Эффективные переговоры – это те, которые позволяют достигнуть результата (как положительного, так и отрицательного) в кратчайшие сроки. В этой статье речь пойдет не о специальных техниках продаж или закупок. Я расскажу о нескольких основополагающих принципах переговорного процесса. Они изложены в виде универсальной модели. Адаптация этой схемы к текущей ситуации позволит вам избежать ненужной траты времени, а также распространенных ошибок на различных этапах переговоров.
В деловой беседе всегда присутствуют две стороны. Условно назовем их заказчик и поставщик. Причем о товарах идет речь или об услугах – не важно. В принципе, статья универсальна, хотя в большей степени опирается на специфику компаний, предоставляющих сервис. Поставщик предлагает некий результат на определенных условиях, а заказчик принимает, отвергает либо предлагает изменить эти требования. В результате может сформироваться договоренность.
Для старта переговорного процесса у заказчика должны быть некие задачи (в плане бизнеса: закупка ресурсов, улучшение производительности или снижение цены). Некоторые из них могут быть озвучены на встречах, однако часть все равно остается за кадром. К примеру:
1) Непроговариваемые или скрытые ожидания от процесса выполнения договоренности. На Западе это принято называть термином Assume Syndrome.
К примеру, заказывая BTL-акцию, клиент может ожидать, что все ее исполнители будут красивыми девушками 20-25 лет. Однако при этом выдвигается требование указывающее, что в акции примут участие «девушки». Какие возможны варианты в результате?
2) Часто поставщик и заказчик являются принципиально разными компаниями с точки зрения построения и управления бизнесом. Поэтому, если клиент не озвучивает все процессы, которые прямо или косвенно могут влиять на результат, далеко не факт, что исполнитель сам о них догадается спросить (а даже если вопрос будет задан, это не обязательно означает, что он сможет адекватно оценить всю глубину проблематики). Как результат – формируется пул скрытых или не озвученных факторов, а также связанных с ними ожиданий.
Например, одной из задач при внедрении автоматизированной системы управления может быть организация базы знаний. Значит ли это, что она будет формироваться сразу же после установки автоматизированной системы (программы) и обучения пользователей? Ответ на этот вопрос напрямую зависит от ряда других:
- Будет ли у пользователей возможность переносить информацию в общий коллектор с учетом их специфики работы, загрузки?
- Заинтересованы ли они в том, чтобы тратить время на наполнение базы знаний и передачу накопленного ими опыта?
- Насколько понятна и удобна для пользователей система поиска информации? И так далее – список вопросов можно продолжать долго.
Главная идея в том, что если ответов нет на старте переговоров, их не будет и после завершения. И каждый из неотвеченных вопросов способен «провалить» дело организации базы знаний.
3) Как правило, заказчик акцентирует внимание только на одной задаче, которая должна быть решена при достижении результата. Однако поскольку внутренние процессы в компании взаимосвязаны, при правильном подходе к оказанию услуги (или, как говорят, «если хорошо подумать»), финал может «закрыть» и еще ряд сопутствующих целей.
Приведу пример из ситуации «заказчик – юридическая фирма, поставщик – консалтинговая компания в области HR».
Задача клиента на старте – разработка и внедрение грейдинговой системы. Ожидаемый результат – использование модели для оценки персонала, что дало бы возможность развивать и удерживать талантливых юристов и определять тех, кто не желает развиваться.
В то же время, ряд используемых в грейдинговой системе KPIs (Key Performance Indicators – ключевые показатели деятельности), как плановых, так и фактически достигнутых, может служить основой для ряда аналитических отчетов. Если сделать их доступными для юристов, то каждый сможет наблюдать за своими показателями и сравнивать их с аналогичными данными коллег. В итоге в компании будет формироваться атмосфера внутреннего соревнования и стремления к улучшению своих KPIs. Как дополнительный результат – рост производительности фирмы в целом.
Поставщик может предвидеть часть скрытых или не озвученных заказчиком ожиданий на основании своего опыта. Поэтому чаще всего клиент подыскивает исполнителя, успешно выполняющего свои обязательства перед потребителями. Сразу же необходимо оговорить, что работа с поставщиком, имеющим значительный опыт работы в данной сфере, но редко достигавшим результата, должна сразу же вызывать опасение – возможно вы имеете дело лишь с хорошо организованным отделом продаж.
Давайте называть услышанной ту часть из озвученных заказчиком задач и пожеланий, которую поставщик понял. В идеале, конечно же, озвученные пожелания должны быть равны услышанными.
Та часть задач и ожиданий, которая остается не охваченной в процессе переговоров или не покрывается опытом поставщика, – формирует непонимание между сторонами. А это основа будущих противоречий.
Кстати, в случае работы с исполнителем (например, из соображений экономии), не обладающим достаточным успешным опытом или опытом вообще, потребуется детальное озвучивание заказчиком всех целей и пожеланий, а также дополнительная проверка того, насколько верно оних услышал и планирует выполнять. В противном случае непонимание может составить значительную часть ожиданий.
На основании озвученного клиентом и услышанного поставщиком формируется договоренность.
Обращаю внимание на то, что из цепочки промежуточных соглашений выделяется основная. Поэтому визуально процесс переговоров можно представить в виде череды шагов.
Теперь виден первый принцип переговорного процесса – договоренность включает только озвученные и услышанные пожелания.
Действительно, редко кто из поставщиков будет добровольно брать на себя дополнительные обязательства вне рамок соглашения. При этом только высокий профессионализм исполнителей позволит им сделать больше, чем указано в договоренности, сохранив при этом исходную цену.
Отсюда следует логичный вывод о том, что заказчик не сможет требовать от поставщика сдержать неозвученные обещания на основании соглашения. Увы, опыт показывает, что часто уже после оказания услуг и соблюдения договоренности клиент ожидает от исполнителя еще ряда услуг, без которых конечный эффект не представляет ценности. В результате – непонимание, нервы (а они, как известно, если и восстанавливаются, то очень медленно) и разрыв отношений с потерями для обеих сторон. Либо дополнительные расходы.
Исходя из сказанного, можно сформировать второй принцип переговоров: необходимо всегда очень детально обсуждать условия, влияющие на достижения результата. Для этого заказчик должен перед стартом деловой беседы тщательно проработать свои потребности и внутренние процессы. При этом желательно выделить все возможные результаты, которые клинент хочет получить от использования услуги.
В итоге заказчик получает исполненную договоренность. Если поставщик соблюдает на 100% первоначальные установки (то есть дает согласованный результат на согласованных условиях) – формируется доверие. Carte blanche для новых совместных действий. Если поставщик выполняет договоренность и при этом формируется комфортное взаимодействие – получаем еще и удовлетворенность.
Кстати, последнее – благоприятная коммуникация – не всегда очевидное условие. Особенно в реалиях СНГ. Поэтому когда в переговорах идет речь об условиях выполнения контракта, исполнителю имеет смысл озвучивать свое видение процесса оказания услуг. Это даст дополнительные конкурентные преимущества.
С точки зрения описанной модели, ситуация в рамках данного шага переговоров будет выглядеть так:
- Заказчик (клиент) не видит до конца всех условий выполнения процесса и поэтому не проговаривает их. Тем не менее, они представляют для него ценность, и если бы он их осознал, то, безусловно, стремился бы получить. Стало быть, это скрытое ожидание.
- Поставщик на основании опыта предлагает условия, работа по которым будет комфортной для заказчика.
- Как правило, если установленные правила действительно основаны на реальном опыте исполнителя, – они быстро принимаются клиентом. Формируется договоренность о том, что условия оказания услуг – именно такие.
Это промежуточное соглашение является одним из шагов к основному, – например, контракту.
Доверие и удовлетворенность – основа формирования долгосрочных отношений. О том, как строить такие коммуникации, подробно писал Девид Майстер в книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги».
Если же поставщик дает дополнительный результат, который не был озвучен заказчиком, формируется сверхудовлетворенность. Именно она делает клиентов самыми активными помощниками в продаже услуг или товаров исполнителя. Чем глубже и профессиональнее он понимает процессы работы клиента, тем лучше видит все возможные итоги своих действий.
Итак, теперь мы пришли к пониманию, что сверхудовлетворенность может дать только поставщик с успешным опытом работы в данной сфере и глубоким осознанием специфики бизнеса своих заказчиков. Это подтверждается известным фактом о том, что много клиентов фирм, оказывающих профессиональные услуги, приходят по рекомендации.
Теперь давайте поговорим о непонимании. Оно не попадает ни в договоренность, ни в то, что может быть сделано поставщиком сверх того. А, стало быть, получаем третий принцип переговоров: Непонимание сейчас – это невыполненные ожидания в будущем. Если размер его значителен – результат не будет достигнут. В итоге – недовольство, ненужные расходы, потраченное время…
Единственный плюс неудовлетворения – получение опыта. Причем как поставщиком, так и заказчиком. В будущем, если клиент будет вести переговоры с другим исполнителем, он обсудит гораздо больше деталей и условий, что значительно повысит вероятность того, что следующая деловая беседа станет более эффективной.
Резюмируем. Что имеет смысл делать сторонам, чтобы провести успешные переговоры, свести непонимание к минимуму и достигнуть максимально возможного результата?
Заказчику:
1) Точно и полностью формулировать задачи, сопровождающие факторы и процессы, а также все возможные результаты.
2) Детально обсудить данные цели и условия их реализации с поставщиком в ходе переговоров.
3) Убедиться, что исполнитель в полном объеме и правильно понимает озвученные пожелания.
Если вы выступаете в роли заказчика и проработаете данную рекомендацию, у вас появится дополнительное преимущество. Чтобы проверить профессионализм поставщика, можете задать ему вопросы вида «А как у нас работает вот это и это»? Реальную ситуацию вы будете знать очень детально, а по ответам станет ясно, насколько исполнитель разбирается в вашем бизнесе и соответственно способен обеспечить сверхудовлетворенность. Особо обращаю внимание на важность предварительного самостоятельного анализа. Это позволит отличить поверхностные ответы от реального опыта.
Поставщику:
1) Глубоко понимать бизнес заказчика и эффекты предлагаемого результата(ов).
2) Выявлять скрытые и неозвученные пожелания и ожидания клиента.
3) Организовать комфортное взаимодействие в процессе выполнения договоренности.
4) Стремиться превзойти ожидания заказчика путем предоставления дополнительных результатов.
Здесь кроется «бонус» для поставщика. Глубокое изучение специфики бизнеса клиента может дать хорошую основу для формирования новых предложений, а также улучшения качества уже существующих пакетов услуг. Выгоды очевидны?
хорошая статья