Как управлять внештатными ситуациями и прочими отклонениями

Был со мной такой случай. Вернее, не со мной, а с моей свекровью. Решила она установить в коридоре своей новой квартиры встроенный шкаф. И подошла к этому процессу со всей ответственностью. Объездила самые крупные и известные мебельные компании, внимательно изучила все предложения, цены и даже качество материалов, из которых изготавливаются шкафы. Уж очень разумный она человек. И как разумный человек остановила свой выбор не на той компании, где дешевле, а на той, где, как ей казалось, соотношение цена-качество самое оптимальное. Стоимость шкафа была дороже, чем в других компаниях, но зато материалы высокого качества, значит, и прослужат дольше. Это ли не клиент-мечта?

Весь процесс оформления заказа та компания выполнила на пятерку: и приехали замерщики вовремя, и не забыли привезти с собой каталог цветов, и эскиз составили. В общем, подписала моя свекровь договор и стала ждать. И, вот чудо, ровно в назначенный день приехали устанавливать долгожданный шкаф. Тут все и началось… Выяснилось, что цвет кромки стенок шкафа был не тот, который свекровь выбрала и, более того, этот цвет ну никак не подходил к цвету самого шкафа! «Ну, ладно!» – подумала моя свекровь, это поправимо, это солидная компания и они все исправят сразу же. Но, не тут-то было…

Хорошо ли закончилась эта история? Скажу так, она закончилась не без стараний моей свекрови. Шкаф в результате переделали, правда, на это ушло в полтора раза больше времени, чем делали сам шкаф, было потеряно много нервов моей свекрови. Сначала она доказывала компании, что кромка не того цвета, который она выбрала, и что ошибка самой компании. Потом ей пришлось несколько дней прождать, чтобы бракованный шкаф все-таки вывезли из ее квартиры. А чтобы выяснить, когда же произойдет замена шкафа, ей пришлось почти каждый день звонить то менеджерам компании, то мастерам, то прорабам. То трубку не брали, то обещали перезвонить, то назначали даты и не выполняли их… В общем, совсем недостойное поведение, казалось бы, такой достойной компании.

И другой случай. Только на этот раз заказывали мы с моим мужем мебель в кабинет. Опять-таки, компания с известным именем. Тот же технологичный подход при оформлении заказа. И вот мебель привезли, установили, мы подписали акт. И… выяснилось, что у нашего новенького углового письменного стола слишком маленький диаметр угла, и сидеть, а тем более работать, за таким столом просто неудобно. А в эскизе радиус угла стола указан не был. Казалось бы, как мы можем доказать мебельной компании, что они должны переделать такой стол за свой счет, ведь преимущества юридически были на их стороне? И мы начали готовиться к бою… Однако, на наше удивление, эта компания встала на нашу сторону, достаточно быстро приехали специалисты, выслушали наши претензии и… согласились с ними. В результате, без лишних нервов, длительного ожидания и дополнительных затрат с нашей стороны, эта компания переделала стол.

Чем же эти два случая отличаются? Одна компания сумела оставить своих клиентов удовлетворенными их услугами и доказала, что умеет признавать свои ошибки и исправлять их, что повысило ценность этой компании в моих глазах. Более того, теперь я считаю, что эта компания проверена боем, так сказать. И я буду ее рекомендовать своим друзьям. А что же другая компания? Не стоит и говорить, что она попала в наш семейный черный список. А, казалось бы, обе компании достаточно известны в нашем регионе, активно себя рекламируют и позволяют себе устанавливать достаточно высокие цены. У обеих – хорошо отлажены процессы, но только стандартные процессы. Когда все идет хорошо, обе компании отлично справляются, и клиенты остаются довольны. Но, когда возникают отклонения, одна компания ведет себя достойно, а другая, возможно, сама того не желая, поворачивается спиной к клиенту и как бы, не замечает его. В результате клиенту приходится контролировать и направлять каждый шаг такой компании. Такая компания не умеет работать во внештатных ситуациях, она отдает свою репутацию на волю случаю. И если менеджеры по какой-то причине не проявляют инициативы, то клиент остается брошенным.

Однако, что более важно, в случаях, когда компания совершила ошибку и правильно исправила ее, лояльность клиента к такой компании становится более устойчивой, нежели была бы, если бы компания просто хорошо выполнила свою работу. Ну и не стоит даже говорить, что происходит, если компания не смогла достойно выстроить свою работу при внештатной ситуации. В этом случае становится совершенно не важно, как хорошо отлажены ее типовые процессы, как хорошо обучены продавцы и насколько большой бюджет тратится на продвижение компании. Одно неумелое разрешение претензии, и клиент потерян навсегда вместе с десятком потенциальных клиентов, ведь, как показывают исследования, недовольный клиент делится информацией о плохом обслуживании гораздо чаще и большему количеству людей, чем довольный – о хорошем обслуживании.

Именно неумение отлажено работать во внештатных ситуациях и определяет уровень сервиса той или иной компании. И именно это неумение является слабым звеном в работе с клиентами в современных российских компаниях. Согласно теории ограничений Голдратта любую систему можно представить в виде цепочки ее элементов, при натяжении цепь может порваться, и именно то звено, которое порвалось, является самым слабым. То есть, прочность всей системы определяется и ограничивается самым слабым ее элементом. В результате становится неважно, насколько сильны все элементы системы, важно, насколько силен самый слабый из них, важно, что является слабым звеном. И если принять процесс работы с клиентами за систему (за цепь), то ограничивающим элементом этой системы (самым слабым звеном цепи) окажется работа с отклонениями.

Что же надо сделать, чтобы устранить это слабое звено, чтобы научиться работать с претензиями наших клиентов, с внештатными ситуациями, возникающими в ходе более или менее отлаженных процессах в наших компаниях? Как правильно подойти к управлению отклонениями?

Вот последовательность этапов, подсказки, которые помогут организовать в вашей компании работу с отклонениями.

1. Выделите критические процессы в вашей компании

Если у вас есть понимание о структуре процессов вашей компании – это хорошо. Если же нет, то это не страшно, надо же с чего-то начинать. Так начните с того, что является самым важным. Такими критически важными процессами для сервисно-ориентированной компании (такой, как в описанном мной выше примере) могут стать процесс работы с клиентами и процесс производства (или сборки). Для оптового поставщика – это могут быть процессы управления денежными потоками и импорта продукции. Для производственной компании к критическим процессам могут быть отнесены процессы производства и снабжения. Критичность тех или иных процессов зависит не только от сферы деятельности, но и от зрелости рынка, от стадии развития компании, от экономической ситуации в стране, в конце концов, от многих факторов.

2. Выявите возможные (и реальные) отклонения в критически важных процессах

Определите, что может пойти не так. Это очень просто, если у вас есть описание тех самых критических процессов, но даже если этого описания нет, вы сами и ваши подчиненные знают эти процессы, их описание есть у вас в головах. Пройдитесь по каждому этапу процесса и определите, какие внештатные ситуации могут произойти на каждом этапе. Это достаточно увлекательный процесс и может вам даже понравиться. Не забудьте также собрать информацию обо всех отклонениях, которые уже происходили в вашей компании в рамках рассматриваемого процесса, а также о жалобах и претензиях, поступавших от ваших клиентов.

Если обратиться к примеру выше, про мебельную компанию, то процесс взаимодействия с клиентами, укрупненно, может состоять из таких этапов, как: составление эскиза мебели, оформление договора, оплата, доставка мебели, сборка мебели у клиента. На каждом из этих этапов могут возникнуть свои особые внештатные ситуации. Например, на этапе доставки мебели может сломаться машина, произойти авария, в результате которой будет поврежден груз, может быть погружен не тот товар или погружен товар не в комплекте.

3. Опишите порядок реагирования по каждому выявленному отклонению

Если их много, начните с наиболее вероятных. Как будет описан такой порядок, не так важно. Вы можете использовать схематичное описание бизнес-процессов, вы можете использовать табличное представление или вы можете составить инструкцию и повесить ее на стенку в офисе. Выбирайте наиболее близкий и привычный для вашей компании инструмент. Мне лично импонирует схематичное описание процессов – это наглядно, компактно и информативно; легко применяется и актуализируется. Важно другое, важно, чтобы этот порядок был описан, а затем внедрен.

4. Внедрите процессы реагирования на отклонения

Вы должны донести до своих сотрудников новые правила так, чтобы они их поняли, осознали и могли выполнять. Эффективное внедрение изменений – это отдельная тема разговора, и я не ставлю себе цель раскрыть ее. Просто следует помнить, когда приступите к этому этапу, что в результате его выполнения ваши сотрудники должны знать процессы реагирования на отклонения, понимать, что от них требуется, и быть готовыми выполнить требуемое на практике. Также у вас должна быть настроена внутренняя инфраструктура для работы с отклонениями. Что я имею в виду? К примеру, если вы внедряете порядок работы с жалобами клиентов, то вам может потребоваться: создать раздел на корпоративном сайте «Пожалуйтесь!», наладить регулярную проверку этого раздела, каждому клиенту должна доноситься информация, куда обращаться в случае появления жалоб, а куда, если после обращения жалоба так и не разрешилась. Внедрение процесса подразумевает обеспечение всех необходимых условий, чтобы процесс мог быть выполнен так, как запланирован, были обеспечены все необходимые для этого ресурсы.

5. Контролируйте и своевременно актуализируйте процессы реагирования на отклонения

Контролировать – это значит быть в курсе, когда такие отклонения происходят, и была ли успешно разрешена проблема. Если речь идет о внештатных ситуациях в процессах взаимодействия с клиентами, то вы должны в первую очередь узнать у клиента, произошло ли решение его проблемы и доволен ли он, в конечном счете, результатами ее разрешения. Конечно, эмоции клиента могут быть все равно негативны, даже если ваши люди правильно среагировали на проблему, поэтому при получении обратной связи от клиентов, особенно от физических лиц, концентрируйтесь на действиях и результатах, а не на эмоциях. Не забывайте своевременно актуализировать и дополнять процессы реагирования на внештатные ситуации. Если у вас есть описание критически важных процессов, то по результатам анализа отклонений, возможно, вы внесете какие-то изменения, которые минимизируют появление новых внештатных ситуаций. А именно это и является конечной целью работы по управлению отклонениями.

6. Мотивируйте персонал реагировать на отклонения быстро и эффективно

Это крайне важный пункт. Мотивация – дело тонкое и здесь главное не перегнуть палку. Мотивировать – не значит стимулировать материально, хотя это может стать одним из элементов. Опять-таки это отдельная тема для разговора. Главное, что ни в коем случае не стоит делать, так это вводить наказание за увеличение количества отклонений (претензий, жалоб) – это приведет только к тому, что ваши сотрудники начнут утаивать от вас информацию. Вам следует на первом этапе поступить в точности до наоборот – мотивировать персонал к выявлению отклонений. На первом этапе важно собрать как можно больше информации о том, какие внештатные ситуации имеют место быть.

В дальнейшем системы мотивации можно перенастроить и заменить показатель «Увеличение количества выявляемых отклонений» на показатель «Увеличение количества успешно разрешенных отклонений». Что такое «успешное разрешение»? Оно определяется тем результатом, который вам важен в рассматриваемом процессе. Например, если рассматривается процесс работы с клиентами, то успешным результатом будет оказанная услуга (выполненная работа, поставленный товар) и удовлетворенность клиента.

7. Найдите новое слабое звено

После того, как вы отладите процесс работы с отклонениями, улучшите основные критические процессы вашей компании, что будет означать, что вы устранили ограничение, и цепь стала более прочной, ищите новое слабое звено. А для этого следует вновь задаться вопросом, что мешает вашей компании добиваться своих целей?

Процесс совершенствования – это перманентный и очень увлекательный процесс. Конечно, это кропотливый труд, но он приносит результаты. Не останавливайтесь на достигнутом! Развивайтесь! Ведь тот, кто не движется вперед, движется назад!

Впервые статья была опубликована на Executive.ru 2 февраля 2012 года в рубрике «Творчество без купюр». Реанонсирована в контентном блоке в рамках специального проекта редакции

Источник изображений: Фотобанк Фотодженика