Как поменять режим «существуем» на «делаем дело»

Проблемы целей и способов их достижения порождают дисбаланс внешних и внутренних движущих сил компании. Их принято решать изменением стратегии, оптимизацией, инструментами HR-практики. А тем временем компании переходят из режима «делаем дело» в режим «существуем». Я предлагаю решать подобные проблемы созданием единой цели – и рассказываю, как это сделать.

Когда вы принимаете решение о пересмотре стратегии развития компании, внедрении какой-либо из систем менеджмента, проведении оптимизации, мерах повышения вовлеченности, мотивации, дисциплины – какую проблему хотите решить? Как правило, управленческие решения, приводящие к изменениям на уровне стратегий и систем – это реакция на проблемы:

• несоответствия целей владельца / руководства и персонала;
• несоответствия целей выбранным средствам и способам их достижения или средств / способов – условиям, в которых осуществляется деятельность.

Проблематизация данной темы довольно далека от обычной бизнес-практики, почти табуирована. Не потому что не нужна, а потому что:

а) сложная и не является областью создания высокомаржинального тиражируемого решения,

б) выводит людей (владельцев, руководителей, работников) в зону целей и ценностей.

Раскрывать тему будем с самых основ, насколько бы они ни казались очевидными.

Компания – цели – деятельность

Создавая компанию как средство достижения цели, мы создаем механизм: стабильный, с четко заданным функционалом, с заданными возможностями, из известных материалов. Каждое из качеств механизма имеет как требуемые, так и ограничивающие аспекты:

• стабильное = неспособное к развитию;
• с четко заданным функционалом = ограниченное;
• с заданными возможностями = негибкое;
• из известных материалов = зависимое.

Под механизм создается способ управления. Как правило, на стадии создания мы задаем способ управления именно проектной мастерской, добычным предприятием, сталелитейным заводом, логистической компанией. И выбираем самую простую организационно-правовую форму, реализуем способы принятия сильных решений, максимально эффективно используя ресурсы.

Если в компании постоянно на всех уровнях не реализуется цель деятельности – то компания становится механизмом, который движим окружающей средой. Сумма управляющих ею векторов складывается в «Существовать». Среда не инертна и не безопасна. Она, как и все энергосистемы, существует в режиме минимальных энергетических затрат. Накопленную компанией потенциальную энергию в виде свободных денег, возросшего влияния, значительных знаний среда стремится утилизировать. Самая простая утилизация – это перевод ресурса в деньги; и она меняет цель деятельности. Так начинается обрастание непрофильными (относительно первичной цели деятельности) активами, выход на финансовые рынки и т.д.

Изменение цели – это не плохо и не хорошо. Однако за изменением цели должны измениться средство и способ. А этого не происходит. Простой пример: на базе группы добычных предприятий вырос финансовый холдинг. Добычные предприятия, по сути, становятся его кормушкой; работа на финансовых рынках приносит основную прибыль (поскольку внутренняя «съедена») и основные риски. Тем не менее, финансовый сектор недостаточно хорош, чтобы работать самому по себе, не имея в базе шахт. Надо ли говорить, что шахты без финансового холдинга вполне смогут существовать?

Эффективна ли эта связка? Нет. Причем ни в одном из возможных аспектов рассмотрения:

• она не усиливает сектора (добычной и финсектор). Шахтам не удается накопить энергию для развития; у финсектора нет ни вызовов, ни необходимости для роста собственного потенциала;
• она замутняет структуру активов холдинга и выводит деятельность, организованную таким образом, из зоны интереса сильных инвесторов;
• она неспособна к быстрым реакциям, значит, крайне чувствительна к рискам;
• она не имеет возможностей для развития.

Так появляется несоответствие целей выбранным средствам и способам их достижения. Похожим образом средства/способы перестают соответствовать условиям, в которых осуществляется деятельность.

Цели и подходы владельца/руководителя и работников компании

• Подход владельца: компания – это средство достижения цели.
• Подход руководителя: компания – это способ управления средством. «Руль».
• Подход работника: компания – это гнездышко.

Все подходы глубоки, неоднозначны, значимы; их надо понимать и учитывать во взаимодействии.

Работникам о подходе и целях владельца и руководителя

Локальные цели владельца – статус, сохранение статус-кво в круге общения, сохранение имущественного ценза, реализация личных интересов. Часто это сложно и неоднозначно воспринимается работниками. Но (в случае, если владелец управляет компанией сам либо остается близко к управлению и влияет на него) помимо локальных, у него есть и глобальная цель – дело. Вы в компании потому, что он делает его с вашей помощью, вашими усилиями, руками, мозгами. Если руководитель – наемный менеджер, то его локальные цели – такие же, как и ваши. Деньги, рост статуса, социализация в профессиональной среде, совершенствование знаний и навыков, профессиональные игрушки. Он оплачивает возможность реализации собственных целей работой над делом владельца.

Подход к реализации целей и владельцев, и руководителей – выбор направления и руководство движением. Подход – это следствие позиции «над», которая часто читается как «снаружи».

Руководителям о подходе и целях работников

Не все хотят руководить. Не все могут руководить. Не все могут вообразить, что можно начать руководить. Но их локальные цели те же самые, что и у вас, а «гнездышко» организуется потому, что уровень позиции и подход к достижению целей – в структуре, «под» и «внутри». О деле они, может, и знают, но говорить, что их работа – это вклад в дело, нельзя. Вы знаете по себе, что это требует участия в подготовке и принятии решений. Они реализуют собственные локальные цели, пока вы считаете, что знать о деле и делать его – только ваша прерогатива.

Если для дела строится компания, значит, требуются совместные усилия многих людей. Ключ к совместности – наличие общей цели (дела, собственно); включение ее в личные цели каждого. Сама совместность не бывает частичной (решения готовит избранная группа, принимаю я сам, а остальные делают, что скажу). Банальное «общая цель достигается общими усилиями» в реальности далеко не банально и совсем не в логике привычного бизнесу менеджмента.

Дело – цели – деятельность

Делать дело на практике означает:

• организовывать средства и способы для целей дела;
• понимать свою взаимосвязь с окружающим миром.

Очевидные совершенно вещи, в теории. На практике все сложно. Пока компания строилась, она была максимально восприимчива к внешнему миру, учитывала окружение, внешние процессы, законы и способы. При принятии решений мы соотносились с полным миром, сложным, многогранным, работающим во взаимосвязях. Когда компания перешла в регулярную деятельность, мы упростили свое понимание мира. Процессы запущены, можно сосредоточиться на функционировании. Какое-то время это получается. Но мир сложен, он находится в постоянном движении; чем дольше мы не всматриваемся в его динамику, тем большими неожиданностями для нас становятся моменты его на нас влияния. Возникают проблемы. Или, реже, возможности.

Для решения проблемы / реализации возможности нам предстоит принять и реализовать решения, которые будут адекватны их источнику. То есть нивелируют несоответствия:

• целей владельца, руководителя и персонала;
• целей – выбранным средствам и способам их достижения или средств / способов – условиям, в которых осуществляется деятельность.

В условиях регулярной деятельности это уже не так просто. Причин несколько:

1. Анализ целей, средств и способов деятельности приводит (необязательно, но часто) к потере привычного ощущения подконтрольности, устойчивости и предсказуемости; стрессу.

2. Понимание среды и оценка своего места в ней подразумевает умение работать с абстракциями, выходить за пределы опыта. Это навык, если им не пользоваться – он становится трудной работой. И стресс притупляет остроту ума и рефлексию.

3. Требуется не просто решение, а сильное решение, поиск которого подразумевает групповую работу, применение методик групповой работы и (желательно) алгоритмов поиска решения.

4. Решения, рожденные в описанном выше формате, чужеродны. Потому что они базируются на непривычных вводных, используют непривычные инструменты, не соответствуют картине мира людей, которые не участвовали в их подготовке. Как следствие, рождают сопротивление.

Как перейти от «существовать» к «делать дело»

1. Обозначить, что есть дело, как и в каких внешних условиях оно реализуется.

2. Очистить свои ресурсы: все, что не направлено на реализацию дела – лишнее или случайное.

Непрофильные активы, обеспечивающие процессы, сопутствующие бизнесы утилизируют энергию развития и размывают цель. Для поддержки есть аутсорсинг; для лишнего – рынок. Деятельность должна включать только то, от чего зависят безопасность и развитие дела. Безопасность – это люди, которые с вами решают проблемы и реализуют возможности, с которыми у вас одни ценности и цели. Развитие – это совместное прохождение изменений, поиск сильных решений и сила их реализовывать.

3. Реализуйте дело вместе со своими людьми. Буквально: подготавливайте и проводите все решения с ними:

а) обновите свое видение мира. Вы должны четко понимать, откуда проблемы и из чего возможности. Деловая среда, партнерские связи, зависимости и т.д.;

б) на каждую проблему/возможность для поиска решения привлекайте только своих людей. Если все ваши люди не лишние и не случайные – то каждый из них важен и ценен;

в) для поиска решения используйте продуманные методики и алгоритмы. Неподготовленная групповая работа не даст нужных результатов;

г) получите на выходе:

• людей, которые получили опыт работы по реализации общих целей и поняли мир иначе;
• сильное решение проблемы / реализацию возможности;
• растущую мощность, устойчивость, безопасность и независимость: достаточность энергии и гибкости для реализации целей в соответствии с ценностями.