Ирина Хакамада: «Российский бизнес непрозрачен, потому и конфликтен»

«Управление конфликтами» – так была сформулирована тема мастер-класса, который экс-вице-спикер Государственной Думы Ирина Хакамада провела в Международной школе бизнеса Финансового университета. «Моя философия конфликта очень личная, персональная. Я не претендую на истину в последней инстанции», - предупредила Ирина аудиторию. Публикуем интервью, которое Ирина Хакамада дала E-xecutive, и конспект ее выступления.

Е-xecutive: Можно ли работать в бизнесе без конфликтов?

Ирина Хакамада: Бизнес – это всегда противоречие интересов. В этой борьбе есть объективная и субъективная стороны. Если конфликт интересов объективен, то, бывает, лучше прекратить деятельность, потому что вы от конфликта избавиться не сможете – нужно или победить, или быть проглоченным. Если же конфликт интересов субъективен, то есть шанс на его урегулирование.

Е-xecutive: Чем отличается российская конфликтология от западной?

И.Х.: Первое отличие – наша модель экономики мутна: коррупция заставляет быть бизнес непрозрачным – вы не можете показывать деньги, которые вы платите в виде взяток. Именно поэтому в новой экономике, в интернет-бизнесе меньше конфликтов, он быстрее развивается. И наоборот, там где бизнес коррумпирован и более связан с государством – там противоречия страшные. Поглощения, слияние, враждебные отношения, суды, прокуратура, тюрьмы – все что угодно.

Второе – у нас отсутствует традиция технологического оформления отношений. В отличие, к примеру, от американцев, немцев, мы – не технологическая нация, мы не пытаемся оформить каждую изменившуюся ситуацию в виде нового контракта. Причины – скрытое, подсознательное желание «прокатиться на авось», а также слишком короткая история капитализма в стране.

Третья причина – избыток лидерских ролевых функций, который выражается в агрессивном поведении. Каждый человек, кем бы он ни был, стремится доказать, что он главный. «Кто в лавке хозяин» – это классический фон, на котором идет формирование бизнеса. Эти избыточные амбиции приводят к тому, что люди перестают слышать других, не понимают, что команда работает на амбициях каждого и их нужно учитывать.

Е-xecutive: А от восточной?

И.Х.: Китай – классический пример азиатской модели, для нее характерно следующее: заключается контракт, потом условия начинают меняться. Но все эти изменения не замалчиваются, а становятся предметом переговоров. Поэтому при работе с китайцами нужно постоянно из месяца в месяц обсуждать новые условия, за счет этого конфликт снимается. При этом основное содержание контракта не меняется, обновляются лишь детали. Это – «хитрая» модель, но она работает, в ней есть прозрачность, партнеры открыто обсуждают: «В этот раз мы сделали так, а через месяц сможем сделать по-другому, но мы друг другу позвоним и все обговорим».

Европейская модель другая. Она – жестко технологичная: все фиксируется, предусматриваются все возможные случаи. У каждой стороны есть масса корпоративных юристов, они кропотливо работают. Договоренности соблюдаются.

А в России – ни так, и ни эдак: не говорим, не фиксируем, не соблюдаем.

Е-xecutive: Есть разница в культуре разрешения конфликтов у представителей отцов и детей – «гагаринского поколения» и поколения XYZ?

И.Х.: Считаю, что да. Это два разных поколения, с разной ментальностью. Общее состоит в том, что половина людей XYZ – это карьеристы, лояльные власти – этим они похожи на наших сверстников. Влезают в вертикаль и общаются с чиновниками. Они используют айкидо в чистом виде, все «отзеркаливают»: «Иван Петрович, чайку не подать? Тортик не принести? А вот здесь подпишите бумажечку, ладно?». 30% представителей XYZ делает самостоятельный бизнес, но у них главный способ разрешения конфликтов – это минимальная регистрация ответственности, максимальная свобода от всего. Они больше индивидуалисты, чем мы. Они ненавидят корпорации и крупные коллективы. Они сами себя называют «просвещенными циниками». Для них, в отличие от нашего поколения, нет понятия «неудобно». Их можно удержать только законом. Они больше придерживаются формальных вещей. Если вы с ними заключили подробный контракт, они будут стараться его соблюдать, в этом смысле у них выше правовая культура. Если же вы «лоханулись», они не будут вам помогать, а разведут по полной. Такие… волчата жестокие. В одном из моих проектов работали молодые ребята. Сначала все было романтично и демократично: «Мы все вместе, мы одна команда!». Но уже на следующий день кто-то из них попытался торгануть виртуальным земельным участком «Хакамада», получив аванс в полмиллиона долларов. Легко. С ними надо быть в жестких рамках.

Е-xecutive: Что вы в данном случае подразумевали под айкидо?

И.Х.: Айкидо – это использование агрессии противника против него самого. Вы экономите свою энергию, возвращаете агрессию, отзеркаливаете ее. Он говорит: «Ты дурак!». Вы отвечаете: «Да, дурак. Можно, я пойду?». И все, и пошли. А потом сделали дело, показали результат, и всем стало ясно, что вы – не дурак. Но вы не отвечали агрессией на агрессию.

Беседовал Андрей Семеркин, E-xecutive

Конспект выступления Ирины Хакамады

Какой средой закладывается конфликтная ситуация? В каких системах больше, а в каких системах меньше конфликтов? Первое. Больше всего в такой, где непрозрачно все: отношения, правила игры, функционал, должности… Все действуют «по понятиям», по негласным договоренностям. В таких мутных условиях конфликты зреют, но не разрешаются, а, накапливаясь, могут взорвать всю систему. Если вы хотите избежать взрыва, то должны добиваться максимальной прозрачности, даже в самых трудных ситуациях. В том числе прозрачность нужна в финансовой отчетности, партнерских отношениях внутри компании и за ее пределами.

Вторая проблема, порождающая конфликтные ситуации – отсутствие институтов разрешения конфликтов. Самый главный из них – это судебная система, но есть еще досудебные органы, которые помогают снимать конфликт: мировой и третейский суд. К сожалению, у нас ни одни из этих органов не работает на 100%, хотя это – очень эффективный способ решения конфликта, особенно в сфере business 2 business. Структура третейского суда проста: один профессиональный судья, два других члена коллегии – люди, которым доверяют стороны. Участники конфликта заранее подписывают бумагу о том, что согласятся с любым решением этого суда. Такой институт не может сажать в тюрьму и наказывать, его главная цель – снять конфликт мирным путем. В России этот метод пока не работает. Почему? Третейский суд – это часть гражданского судебного производства, не власть, а общественная структура. Она регистрируется как малое предприятие, которое нужно содержать. Эти деньги стороны легально платят за разбирательство. Но российская психология диктует иное решение: «Зачем мне платить за мирное разрешение конфликта? Я лучше пойду в «настоящий» суд, дам кучу взяток и выиграю дело». При этом важно знать: любое мирное досудебное разрешение конфликта, даже если на него придется потратить уйму времени, очень плодотворно, оно наносит меньше ущерба вашей репутации, чем судебное разбирательство.

В российском бизнесе стихийно возникла функция посредника при улаживании конфликтов между двумя сторонами бизнеса. Посредниками становятся те, кто, быть может, совершенно случайно смог решить конфликт двух сторон, а потом решил предлагать эту услугу на рынке. В чем суть посредника? Он устанавливает коммуникацию. Конфликт зачастую возникает не потому, что кто-то плохой, а кто-то хороший, а в том, что стороны просто не слышат и не понимают друг друга. Один из конфликтов между двумя бизнесменами был доведен до высшей точки, до обращения в прокуратуру. Одному из конфликтующих пришлось уехать за границу. В 1990-е были еще более крутые случаи, когда просто убивали, здесь же стороны пошли по цивилизованному пути и обратились к посреднику. Тот выяснил, что объективного конфликта интересов вообще не было. А что было? Непонимание друг друга. Каждый использовал такие слова для выражения своей позиции, которые вторая сторона не понимала. В итоге получасовых переговоров с обеими сторонами оказалось достаточно, чтобы уладить этот по природе своей субъективный конфликт.

Третья – отсутствие регламентов. Нужны открытые, прозрачные правила, известные каждому менеджеру, каждому работнику: все понимают, как надо двигаться, чтобы добиться успеха. Самое ужасное, что порождает конфликтную ситуацию – это когда в обществе или в бизнесе все построено на ложном принципе доверия. Система, построенная на доверии, порождает гораздо больше конфликтов, чем система, построенная на недоверии. Во втором случае есть институты, документы, процедуры, которые заранее оговаривают все конфликтные ситуации. В итоге это приводит к реальному доверию, когда интересы реально защищены.

Разрешение конфликтов – это не только управленческое, но и психологическое искусство. Вы никогда не сможете снять конфликт с кем бы то ни было – с партнером, заказчиком, потребителем вашего товара,– если не будете каждую секунду понимать, что он представляет собой абсолютно иной мир – со своими ценностями, взглядами, терминологией. Именно это знание помогает мне в любых ситуациях, особенно когда конфликт только зарождается.

Почему мы не слышим друг друга? Россиянам свойственен избыток лидерских функций. Это приводит к агрессивному поведению. Как-то пришел ко мне на коучинг довольно успешный предприниматель. Вместо того, чтобы начать работать, он стал «демонстрировать мышцы»: решил политика обучить политике. Изменить ситуацию я смогла, когда мысленно обрисовала его психотип: представила его проблемы, осознала его неловкость от того, что он пришел к женщине за решением и … изменила линию своего поведения. Выслушала, не споря, все его политические взгляды, сказала, что это очень круто, и тем самым сняла конфликт. Далее наше занятие проходило эффективно и плодотворно. Очень важно, подчеркиваю, понимать субъективную сторону конфликта, особенно, здесь в России. В момент старта бизнеса нужно всегда договариваться между собой, обговаривать ваши надежды на будущее. Каждый человек должен видеть свое будущее, свою перспективу. А если все замалчивается, то команды не получается.

Какова природа конфликтов в бизнесе? Объективные противоречия мы снять не можем, потому что они обусловлены законами рынка, природой конкуренции. Очень важно выяснить, насколько объективен конфликт интересов с другой компанией. И если ваш противник сильнее, круче, выше и занимается тем же самым, а вы неконкурентоспособны, то лучше всего вовремя продать компанию. Смысл предпринимательства заключается не в том, чтобы создать предприятие. Самый высокий вид искусства в бизнесе – это вовремя его продать. Если у вас конфликт интересов с более крупным конкурентом – продавайте. Если, наоборот, у вас конфликт интересов с «мелочью», но эта фирма надоедает вам – придите к ним с предложением о покупке. Для этого очень важно иметь профессионального маркетолога, который точно просчитает, что вы можете победить в этой конкуренции. Если же конфликт субъективный, ментальный, на уровне эмоций, и вы не можете с ним справиться, то нанимайте посредника или учитесь сами.

Очень конфликтная сфера – партнерские отношения. Если вы входите в компанию в качестве миноритария, задумайтесь, почему вы получили предложение войти в партнерство? Может быть, потому что не хватает денег, при этом акционеры не хотят брать кредиты или платить деньги? Очень важно с самого начала особенно, если вы миноритарий, оговорить ваши функции, кто вы – инвестор и только, или инвестор, который сопровождает бизнес? Это – разные функции: вы вкладываете в капитал – это одно, а сопровождение – другое. Причем, оно требует регламента, иначе вас начинают эксплуатировать по полной программе: вы и деньги вложили, и работаете бесплатно, а за все имеете какой-то миноритарный процент, потому что вы – маленькие. Поэтому отделяете ваши инвестиции от операционной работы.

Один из часто встречающихся видов конфликта заключается в том, что самые нужные для компании люди (самые креативные люди, которые могут создать новую идею, которые интересны), чаще всего – глубокие индивидуалисты. И если они попадают в коллектив, то у них начинается конфликт с коллективным бессознательным. Коллектив – это «пионерский отряд», который будучи продвинутым, даже умным, очень не любит, когда кто-то сильно вылезает. Коллективное бессознательное все время стремится к одинаковости, потому что тогда нет конкуренции. Коллектив, какой бы он ни был умный, бессознательно стремится подавить личность. А если личность интересная и талантливая, она начинает ненавидеть этот коллектив. Это очень серьезный конфликт.

Как его можно снять? Если работник абсолютный индивидуалист, если он почти аутичен, – ему нужно все время держать дистанцию. Особенно это важно, на стадии, когда человек только приходит в компанию. Не нужно входить в близкие отношения, которые вы потом не сможете поддерживать. Не нужно погружаться в сплетни и делать новым сослуживцам одолжения. Потому что однажды вы взбунтуетесь, и тогда вас начнут ненавидеть и убивать. Важно создавать атмосферу, при которой нет подобной близости, потому что псевдосемейные компании очень конфликтны. При этом противоречия в таких предприятиях вовремя не выявляются, они копятся, копятся, копятся…

Как разрешать ментальные конфликты в коллективе? Если они объективные, тогда их можно разрешить управленческими ресурсами. Например, человек вырос, а его вовремя не повысили – повышайте в должности. Если не тем занимается – нужно просто изменить фронт работ. Если ничего не делает – увольняйте. Если у вас все ценные работники, но при этом бесконечные ментальные конфликты – виноват руководитель. И не надо говорить «С этим человеком невозможно работать, а этот вообще такое выдал!». На то вы и руководитель, чтобы создавать атмосферу, при которой ментальные конфликты сведены к нулю.

Что делать, когда начальник хочет быть начальником, но не хочет быть лидером? Во-первых, это бывает, когда руководитель допускает управленческие ошибки: функции сотрудников размыты, нет мониторинга ситуации, нет системного подхода к мотивированию и наказанию сотрудников. Как правило, многие руководители говорят, что просто не успевают этим заниматься. Второе – наши начальники обладают субъективной некомфортной для снятия конфликтов ментальностью. Классический пример – использование ненормативной лексики. В результате – конфликт с последующим уходом работника. И третье – это имитация ложной команды. Например, teambuilding как в Америке: муштруем, бегаем по лесам, ищем начальника, локоть к локтю, поем, взявшись за руки, вместе делаем физкультуру. Или как в Японии: вместе дышим. К чему приводят такие методы? Убивают личность, креативность, именно таким «командообразованием» занимаются компании, которые ничего не производят, а только продают – им не нужен креатив, им нужно впаривать, впаривать, впаривать. Или японские компании, которые построены на патернализме: фирма – это семья, где сверху папа, остальные не высовывайтесь! Современные японцы - некреативная нация. Они сами признаются: «Мы ничего нового не создаем, мы гениально обрабатываем чужое». Модели управления, наложенные на национальную традицию патернализма, убивают индивидуальность. Япония - страна огромных корпораций, рядом с которыми человек чувствует себя муравьем. Ни американская, ни японская модель для России не годятся. Не пытайтесь копировать их, создавайте нормальный коллектив за счет прозрачности институтов, изучения психотипов, нанимайте хороших специалистов в области HR, которые будут работать с людьми. Пусть ваши сотрудники улыбаются.

Итак, какова философия предупреждения конфликтов? Во-первых, надо придерживаться презумпции уважения к другой личности. Кто бы он ни был – у него есть свой мир, свое мнение и вам нужно каким-то образом находить с ним общий язык. Второе – постоянный мониторинг ситуации. Вы должны все время наблюдать, что происходит в коллективе, на рынке, с вашим конкурентом, заказчиком и т.д. Если у вас малый бизнес, вы с этим справитесь сами, если большой – должны работать соответствующие службы. Третье – оптимизация модели управления. Не стройте тупые «вождистские» вертикали. У вас каждый человек должен видеть свое будущее, участвовать в принятии решений, пусть и мелких. Но, мотивируя сотрудников на успех и выплачивая премии, жестко контролируйте результат. Если его нет, тут же должно последовать наказание. Стимулирование и наказание – если вы их соединяете вместе, то у вас получается гибкая и эффективная система. Если в результате наблюдений вы приходите к пониманию, что бизнес-модель надо менять – меняйте. Но не забывайте о том, с чего мы начали: о создании абсолютно прозрачных процедур, регламентов, о сотрудничестве с внутренними или внешними институтами, которые снимают конфликт. Если он все-таки возник, не надо его замалчивать, каким бы страшным он ни был. Чем больше вы замалчиваете конфликты между бизнесами и внутри бизнеса, тем страшнее будут последствия. Нам нужно научиться понимать даже своего врага. И тогда любой конфликт будет разрешен с минимальной потерей сил, энергии и денег.

Благодарим Международную школу бизнеса Финансового университета за помощь в подготовке публикации.

Фото в анонсе: wikipedia.org

Николай Романов Нач. отдела, зам. руководителя, Люксембург 26 марта 2011, 03:14

>Ирина Хакамада: «Российский бизнес непрозрачен, потому и конфликтен» Как это ни парадоксально, но именно непрозрачность российского бизнеса еще позволяет уцелевшим его представителям продолжать существовать как на территории Российской Федерации, так и осуществлять свою деятельность за рубежом. Тем более, что о какой-либо непрозрачности в привычном прикладном значении данного термина в бизнесе и управлении речи как таковой не идет. Бизнес прозрачен. Но прозрачен только для тех, кому положено контролировать этот бизнес и следить за тем, чтобы в своих действиях он точно следовал интересам определенных лиц или их групп. Которые тем или иным способом окормляются вокруг этого бизнеса или так или иначе получают с него в различных формах дивиденды. Всем остальным действительно проникновение в эту систему запрещено, т.к. если в западных государствах прозрачность бизнеса и открытость управления им является основой для его успешного развития и доверия к нему многочисленных инвесторов, то для России последнее является не актуальным, т.к. контроль над бизнесом осуществляется со стороны коррумпированной административно-бюрократической системы власти, каждому элементу которой в этом бизнесе отводится своя роль и своя доля в общем прибыли от его деятельности. В результате чего любые конфликты в российском бизнесе решаются всегда за закрытыми дверьми, поскольку переход контроля иным образом автоматически приводит к утрате бизнеса, к потере им доходности и в конечном итоге к утрате привлекательности для конфликтующих сторон. Ни одна из которых не будет рубить сук, на который ей потенциально придется взгромоздиться. Ведь не приносящий денег, да еще и разрушенный взаимной враждой противоборствующих сторон бизнес – это кошелек без денег. Который по понятным причинам никому не нужен, что и заставляет такие стороны искать компромиссы в целях сохранения контроля над доходным элементом экономической системы и избежания его разрушения, что вызовет очевидное недовольство других участников коррумпированной административно-бюрократической системы, которая лишится из-за этого денег. А разрушать источник поступления средств в рамках такой системы никто никому не позволит. И как следствие этого, любая конфликтность в любом российском бизнесе погашается еще в зародыше. А те, кто с принятым решение не согласны, в результате рискуют лишиться даже и того, что система всегда дает им взамен. >На Западе сложилась одна система управления конфликтами, на Востоке – другая. Для России не годится ни одна из них. Российский бизнес пронизан противоречиями, но мы не умеем управлять ими. А можно ли этому научиться? Да! Научиться управлять противоречиями в целях избежания конфликтов или в целях управления ими в своих интересах ? И у кого в таком случае необходимо учиться, если ни западная, ни восточная модели не подходят для страны ? Тем более, что в данном случае прикладная конфликтология в бизнесе основывается сугубо на вопросах построения экономических моделей в тех или иных регионах мира или даже отдельных государствах, на основе оценки уже сложившихся и эволюционирующих систем государственного и корпоративного управления, не говоря уже о ментальности участников совокупности экономических и управленческих процессов. А принимая во внимание нынешнюю российскую специфику, объективно получается, что не только учиться не у кого, но и использовать уже имеющийся у страны багаж в данной области также не получится. Вне зависимости от того, является ли этот багаж дореволюционного периода, периода НЭП-а, периода эпохи построения развитого социализма в СССР, периода застоя и распада социалистической экономической и управленческой модели в СССР, периода с 1991 по 1998 годы включительно в истории Новой России или периода с 1999 года по настоящее время в ее истории, характеризующийся началом упадка коррумпированной бюрократической системы управления и контроля, связанной с уходом из нее по тем или иным причинам так называемых «партийно-комсомольских кадров» последнего поколения в истории СССР и детей советской партийной, хозяйственной и государственно-административной номенклатуры. Поскольку прикладная конфликтология отражает в себе те процессы, которые происходят в данный момент в обществе, эволюционируя вместе с этим обществом, а в конкретном случае, - с его экономической и административно-управленческой системой. Т.е. каждому периоду в развитии обществе соответствует определенный арсенал элементов в области прикладной конфликтологии. Поэтому для того, чтобы решать конфликты или каким-то образом управлять противоречиями, необходимо иметь некую законченную и устойчивую систему. В данном случае – экономическую. Ложащуюся в основу формирования и построения бизнес-процессов в отдельно взятом государстве. В России такой устойчивой системы нет. Как нет и того, что принято называть государством, государственной политикой и государственными интересами. В силу того, что они полностью подменены на сегодняшний день интересами постепенно все более деградирующей коррумпированной бюрократии позднего советского периода. Т.е. государства как такового нет, - а все, что в стране должно быть по линии государства, вытеснено бюрократией и ее представителями, преследующими свои собственные интересы, выступая в роли самостоятельной скоординированной силы или, вернее, своего рода последнего из существующих в настоящее время оформленных классов общества в классическом понимании этого термина в рамках классовой теории. Так что очевидно, что прикладная конфликтология в данном случае касается только лишь внутренних и внешних проявлений интересов данного класса, его отдельных представителей, региональных, религиозных, национально-этнических, узкокорпоративных и иных более-менее оформленных групп с его составе. И таким образом, в подобной ситуации любые идеи относительно управления некими противоречиями или конфликтами автоматически подразумевают некие действия, направленные на дестабилизацию данной коррумпированной административно-бюрократической системы в целях формирования внутри нее разрушительных сил, конфликтов и центров нестабильности, способствующих параличу ее работы, формированию деструктивных настроений в рамках некоего обобщенного бюрократического корпуса, а также приоритетной борьбы все большего числа лиц за свои личные интересы в ущерб интересам всей системы в целом. Вот, по сути, что подразумевает в своем интервью И.Хакамада. Любым способом спровоцировать разрушительные процессы любого рода и характера внутри существующей и все более и без того деградирующей системы власти и контроля над этой властью. Нисколько не задумываясь над тем, к каким последствиям такие разрушительные процессы могут привести страну. Лишь бы разрушить, лишь бы замутить воду и лишь бы на волне этого разрушения хотя бы еще раз дорваться до власти, а вместе с ней – и до контроля над экономикой и ключевыми направлениями российского бизнеса, находящимися под контролем коррумпированной административно-бюрократической системы. Ведь государства как такового сегодня в России нет. Есть та самая коррумпированная административно-бюрократическая система и ее представители, подменившие собой государство и его интересы своими интересами. Конфликты и противоречия в рамках которой и подконтрольной ей экономической системе с горем пополам более-менее успешно все-таки сегодня еще пока решаются. Однако с исчезновением или даже частичным разрушением такой системы на смену ей не придет ничего другого. Поскольку ничего другого просто нет. А на формирование новых государственных институтов и новых органов власти, определяющих государственность и собственно государство, уйдет продолжительное время. Тем более, в условиях кризиса и отсутствия единой общегосударственной идеологии. Т.е. с разрушением бюрократии государство автоматически не воссоздастся и не построится. А судьба подобных полуанархических образований в современном мире весьма незавидна. По крайней мере, очевидная их нежизнеспособность даже перед лицом сравнительно слабых, но идеологически и административно организованных государств-соседей или иных центров регионального или глобального влияния. Так что раскачивание, создание и использование неких противоречий и конфликтов, а также управление ими в современной России чревато именно попытками раскачать действующую систему власти, а не подконтрольный ей бизнес. Что равносильно саботажу и антигосударственной деятельности, коль скоро государство и его интересы полностью подменены сегодня этой системой. А здесь уже дело может серьезно закончиться весьма длительными командировками далеко за Урал. Вне зависимости от того, кто подобные взгляды высказывает. Однако пока подобные дестабилизирующие действия серьезного влияния на ситуацию и положение властной бюрократии в стране оказать не могут, авторов таких выступлений будут терпеть. В точном соответствии со следованием идеям плюрализма мнений и демократии. В частности из-за того, что ничего путного, опасного и угрожающего системе они создать не в состоянии. Однако стоит появиться чему-то реально “непочтительному”, как судьба этих людей будет безжалостно решена. Т.е. в лучшем случае дело закончится изгнанием и почетной ссылкой куда-нибудь в Англию, а в худшем - соседством с г-ном М.Ходорковским. Т.е. система до последнего момента своего существования не допустит никаких действий, способствующих ее разрушению. В частности, в области питающей ее финансовыми ресурсами экономики и подконтрольного ей бизнеса. Даже под знаменем и прикрытием элементов прикладной конфликтологии. >«Моя философия конфликта очень личная, персональная. Я не претендую на истину в последней инстанции», - предупредила Ирина аудиторию. И тем не менее, на ней строится некий учебный курс. А что будет в том случае, если тезисы автора окажутся настолько броскими, что их примут к сведению и начнут применять ? В особенности, если к тому же окажутся ложными и недостоверными, как то часто бывает с подавляющим большинством подобным броских тезисов ? Кто понесет за эту ответственность ? Хоть лично-персональную, хоть какую-либо еще ? Бизнес – это наука. Обучение бизнеса – есть преподавание этой науки. В которой даже самые внешне не просчитываемые импровизации оказываются в действительности просчитанными по другим, ранее не известным и не афишируемым схемам. А личным тезисам на тему «я думаю» в бизнесе и науке бизнеса нет места. >Ирина Хакамада: Бизнес – это всегда противоречие интересов. Только в том случае, если вы наглым образом вторгаетесь в область чужих интересов или своими действиями пытаетесь дестабилизировать сложившуюся рыночную ситуацию, потеснить своим присутствием действующих рыночных игроков или иным образом нарушить сложившиеся традиции в области неразрушительной конкуренции. В этом случае действительно будет иметь место серьезнейший конфликт (который действительно выразится как в объективных, так и в субъективных факторах), в котором против раздражителя выступят единым фронтом все затронутые им стороны и агенты вплоть до полного удаления его с поля деятельности в качестве раздражающего и дестабилизирующего элемента. Ведь современному бизнесу подобные раздражители не нужны. Это очень прагматичная сфера деятельности. В которой ее основные участники традиционно имеют негласные договоренности и правила игры. И поэтому никаких шансов на урегулирование в подобной ситуации быть не может. Либо игра идет по правилам, с разрешения партнеров сообразно имеющимся возможностям и по договоренностям, либо игрок вообще не будет допущен на поле. >И.Х.: Первое отличие – наша модель экономики мутна: коррупция заставляет быть бизнес непрозрачным – вы не можете показывать деньги, которые вы платите в виде взяток. Коррупция в России – это существенный элемент бизнеса, т.к. бизнес встроен в качестве одного из ключевых элементов в коррумпированную административно-бюрократическую систему власти, подпитывая ее финансово и иным образом. Т.е. взятки в России – это не взятки в том виде, в каком их принято традиционно рассматривать в области уголовного права. Это всего лишь одна из форм циркуляции денег в рамках бизнес-процессов в обеспечение деятельности административно-бюрократической системы власти. Вот, только и всего. И ничего мутного в этой системе нет. Она очень четко отлажена, иерархизирована, контролируется и обеспечивается на уровне отсутствия конфликтов интересов между заинтересованными и задействованными лицами, входящими в состав группы обеспечения и контроля деятельности такой бюрократической системы. Любой сбой или личная инициатива в личных интересах в рамках такой системы жестко карается. Чему мы регулярно становимся свидетелями, когда от системы отстраняются лица, потерявшие к ней лояльность и утратившие ее доверие. >Именно поэтому в новой экономике, в интернет-бизнесе меньше конфликтов, он быстрее развивается. Причина в другом. Данная область пока очень мало регламентирована. А где нет регламентации, там нет и конфликтов. Вплоть до того момента, пока не начинают формироваться противоречия уже в рамках такой системы, заставляющие ее участников сознательно идти на регламентацию, выработку свода правил поведения и т.д. >И наоборот, там где бизнес коррумпирован и более связан с государством – там противоречия страшные. Поглощения, слияние, враждебные отношения, суды, прокуратура, тюрьмы – все что угодно. Это не более чем элементы, свидетельствующие о разложении существующей коррумпированной административно-бюрократической системы, основной контингент которой до недавнего времени составляли старые советские партийно-комсомольские выдвиженцы и упомянутые выше дети советской номенклатуры. А также старые кадры советского периода. Сегодня эти люди все больше уходят из системы. По возрасту или по смерти. А те, кто приходит им на смену, не имеют той степени лояльности к системе и правилам игры в ней, что имели они. Как результат, начинаются злоупотребления и конфликты, наносящие системе ущерб. Но которые она пока еще в состоянии погасить и нейтрализовать. Однако по мере дальнейшего исхода из нее кадров с «советским прошлым», когда они уже перестанут играть в ней ключевую или доминирующую роль, ее конец и разрушение будут предопределены. Как и конец и разрушение подконтрольных ей до настоящего момента экономической системы и системы организации бизнеса. Что, собственно говоря, и станет основой эпохи нового «экономического передела» в стране. А говоря проще, - передела тех крох, что еще в стране останутся из советского экономического, промышленного и хозяйственного наследия. >Второе – у нас отсутствует традиция технологического оформления отношений. Нет такого понятия “технологическое оформление отношений”. Автор пишет о документарном оформлении отношений. А вот как раз эта традиция в стране присутствует. При отсутствии традиции соблюдения документарных отношений и неотвратимости ответственности за нарушение в их соблюдении. Вот этого, в отличие от стран Запада, где такая система сложилась и закрепилась исторически, в России действительно нет и не предвидится. Т.к. для нее просто нет основы и потребности в самом обществе и бизнесе. А вовсе не из-за потребности “прокатиться на авось”, краткости истории развития капитализма и т.д. Все это просто оказывается не нужным в силу несоблюдаемости и неспособности потребовать этого соблюдения. >Третья причина – избыток лидерских ролевых функций, который выражается в агрессивном поведении. Иначе, увы, не получается. Человек, поставленный системой на некий иерархический уровень руководства, ответственен перед системой за все, что находится и происходит в сфере его подчинения. И именно поэтому он обязан быть агрессивным. Хочешь руководить – будь любезен лично отвечать за каждую копейку и гвоздь. И именно поэтому в российской системе организации управления руководитель всегда главный и всегда прав. Потому что именно он всегда будет в ответе за провалы в работе. А вовсе не из-за того, что он перестает слышать окружающих и уважать их мнение. Просто любая не проверенная инициатива для такого руководителя – это прямая угроза его карьере, а иногда и жизни. Это – ненужный риск, на который он соглашается лишь в исключительных случаях, когда перед ним напрямую стоит выбор либо проведения неких нестандартных действий, либо уход с занимаемой должности. Вот в этом случае он действительно начинает прислушиваться к чужому мнению, если сам не в состоянии ничего решить или позаимствовать из проверенного у знакомых. Так что здесь в России все объективно и понятно. Автор лишь недопонимает сути вопроса. >И.Х.: Китай – классический пример азиатской модели, для нее характерно следующее: заключается контракт, потом условия начинают меняться. Китай в данном случае – это классический пример сугубо китайской модели. В развитых странах Азии так не работает больше никто. Поскольку это нарушает стабильность бизнеса, устойчивость отношений и полностью исключает в будущем их долгосрочный характер. Так что Китай – это весьма скверный и нехарактерный пример в данной области, чтобы его приводить в качестве аргумента. И тем более, в области конфликтологии. Аналогичным образом работают в Индии и в Пакистане, за что представителей бизнес-сообщества этих стран и не любят в деловом мире. >А в России – ни так, и ни эдак: не говорим, не фиксируем, не соблюдаем. Следует повториться, что в России, в условиях действующей экономической и властной системы, в этом просто элементарно нет потребности. Да, можно с равной степенью эффективности ввести как жесткую формализованность документарного пакета, так и вообще полностью отказаться от договора в сколько-нибудь проработанном виде. Ситуации это не изменит. В России нет фактора обязательности соблюдаемости и исполнения договора и его условий в заключенной форме, а также неотвратимости ответственности за их неисполнение и несоблюдаемость. А раз этого нет, то зачем, спрашивается, возиться с документами ? Если даже при самом тщательно подобранном и проработанном досье его ценность в итоге окажется не больше цены макулатуры ? Когда даже по судебному решению добиться исполнения договора оказывается невозможно, не говоря уже о более жестких санкциях личного характера в отношении лиц, допустивших такую ситуацию ? >И.Х.: … Он говорит: «Ты дурак!». Вы отвечаете: «Да, дурак. Можно, я пойду?». И все, и пошли. А потом сделали дело, показали результат, и всем стало ясно, что вы – не дурак. Но вы не отвечали агрессией на агрессию. И кто при этом еще такого «официально объявленного» дурака допустит до самостоятельного дела ? Или до его самостоятельного выполнения ? Никто такой ответственности на себя из руководства не возьмет. Да и нижестоящие специалисты с ним работать откажутся, чтобы не оказаться «крайними». А раз так, то и в дураках такой человек будет ходить до конца жизни. Хоть отвечай агрессией на агрессию, хоть не отвечай. Здесь не в этом дело, а в том, как именно осуществляется выполнение дела. >В таких мутных условиях конфликты зреют, но не разрешаются, а, накапливаясь, могут взорвать всю систему. … В том числе прозрачность нужна в финансовой отчетности, партнерских отношениях внутри компании и за ее пределами. Господи ! Какая же популистика ! Ведь ни для кого не секрет, что в бизнесе одинаково опасны как непрозрачность, так и абсолютная прозрачность. Потому что в обоих случаях немедленно возникает ощущение обмана. Это – одно из ключевых правил бизнеса. И именно поэтому ничто в компании, в ее действиях и отчетности не бывает до конца полностью прозрачным. >Вторая проблема, порождающая конфликтные ситуации – отсутствие институтов разрешения конфликтов. В данном случае – не отсутствие институтов разрешения конфликтов, а механизмов обеспечения неотвратимости и полноценности принятия решений соответствующих институтов, принятых в качестве требования к разрешению конфликтов. Т.е. система должна быть построена таким образом, чтобы судебное решение было не просто соблюдено и выполнено, а соблюдено и выполнено в обязательном порядке, да еще и проконтролировано. Для чего необходим существенный силовой блок принуждения к исполнению такого решения и контроля за его исполнением. Чтобы сама идея обмануть суд или не исполнить его решение не пришла бы никому в голову, а идея обмануть партнера или не исполнить договор, становилась бы невозможной из-за ее затратности и неэффективности ввиду неотвратимости судебных действий как в отношении юридических, так и физических лиц и принадлежащего им имущества в полном объеме, не говоря уже о возможности возмещения ущерба личным трудом на каких-нибудь принудительных работах. Только в случае наличия работоспособного репрессивного инструмента принуждения к исполнению и осуществления этого исполнения насильственными действиями по решению суда. А само наличие или отсутствие институтов, лишенных инструментов воплощения своих решений в жизнь, это пустой разговор. Вон в России сегодня сколько гос.институтов самых разных сегодня. А толку с них, - только в том случае, если кому-то власти это нужно или когда кто-то опять с кем-то в рамках коррумпированной административно-бюрократической системы о чем-то договорился. >Третья – отсутствие регламентов. Нужны открытые, прозрачные правила, известные каждому менеджеру, каждому работнику: все понимают, как надо двигаться, чтобы добиться успеха. Это ровным счетом ничего не изменит и никому ничего не даст. Потому что при данном подходе регламентов и правил через непродолжительное время расплодится столько, что их практическая ценность в среде применения автоматически будет полностью девальвирована. А сформировать жесткие регламенты и правила не позволит система организации бизнеса и государственного управления и контроля за соблюдением соответствующих решений. Какой бы упорядоченной она ни была, а расхождения со временем сделают применение таких правил невозможным. >Вы никогда не сможете снять конфликт с кем бы то ни было – с партнером, заказчиком, потребителем вашего товара,– если не будете каждую секунду понимать, что он представляет собой абсолютно иной мир – со своими ценностями, взглядами, терминологией. Здесь снова популистика. Люди, работающие в одной и той же области, в рамках данной области как раз и исповедуют один и тот же мир (утрированно), одни и те же взгляды, ценности, пользуются одной и той же терминологией, арготизмами и т.д. Формируя определенный социальный слой или социальную группу, объединенную по корпоративному или профессиональному признаку. Представителям которой как раз и есть, о чем друг с другом договориться, потому что они принадлежат к одной области и прекрасно друг друга понимают. А не находятся на разных метафизических горизонтах. А так, через непонимание этого, все последующие рассуждения вице-спикера больше напоминают какие-то лекции по корпоративной психологии в их осовремененном полуфантастическом исполнении. >Смысл предпринимательства заключается не в том, чтобы создать предприятие. Самый высокий вид искусства в бизнесе – это вовремя его продать. Все-таки автору данного утверждения не грех было бы поплотнее поучиться вначале самой, прежде чем начать учить других. Тезис не просто спорный, а неверный в корне. Основанный на весьма извращенной психологии поздних советских фарцовщиков. Но все-таки, если перефразировать это изречение правильным образом, - «самый высокий вид искусства в бизнесе – это продать предприятие, еще даже не создав его». И вот здесь как раз смысл весьма глубокий, правильный и понятный любому бизнесмену. А не примитивно торгашеский. >Если у вас конфликт интересов с более крупным конкурентом – продавайте. Если, наоборот, у вас конфликт интересов с «мелочью», но эта фирма надоедает вам – придите к ним с предложением о покупке. Если бы бизнес действительно так велся или руководствовался бы подобной логикой, то вся ныне действующая концепция организации рынков и заполнения рыночных сегментов была бы невозможной. Чего, к счастью, не происходит. Дальше у автора - уже полная ничем не обуздываемая фантазия на темы современной корпоративной психологии. Без всякой разумной аргументации. Как сугубо по некоему странному наитию. Но что самое главное, - со снятием всех вопросов на уровне вводного курса по корпоративной психологии и теории организации управления. Но кстати, - служащий идеальным примером того, до чего может довести людей даже незначительное увлечение всевозможными «кайдзен» и прочими идеями в области организации корпоративного управления. А так, - то, о чем пишет г-жа бывшая вице-спикер, больше похоже на выступление человека, находящего в плену пагубного действия каких-то галлюциногенных грибов или растений, сочетающего одновременно и причудливое отражение конкретной реальности и проблематики связанной с ней ситуации с какими-то чудовищными отвлеченными и бессвязными химерами. Причем, чем дальше, тем химеры бессвязнее, бессмысленнее и уродливее. Собственно, об угрозе увлечением чего я в свое время предупреждал местного подписчика Б.Ярового. Т.е. комментировать с точки зрения науки, бизнеса, прикладной психологии и т.д. здесь просто нечего. Проще переписать все за автора так, как нужно, и как это имеет место на самом деле, - без всякой полемики и дискуссии, - но на это уйдет слишком уж много времени. Интересно, сколько стоит одно такое выступление в виде семинара ? >Итак, какова философия предупреждения конфликтов? Во-первых, надо придерживаться презумпции уважения к другой личности. В русском языке слово презумпция происходит от латинского слова “presumptio”, т.е. «предположение». И именно в таком контексте оно и применяется в выражении «презумпция невиновности». В этой связи, что такое «презумпция уважения (к другой личности)» так и остается загадкой, несмотря на все невнятные попытки автора дать этому расшифровку. >Второе – постоянный мониторинг ситуации. Не мониторинг ситуации. А недопущение ситуации. Самого ее возникновения. Если она возникла, то это уже сугубо ваша вина как руководителя, что вы ее допустили. А допускать такие ситуации нельзя даже и близко. И уж тем более, заниматься каким-то их мониторингом. Иначе как с прицелом подогревания, раздувания и использования чужого конфликта в своих собственных личных интересах путем управления им, в результате чего вся идея приобретает уже совсем сомнительный характер. >Третье – оптимизация модели управления. Не стройте тупые «вождистские» вертикали. У вас каждый человек должен видеть свое будущее, участвовать в принятии решений, пусть и мелких. В результате чего в организации возникнет анархия, и ваши подчиненные перегрызутся друг с другом и с вышестоящим руководством за то, чтобы занять ваше место в результате вашей неспособности справиться с этой анархией и выполнять работу в нужном объеме и качестве. Собственно, это одна из классических ошибок управленцев. Зачастую специально навязываемая им конкурентами через систему ангажированных корпоративных тренингов или программ обучения. Одна из многих, специально и прочно закрепившихся в российском бизнес-сообществе в 90-е и продолжающих культивироваться и поныне. Итак, - резюме. Ситуация весьма безрадостная. Поскольку налицо пропаганда явно сомнительного способа ведения бизнеса и организации в своих личных интересах интриг внутри систем корпоративного управления, в трудовом коллективе, в бизнес сообществе, в среде коллег, иных заинтересованных лиц и т.д. Целью которого является элементарная спекуляция, не содержащая в себе ни одного полезного продуктивного элемента, кроме стремления к цели обогащения участников подобных операций. Однако хуже всего то, что данный подход не уникален. И обвинять в чем-либо г-жу И.Хакамаду здесь не следует. Она просто позаимствовала для своего выступления всё описанное и произнесенное в лексике из практики окружения российской государственной, административной и деловой элиты, в которой подобные идеи являются руководством к действию. Будь то «сообщество» депутатов Государственной Думы РФ, Администрации Президента РФ, Совета Федерации РФ и иных подобны государственных органов и организаций. Все описанное – постоянный фон и содержание работы этих людей. Они все этим живут и на основании этого строят свои взаимоотношения друг с другом и с посторонними лицами, формируя союзы, пользуясь покровительством или сами оказывая такое покровительство. Т.е. занимаясь прикладной конфликтологией с точностью до наоборот. Вернее, акцентируясь не на ее созидательном, а на разрушительном аспекте как науки. Разрушительном для общества и остатков страны, но созидательном для этих людей лично, без всякой оглядки на последствия такой деятельности. Так что как бы ни хотелось что-либо сказать о гнилости личной философии и представлениях И.Хакамады, в действительности это лишь усвоенное отражение всего того, с чем данному человеку пришлось столкнуться в процессе работы на государственных должностях и общения с приближенной к этим областям публикой. Как говорится, - «даже свежий огурец, если его бросить в бочку к соленым, тоже скоро станет соленым». А что уж говорить о людях. И тем более о людях, рвавшихся в свое время всеми силами во власть и стремящихся еще и сегодня, - будучи уже не более чем политическими трупами, - все равно в эту власть любой ценой вернуться. Николай Ю.Романов

+60 Валентина Лопаткина Директор по маркетингу, Москва 26 марта 2011, 14:06

Николай, добрый день!

Конечно, Вы правы в чем-то, но стоит все-таки научиться СЛУШАТЬ и СЛЫШАТЬ!!!

''Коррупция в России – это существенный элемент бизнеса, т.к. бизнес встроен в качестве одного из ключевых элементов в коррумпированную административно-бюрократическую систему власти, подпитывая ее финансово и иным образом. Т.е. взятки в России – это не взятки в том виде, в каком их принято традиционно рассматривать в области уголовного права''.

Так почему же Россия до сих пор не вышла в лидеры, наш бизнес не завоевал мир... Что дает коррупция для Вас? Решение своих проблем. Вы не хотите конфликта, избегаете его. Проще дать денег. В России коррупция - это отсутствие КУЛЬТУРЫ БИЗНЕСА! Отсутствие уважения к партнерам, заказчикам, сотрудникам и, наконец, самому себе.
Почему я должна платить за то, что мне положено государством в рамках закона. ПОЧЕМУ?
А где конкуренция тогда? Где развитие бизнеса, рынка? Где развитие технологии?

Почему Вы не получаете прибыль, Ваши руководители получают взятки, менеджеры по продажам имеют откаты за каждую сделку (что также снижает Вашу прибыль и доходы) Давайте поддерживайте Коррупцию!!! Уходите от конфликта! Показывайте пример! Все это есть в Вашем бизнесе... А вы закрываете глаза на такой конфликт...

Вы никогда не думали, что корни конфликта заложены в противоречие самого в себе. Не понимания между людьми. Что мы видим сейчас, проще решить конфликт, поглотив компанию, купить её.. Да? Почему? Зачем понимать, что двигает владельца этой компании на конфликт...

Давайте посмотрим на ситуацию в бизнесе, когда начался кризис. Это разве не конфликт интересов:
Когда банки, лизинговые компании, стали выставлять требования о возвратах денег... А при этом, заказчики отказывались платить по поставленным товарам, выполненным услугам. А как же обязательства перед персоналом, государством.. Что делать в такой ситуации, подавать в суд на заказчиков, а что делает заказчик? Вносит тебя в черный список и ты с ним уже не сможешь работать... Ты ему объясняешь ситуацию, а он тебя не слышит... Ему все равно.. Наплевать!!! Хоть заказчик и нарушил условия договора! И такие конфликты были у большинства компаний в кризис. В Европе по другому, да мы нарушили договор, вы подали в суд, он разберется. Но работать все равно будут... В России нет, ты отстаиваешь свои интересы, значит ты ПЛОХОЙ!!! ТЫ СОЗДАЕШЬ ПРОБЛЕМЫ!!! Вот, что бизнес в России. Стыдно...

Что бы вы этом случае сделали ВЫ продали свой бизнес, когда банк пришел с требованием?? или стали разговаривать со всеми, решая этот конфликт... Как поступили бы Вы? или улетели в Англию??

''''''Он говорит: «Ты дурак!». Вы отвечаете: «Да, дурак. Можно, я пойду?». И все, и пошли. А потом сделали дело, показали результат, и всем стало ясно, что вы – не дурак. Но вы не отвечали агрессией на агрессию.''''''

Я согласна с этой фразой, знаете почему? Да, обычно.. после этого, человек отстает и тебе ничего не мешает сделать свое дело, решить вопрос, подготовить предложение.. Зачем доказывать, что ты не дурак.. С помощью криков, доказательств, что ты чего-то достиг. Все равно НЕ УСЛЫШИТЕ!!! А нервы будут целы. Проще сделать самому четко и быстро исправить ситуацию. Это уход от конфликта... но грамотный. Сама использую этот метод и знаете, что ПОМОГАЕТ!!!

Непонимание порождает конфликт.
КОНФЛИКТ - это возможность найти оптимальный выход, двигаться вперед, развиваться, как компании, так и человеку... Решение конфликта позволяет вырастить как специалисту, человеку и бизнесу. Без конфликта - не было бы великих писателей, не было политиков, депутатов... Хоть и таких, какие они есть сейчас. Мы бы не развивались, не было бы новых технологий… Зачем? Когда все можно решить с помощью денег!!!

Вы можете со мной не согласиться. Это Ваше право. Но деньги не все в нашем мире… А уважение и умение слушать это многое!!! Что и доказывают на практике европейцы и китайцы. Вот видите я вступила с Вами в конфликт... Так что Вы сделаете??
Мне интересно..