчинении другие люди.
Специалист (исполнитель) – это сотрудники, выполняющие определенные операции, и не имеющие в прямом подчинении других людей.
В чем отличия между руководителем и специалистом?
|
Специалист |
Руководитель |
|
|
Отвечает |
За себя |
За коллектив |
|
Результат |
Персональный |
Командный |
|
Функции |
Одна-две операции |
Управление людьми |
|
Цена ошибки |
Локальная |
Глобальная |
|
Доход |
Ниже, чем у руководителя |
Выше, чем у специалиста |
Сразу предполагаю, что сейчас в меня полетят помидоры, и послышатся выкрики: «А если из-за ошибки упадет самолет, утонет корабль?». Отвечаю. А кто принимал решение о найме людей, которые сделали ошибку? Кто им ставил задачи и контролировал ход их выполнения? Правильно – руководитель! Именно по этой причине цена его ошибки гораздо выше, чем у исполнителя. И по этой причине, уровень его дохода должен (!) быть выше, чем у специалиста в рамках одной компании. В противном случае компания признает, что руководитель плохой.
Где хорошие руководители?
Как вы стали руководителем? «Исторически сложилось», – ответило на этот вопрос большинство участников одного из тренингов по управлению персоналом. То есть, этих людей специально управлять не учили, они не знали основных функций руководителя и его отличий от специалиста! Потребительский рынок развивается активными темпами, а вместе с ним растет количество компаний, которым требуется все больше управленческих кадров. И любого мало-мальски активного специалиста делают руководителем.
Управлению нигде по-настоящему не учат. А ведь инженер еще не руководитель. Люди, которые выходят из российских вузов с квалификацией «менеджер», даже собой управлять не умеют. «А опытные и проверенные кадры?» – спросите вы. Одни хорошо устроились в ведущих компаниях, «гранды» за них держатся. У других дело уже идет к пенсии. Вот и получается огромная кадровая яма, которая восполняется из подручного «материала», не обученного и не всегда подходящего. Хороший руководитель выращивается годами! На эту работу требуется много времени и сил.
Почему нет результатов?
Давайте рассмотрим путь становления настоящего управленца, возьмем для примера продажи. Повышают того, у кого есть результаты на своем рабочем месте – хорошие продажи. Сотрудника назначают старшим торговым представителем (ТП), или сразу супервайзером (руководителем группы продаж). Высокомотивированный, он сразу приступает к своей работе. Но работа ТП отличается от новых обязанностей. Новоиспеченному руководителю теперь надо гораздо меньше ездить по клиентам и заключать договора, а больше заниматься другими функциями:
- планированием,
- организацией,
- контролем,
- подбором персонала и его мотивацией,
- обучением и развитием.
Руководитель отвечает уже не только за себя, но и за свою команду, а самое главное – за ее результат! И именно этим он должен заниматься. Но этому его никто не учит, а времени в сутках больше не становится. И вместо того, чтобы управлять, новоиспеченный руководитель начинает латать дыры и тушить пожары, заниматься тем делом, к которому он привык – продавать сам! Чем больше руководитель занимается продажами (делом ТП), тем меньше времени у него остается на управление: это называется функциональной ямой. То есть не выполняются, попадают в яму, задачи, связанные с управлением: на них просто не остается времени. Отсюда и перегруз на работе, и нехватка времени, и постоянные пожары.
И чем выше пост занимает руководитель, тем меньше времени он должен тратить на задачи исполнителя, но больше времени уделять задачам управления.
Что делать?
Все очень просто:
- Любому руководителю необходимо помнить, что он отвечает за результат команды. Это и есть его личный результат.
- Достичь командного результата в одиночку невозможно, необходимо сделать так, чтобы нужных показателей достигал каждый сотрудник. Эффективность руководителя – это сумма эффективности его сотрудников.
- Достичь этого можно только с помощью функций руководителя. Планирование и постановка задач, организация и контроль, подбор персонала, его мотивация и обучение, – вот чем должен заниматься Руководитель, управленец с большой буквы.
Когда вы едете на своей машине, вы не крутите сами ее колеса, не работаете двигателем и коробкой передач. Вы жмете на педали и крутите руль. А отлаженный механизм работает, как бы сам по себе. Отладьте механизм своей компании, настройте работу и наслаждайтесь дорогой!
Ну а если вы не доверяете своим сотрудникам, вам самому нравится продавать или крутить колеса – займитесь тем, что вам нравится… Скорее всего, в вас еще не родился руководитель.
Если честно, мне трудно представить себе Сечина или Грефа, занимающегося обучением персонала...
А напрасно. Для генерала персонал - его замы и ведущие профильники. Их он и должен тренировать постоянно, иначе вместо команды будет сброд. Понятное дело, что гены редко "падают" до рабочих позиций, это эпизодически может быть. Но это и нормально, это контингент как раз его "замов и профильников". Каждому - своё )))
У Вас есть документальное подтверждение, что Сечин не спрашивает со своих замов, а занимается их обучением основам менеджмента и управления?
И если можно, опишите Ваше видение, самого процесса обучения генералом его замов и ведущих профильников.
А то может мы имеем в виду одно и тоже, но просто запутались в терминологии?
"Спрашивает" и "обучает" вещи по сути своей разные. Первое из второго вытекает (это фактически C в цикле PDCA). Никаких документов, соглашения о конфиденциальности и всё такое )))
И тут ведь как - не Сечиным единым, принципы ж они общие, описываю. Если учится один генерал, это клёво, но мало. Когда он, весь такой ученый, собирает замов, они начинают говорить на разных языках - они-то не обучены... Тут и начинается процесс обучения. Мы всегда рекомендуем командные тренинги(назовём это так), на первых порах с кем-то внешним типа нас (иначе времени уйдет помойка а толку будет мало), потом чисто внутренние (ибо нефиг деньги тратить впустую). Проще "один раз" взбодрить всю команду, чем каждого по отдельности, потом, в режиме ментор/монитор уже точечно каждого подтягивать конечно. Кто не тянется, прощаемся. Оценка роста - тут и BSC и прочие инструменты управления в помощь, процесс растянут по времени на месяцы как правило. Важно, что это именно обучение, т.е. передача знаний "как надо управлять", причем допустимо дополнять это знание "по дороге", но недопустимо генералу делегировать эту функцию. Иначе - я выше писал... Так понятно, что есть обучение? Да, частный случай - вся команда включая генерала учится единовременно. Тоже неплохо, выявляет в команде взаимные пробелы и разности в точках зрения.
Действительно огорчили.
Так же как математика не сводится к 4 правилам арифметики и таблице умножения, так и управление не сводится к функциям, перечисленным в статье.
Олег Шурин прав - у руководителя (начиная с определенного уровня иерархии) есть 5 объектов управления (чем он ОБЯЗАН управлять как руководитель):
1. Процессы, 2. Структура. 3. Проекты. 4. Разовые задачи. 5. Персонал.
И для каждого Объекта управления существуют свои технологии и инструменты управления. Кстати, эффективное управления персоналом начинается только после того, как руководитель "разобрался" с Процессами и Структурой.
Тогда становится понятным почему все чаще звучит фраза "эффективное управление сводится к снижению вариабельности процессов"
А Ваше утверждение "Хуже того, кроме этого он особо НИЧЕМ заниматься и не должен" действительно огорчает.
Если продолжить аналогии с армией (в комментариях упоминается пример с генералом) - в армии есть штабная работа и командная. В управлении так же - нельзя функции управления сводить только к функциям управления персоналом - ("Мне бы шашку и коня и на линию огня"). Нельзя ИГНОРИРОВАТЬ штабную работу как ОБЯЗАННОСТЬ руководителя.
Ну, могу посочувствовать ))) Правда не думаю что это поможет. У каждого уровня управления одни и те же объекты управления. До тех пор, пока это понимание не приживается в компании, там процветает бардак.
С чем могу согласиться, что от уровня к уровню разнится мощность отдельных направлений (о стратегии чаще таки думают верха, хотя и они о ней редко думают).
Про вариабельность процессов - это понятно уж полвека как, классики это давно разжевали, жаль что до многих доходит долго.
И нет никакого "эффективного управления персоналом", есть отстроенные процессы (производная от стратегии) и нормализованная оргструктура(производная от процессов). А дальше всё само катится, с горочки ))) Так что, "ничем кроме", уж извините. Дай бог с этим-то справиться.
Извините, но Вы видимо не совсем уловили СУТЬ моего вопроса.
Для руководителя, спрашивать СО своих замов, это далеко не одно и то же, что спрашивать У своих замов.
Может быть, Вы тогда задайте вопрос точнее. "Со" от "У" как отличается, и что хотелось услышать )))
А не кажется ли Вам, что для эффективного руководства, нужно просто уметь:
Нет, не кажется. Как заметил тов.Петров, есть такая штука как "технология и инструменты". У Адизеса, из правильных мыслей, самая правильная - "в одной голове всего не уместить". Поэтому - а)команда, б)правила, в)постоянные тренировки и развитие. У Вас всё как-то приземленно описано, уж извините. Например, "четко ...цель". А зачем, например? Кому это и что даст? На эти вопросы мало кто отвечает, и мало кто их задает. В результате компания смотрит на себя, а не на рынок. Этакий эгоизм смерти подобен вообще-то, спасает пока только слабая конкуренция. Потом цели, ага. Там сразу страткарты-smart-декомпозиция-процессы. Это ведь как-то понимать надо. Я вот не уверен, что Вы мне сможете бойко про все это рассказать и показать как применяете, а я не найду существенных пробелов. Статистика, ити её... Нельзя "просто уметь", любое умение - была теория, она закреплена практикой. И тут "выбрать исполнителя" - элемент психологии управления, тактический навык, "продумать ресурсы" - элемент собственно управления, стратегический навык. Ну не рождаются люди с этими знаниями, а жаль )))