Секрет эффективного целеполагания

Как известно, целеполагание – краеугольный камень всякой деятельности. Правильная цель описывает искомый результат и задает критерии оценки достижения этого результата. И, конечно, привлекательная цель – основа мотивации деятельности.

Традиционно цель описывают либо как то, что хочется получить, либо как место или состояние, куда хочется попасть.

А одна из самых популярных метафор цели деятельности – мишень, попадание стрелы в которую символизирует достижение стрелком своей цели.

Что не так с этими метафорами и символами? Почему так много поставленных таким образом целей не достигается? И почему мотивация к их достижению требует таких больших усилий? Чего не хватает традиционному алгоритму целеполагания?

Во-первых, как ни банально это прозвучит, истинная цель любой нашей деятельности находится не вдали, и не за преградами, а внутри нас, и эта цель, то, к чему мы стремимся на самом деле – удовлетворение, т.е. получение удовольствия или снижение страданий. То есть «целимся» мы всегда, в конечном счете, только в собственные представления и ожидания «субъективно хорошего». Все остальные, внешние цели – лишь промежуточные вехи.

В свою очередь, удовлетворение обеспечивается приведением своего состояния в соответствие со своими ценностями (что снимает с «концепции удовлетворения» возможные обвинения в гедонизме). Для кого-то ценность – в потреблении, для другого – в жертвенности. Но это, как говорится, уже другая история.

Во-вторых, по ряду причин, рассмотрение которых также выходит за рамки этого повествования, достичь удовлетворения без взаимодействия с внешней средой почти никому не удается. Но обратите внимание: деятель, изображаемый путником ли, стрелком ли, всегда одинок. Он – единственная активная сила, субъект процесса. Все остальные элементы метафоры – лук, стрелы, сама мишень и пространство, отделяющее от нее стрелка – лишь объекты воздействия или ресурсы.

На самом деле на картинке не показано то, ради чего лучник целится в свою мишень: приз, медаль или просто восхищенный поклонник.

Конечно, можно представить себе стрелка, выпускающего стрелы исключительно ради собственного удовольствия. Насколько этот образ будет отражать нашу реальную повседневную жизнь? Людвиг фон Мизес выделил такого рода деятельность в специфический класс, а для деятельности, осуществляемой в обществе, дал совершенно иное определение:

«Действие – это всегда по существу обмен одного состояния дел на другое. Если действие выполнено индивидом без всякой ссылки на сотрудничество с другими индивидами, мы можем назвать его аутистическим обменом. Пример: изолированный охотник убивает животное для собственного потребления. Он обменивает досуг и патрон на пищу.

В обществе аутистический обмен заменяется межличностным, или социальным, обменом. Человек дает другим людям, для того чтобы получить от них. Возникает взаимность. Человек оказывает услуги, для того чтобы получить услуги.

Отношение обмена является фундаментальным общественным отношением. Межличностный обмен товарами и услугами сплетает связи, которые объединяют людей в общество. Формула общества выглядит так: do ut des*. Там, где нет преднамеренной взаимности, где деятельность выполняется без всякого намерения принести пользу сопутствующей деятельности других людей, существует не межличностный, а аутистический обмен. Неважно, на пользу или во вред аутистический обмен другим людям или вообще их не касается. Гений может выполнять свою задачу для себя, а не для толпы; однако он является величайшим благодетелем человечества. Грабитель убивает жертву ради своей выгоды; убитый человек ни в коей мере не является партнером в этом преступлении, он просто жертва; то, что сделано, сделано против него».

Людвиг фон Мизес, «Человеческая деятельность».

Итак, образ одинокого лучника-путника – символ ситуации если не исключительной, то специфической. Как правило, деятельность – это форма обмена, «мишень», в которую мы «целимся», находится в руках наших партнеров, а в наших руках – их мишени. Мы действуем ради обмена, а обмениваемся ради удовлетворенности. Поэтому качественное целеполагание должно обеспечить такую деятельность, которая в итоге приведет нас к удовлетворительному обмену.

Нужно заметить, что в реальной бизнес-деятельности дела именно так и обстоят: предприятия вовсе не похожи на одиноких охотников в поиске бродящей в прериях прибыли. Прибыль создается в процессе обмена компании с потребителями. Продукты создаются в процессах обмена с поставщиками и работниками. А цели такого обмена фиксируются в договорах, контрактах. Некоторые из таких контрактов заключаются на бумаге, а некоторые существуют только гипотетически (в случае с потребителями они называются «маркетинг»).

Кто участвует в договоре, описывающем некоторую деятельность? Сразу очевидны два участника: Исполнитель (деятель) и Клиент. Клиент получает от Исполнителя результаты деятельности, обменивая их на согласованное вознаграждение. Это вознаграждение и является для Исполнителя его конечной целью. Если смотреть на ситуацию с точки зрения исполнителя, то этих персонажей можно назвать «Я-Исполнитель» и «Он-Клиент»:

Но во многих, если не во всех видах деятельности кроме прямого явного обмена присутствует и аутистический (по определению фон Мизеса) обмен, в ходе которого мы как деятели получаем удовлетворение от самой деятельности. Для обозначения такого обмена введем в схему условного «внутреннего» клиента, назовем его «Я-Клиент».

«Я-Исполнитель» предоставляет результаты деятельности «внешнему» Клиенту. Вознаграждение от «Он-Клиента» и аутистическое удовлетворение от деятельности «Я-Исполнителя» получает «Я-Клиент». И, наконец, «Я-Исполнитель» получает за все свои труды от «Я-Клиента» единственное, что ему нужно: экзистенциальный сигнал «Ок, ты работаешь не зря».

В некоторых контрактах могут быть и другие участники, получающие выгоду и вознаграждающие за нее косвенным образом. Скажем, я работаю мастером цеха. Мне нравится моя работа (аутистическое удовлетворение). Мой непосредственный руководитель – начальник цеха – является для меня «Он-Клиентом». Руководитель от имени предприятия оценивает мою работу и вознаграждает меня за результаты труда заработной платой.

Часть зарплаты я потрачу на собственные нужды. Но у меня есть семья, и другую часть зарплаты я трачу на нее, получая взамен целый ряд вознаграждений. В этом смысле члены моей семьи являются получателями части вознаграждения за мой труд и, таким образом, моими «скрытыми Клиентами» в трудовом контракте.

Построение такой схемы позволяет ясно определить, кто является нашим истинным клиентом в той или иной деятельности (тот, кто вознаграждает нас за ее результаты), какого вознаграждения и от кого мы ожидаем, и заранее оценить справедливость такого обмена.

Такая ясность, в свою очередь, дает нам возможность сориентировать деятельность на достижение тех показателей, которые влияют на вознаграждение. А по итогу деятельности ясная связь ожидаемого вознаграждения с ходом и результатами деятельности убережет нас от фрустрации, разочарования от несбывшихся ожиданий.

Такой (контрактный) подход к целеполаганию выявляет основное препятствие внедрению «клиент-ориентированного» подхода в сервисе. Предполагается, что сотрудник должен воспринимать клиента компании или смежника как своего персонального клиента, «Он-Клиента». Но для этого необходимо, чтобы соответствующий персонаж вступил с сотрудником в отношения обмена, чтобы сотрудник в ответ на свою лояльность (или нелояльность) прямо или косвенно, но ясным образом получил соответствующее воздаяние. В противном случае «внутренний компас» неминуемо будет ориентировать сотрудника на его реальных клиентов: начальство, друзей, семью.

Теперь, когда мы разобрались с участниками контракта, можно вернуться к структуре целей. Очевидно, что описывать цели правильно в тех же категориях, в которых будут оцениваться результаты. Бизнес-деятельность, согласно международному стандарту ISO 9000, оценивается по двум показателям: результативность и эффективность. Согласно стандарту, результативность — это степень достижения запланированных результатов, а эффективность — соотношение между достигнутыми результатами и затраченными ресурсами.

Такая формулировка хороша для описания объективных, рациональных показателей. Такими показателями, к примеру, будут KPI’s, установленные для вашей деятельности в качестве наемного работника.

Но в любой, в т.ч. в бизнес-деятельности, мы находимся в отношениях обмена с реальными, далеко не абсолютно рациональными людьми. Поэтому кроме измеряемых (SMART’уемых) показателей, нам необходимо учитывать субъективные, как правило, плохо сформулированные или даже скрытые критерии оценки нашей деятельности нашими конкретными клиентами.

Так, для вашего руководителя, кроме выполнения вами официальных объективных задач компании, может быть важно, к примеру, соблюдение вами субординации в отношении лично его, способ представления вами результатов своей деятельности и пр. критерии, относящиеся к сфере восприятия, отношений, или, в целом, персональных коммуникаций. Не секрет, что в оценке многих видов деятельности основным приоритетом является именно характер коммуникации исполнителя и клиента.

Так же, как характер коммуникаций является скрытым критерием результативности, и в оценке эффективности присутствуют неявные критерии. Прямо связанная с деятельностью эффективность показывает затраты (а точнее – потери) ресурсов, принадлежащих клиенту и использованных для получения результатов.

Мимоходом заметим, что для описания эффективности важно фокусироваться на критически важных ресурсах, приоритезировать их. Но существуют особые ресурсы, которые не только не используются в ходе работ, но и не должны использоваться. Эти ресурсы создают ограничения для деятельности, а совокупность таких ограничений образует ее контекст.

Результативность футбольной команды – количество забитых в ворота противника мячей. Эффективность определяется соотношением забитых и пропущенных мячей. Коммуникационный критерий – красота игры. Ограничения – ее правила.

Результативность менеджера по продажам – его выручка и/или количество обслуженных клиентов. Эффективность определяется длительностью дебиторской задолженности, списанными безнадежными долгами, потерянными клиентами. Коммуникационный критерий – способность производить благоприятное впечатление на руководство. Ограничения – законодательство (внешнее), организационная культура (внутренние).

Итак, содержание Цели-контракта можно оформить в виде такой таблицы (на примере традиционной трудовой деятельности):

Красным в таблице обозначены потенциально фрустрируемые (не находящие реализации) запросы:

• у скрытого клиента (жены) – получить деньги на семейный отпуск;
• у основного клиента (руководителя) – получить от подчиненного признание, благодарность, почтительность;
• у Я-Клиента – получить от руководителя признание, а от жены – благодарность за отпуск;
• у Я-Исполнителя, в итоге, – возможность получить полное подтверждение оправданности своей работы.

Резюме

Для того чтобы целеполагание стало инструментом эффективной деятельности, формулировать цели в категории «я хочу» недостаточно. Поскольку получить подавляющую часть желаемого можно только в ходе обмена, при постановке целей необходимо ответить на вопросы «Кто мне это даст и почему (в обмен на что)?».

Ясное понимание всех своих клиентов, т.е. выгодоприобретателей от определенной деятельности, их явных и латентных интересов позволяет описать будущий обмен в условном (а при необходимости – и формальном) многостороннем соглашении, являющемся основой как для дальнейшей организации деятельности, так и последующей оценки ее результатов.

Фото: pixabay