Бизнес
Услуги на рынке информационных технологий.
Предыстория
За десять «с хвостиком» лет существования компания прошла через несколько реорганизаций (смену состава акционеров), пережила дефолт 1998 года, бунт исполнительной дирекции, «наезды» фискалов и силовиков – и ничего, устояла. Как птица феникс, каждый раз восставала из пепла.
Очередной этап – период стабилизации кадрового и, в первую очередь, руководящего состава после перманентных катаклизмов и неопределенности. Постоянная, с небольшим ростом (параллельно рынку) выручка и прибыль.
К сожалению, достигнутое состояние все более и более походило на стагнацию. Из периода в период уже несколько лет – зеркальное повторение пройденного. Никаких идей, новаций в развитии, укреплении и укрупнении бизнеса. Некоторое время это списывалось на «восстановление из пепла». Но оно не могло быть бесконечным. К тому же рентабельность бизнеса поползла вниз. Это уже было очень серьезным звоночком для акционеров.
Ситуация
Нельзя сказать, что директора, руководители подразделений «сачковали». Напротив, пахали с утра до вечера, не поднимая головы, добывая «кровные» для компании. Только средства эти доставались со все большим надрывом, и ни о каком развитии думать было некогда, да и некому. Все, включая генерального директора, «страшно заняты».
Попытки «душеспасительных» бесед о необходимости поднять голову над рутиной, о том, что нет развития – нет будущего, о стратегии как важнейшей составляющей деятельности руководителя, ни к чему не приводили. Разговор на разных языках. Призывы и требования акционеров для руководства компании были, как авторское кино, понятны только автору.
В лучшем случае эти призывы принимались, но откладывались до лучших времен («…вот сейчас разгребем, и тогда…»). В других случаях разговоры о «каких-то стратегиях» воспринимались как демагогия, ничего общего с жизнью не имеющая.
Наиболее характерная реакция: «Извини, клиент срочно ждет коммерческое предложение (проблемы на объекте, бегу на переговоры). Давай в другой раз…». Или другой вариант: «Ты мне прямо скажи, акционеры недовольны моей работой?».
И снова, и снова разъяснение политики «партии и народа»:
«Акционеры, в общем и целом, довольны вашей работой и текущими результатами. Если это было не так, вы бы не работали в компании. Но, господа хорошие, речь-то не о прошлом и настоящем. Речь о будущем. Ответьте себе, кем и какими вы видите себя лично через три, пять, десять лет? Или так и будете до пенсии метаться от одной амбразуры к другой, уезжать с работы в девять вечера и… ничего не успевать? Ответьте акционерам, какой вы видите компанию хотя бы в ближайшей перспективе?».
В ответ – молчание. Вроде бы задумались. Но уже в следующий раз все по-старому: «Извини, на объекте ЧП… Клиент недоволен… Давай в другой раз…».
Основная же беда заключалась в отношении к ситуации генерального директора, который, искренне принимая и поддерживая претензии и требования акционеров к развитию компании, на деле не мог свести воедино ежедневную рутину (оперативное управление), двадцать четыре часа в сутках и стратегическое управление. Настолько не мог, что доходило до прямого конфликта. А если генеральный директор не может, то чего же ждать от его подчиненных? И, тем более, каким образом он может быть проводником вѝдения акционеров?
Классическая революционная формула с точностью до наоборот: Верхи [акционеры] хотят, низы [исполнительная дирекция] не могут.
Что делать?
Варианты решения:
- Радикальный – уволить всех директоров сразу, частями или начать с генерального директора. За неспособность обеспечить развитие компании.
- Промежуточный – нанять отдельного директора по развитию.
- Либеральный – попытаться научить. И уже после этого, в зависимости от результата, возвращаться к другим вариантам.
Плюсы и минусы «радикального» подхода очевидны.
Плюс: Новое качество, лучшее или худшее, предопределено появлением новых «игроков» (руководителей).
Минус: Можно получить взамен своей, почти родной и обеспечивающей прибыль дирекции набор словоблудов и теоретиков.
Промежуточный вариант без «радикального» явно не проходил. Пока не будут «выправлены» мозги руководства компании и, в первую очередь, генерального директора, нанимать кого-то – лишняя нагрузка на ФОТ.
Было решено пойти «либеральным» путем.
Уже из описания ситуации становится понятным, что воззвания пользы не приносят. Пустое сотрясание воздуха. И нарастающее раздражение обеих сторон. Выдвигать ультимативные требования тоже глупо и бесполезно, если заранее известно, что результата не будет. Кроме того, раз уж решено обойтись без радикальных методов, нужно было придумать постепенный, эволюционный путь достижения цели – приучение топ-менеджеров мыслить стратегически, нести ответственность не только за текущие результаты, но и за качественное развитие компании. Как в технологическом, так и управленческом плане.
«Постепенный и эволюционный» – потому что акционеры опасались упустить «синицу», потерять достигнутое, не получив «журавля». Было очевидно, что предстоит серьезная системная и систематическая работа.
Как делать, или Шаг за шагом
1. Выбор пути
Осмысленное внедрение любой системы, так или иначе связанной с управлением, дает двойной эффект. Не только прямой результат – получение какой-то нужной предприятию системы, но и косвенный – повышение управленческой квалификации сотрудников, вовлеченных в процесс внедрения. Будь то ERP, CRM, система бюджетирования, система менеджмента качества или проектного управления и так далее. Какая именно – почти без разницы.
Безусловно, многое зависит от постановки и процесса внедрения. Можно получить и тройной отрицательный результат: 1) система не внедрена (или, что чаще, внедряется бесконечно), 2) управленцы, разочарованные неудачей, ничего не приобрели, кроме отрицательного опыта, 3) потеряны деньги и время.
Под осмысленным внедрением понимается гибкость и адаптация методики внедрения под конкретную компанию.
С этим убеждением о «неизбежности» роста управленческого сознания вовлеченных в процесс внедрения менеджеров и подошли к определению дальнейших шагов.
2. Выбор Системы
Выбрали Сбалансированную Систему Показателей (ССП).
Если не углубляться в детали, то:
- ERP – избыточна функционально и по стоимости для масштабов компании;
- Управленческий учет и CRM худо-бедно функционировали на базе вездесущей 1С;
- Система менеджмента качества очень хороша в своем идеологическом (философском) содержании, но очень тяжела в реализации и поддержке и неповоротлива для перманентно изменяющихся внутренних и внешних (рыночных) обстоятельств.
По тем или иным причинам были отклонены и другие варианты.
Выбор в пользу ССП определялся в первую очередь тем, что эта система изначально нацелена на постановку стратегического управления по целям. То есть, ее внедрение предположительно должно было дать прямой, а не «побочный» результат.
Пожалуй, единственным, но очень существенным недостатком Сбалансированной Системы Показателей был тот факт, что (на описываемый период времени) в России не было реализованных проектов ее внедрения. Было два-три упоминания в открытых СМИ о якобы завершенных проектах, но, как показали достоверные источники (мир тесен, хорошие знакомые везде найдутся), правды в этой информации было значительно меньше, чем пиара.
3. Ликбез
Объявление о запуске проекта разработки и внедрения Сбалансированной Системы Показателей вызвало ожидаемую реакцию руководителей компании (будущей команды проекта) – «акционеры развлекаются».
Но отступать в таких случаях равносильно признанию своего бессилия, то есть, недопустимо.
Учитывая, что ССП – «игрушка» новая, неизведанная, первым делом договорились с дружественной консалтинговой компанией о проведении цикла просветительских семинаров для руководства компании. Нужно обязательно отметить, что все мероприятия от сторонней организации были бесплатными. Объяснение тому чрезвычайно простое – эта компания только выходила на новую для себя область деятельности – ССП, – и ей, как воздух, требовалась реальная практика. Ну и, конечно, положительный отзыв «живого» клиента.
Кстати, вполне возможно, эта договоренность (о бесплатном участии консультантов) оказалась той самой каплей – дополнительным аргументом в пользу ССП.
Семинары дали искомый эффект – в глазах будущих участников проекта появился интерес.
Следующий шаг – из массы публикаций на тему ССП сделали информационную «нарезку» с акцентом на конкретных («ненашинских») примерах решения с помощью ССП проблем, сходных с теми, что решают руководители компании в своей оперативной работе. И это возымело должный результат – интерес усилился и дополнился «блеском в глазах».
Произведенная предварительная «артподготовка» позволила обеспечить поддержку участников проекта. По крайней мере, на первое время.
4. Разработка Системы
Излагать детали процесса разработки системы – тема для отдельной истории.
Если кратко, было бы неправдой сказать, что проект шел «без сучка, без задоринки». Как бы ни старались, но отсутствие развитой практики по теме ССП сказалось. Так, например, был момент, когда проект просто встал. Дошли до определенного этапа, а что дальше делать – непонятно. Тупик, выход из которого удалось найти, только откатив процесс на несколько шагов назад. До последнего «маленького успеха», то есть, завершенного эпизода.
Так или иначе, но «процесс пошел». Главное же – руководители компании стали понимать язык акционеров. А некоторые даже пытались говорить на нем. Пока еще эпизодически и робко, но уже это было победой.
Подтверждением тому была реакция руководителей на объявление о грядущей смене системы мотивации. В соответствии с целями и ключевыми показателями, выработанными в процессе разработки Системы. Менеджеры сами же эти показатели и определяли, и убеждать их в чем-либо не было необходимости.
И еще один удивительный и замечательный факт – вечно «страшно занятые» руководители каким-то образом нашли резервы времени на участие в проекте. Без ущерба для оперативной работы. Чудеса трансформации нематериальной субстанции – времени!
5. Выход из проекта
Здесь необходимо сделать небольшое отступление.
Еще на этапе запуска проекта как с консультантами, так и с руководством компании договорились о рамках проекта:
- совместными усилиями разрабатываем стратегическую карту и ключевые показатели верхнего уровня (по целям акционеров);
- на основании них делаем пилотный проект разработки инициатив, планов и показателей для одного из департаментов;
- после этого консультанты и участники проекта от акционеров «отходят от дел», и дальнейшее развитие системы руководители департаментов, используя наработанный практический опыт, обеспечивают сами.
Так и поступили.
На разработку стратегической карты и показателей верхнего уровня ушло чуть более трех месяцев (не считая этапа ликбеза).
Еще около трех недель потребовалось на пилотный проект. В качестве «пилота» выбрали разработку плана развития корпоративной культуры как одного из факторов, влияющих на эффективность персонала и, соответственно, компании в целом. Выбрали эту тему, потому что, во-первых, руководитель кадрового отдела на тот момент времени был одним из «слабых звеньев» и больше других нуждался в поддержке и помощи, во-вторых, было интересно предметно показать, как на эффективность могут влиять казалось бы не связанные с ней напрямую факторы.
На этом поставили многоточие.
Многоточие, а не точку, так как через полгода и год необходимо было проводить аудит системы – убедиться, что она живет и работает, критерии и показатели определены верно или, возможно, требуют корректировки. Только после этого можно было приступать к изменению системы мотивации.
Главное – важно было убедиться, что система действительно является полезным управленческим инструментом, а не дополнительной и лишней отчетностью.
Эпилог
К сожалению, нельзя, не покривив душой, утверждать, что система заработала, как ей предназначалось.
Цели, ради которой и затевалась вся история – обучение топ-менеджеров стратегическому мышлению – удалось добиться. Это правда. Уже этого хватило бы, чтобы считать эксперимент удавшимся. И процесс вроде бы двигался. Кто-то быстрее, кто-то медленнее, но все департаменты разрабатывали свои планы по отработанной методике. Это тоже правда. Но система не может быть сбалансированной, если «кто-то быстрее, кто-то медленнее». Стало понятно, что без поддержки и помощи «со стороны» – увы, никак.
Главное же – спустя некоторое время после описываемых событий контрольный пакет акций компании был продан стратегическому инвестору, который пришел в компанию не только со своими деньгами и связями, но и со своими стандартами управления. ССП в его стандартах не было.
Возможно, пока не было.
Фото в анонсе: Unsplash
В корне не согласна с высказыванием по поводу СМК. Не надо делать ее избыточной, а неповоротливой при правильной реализации она в принципе быть не может, т.к все механизмы для реакции на изменяющиеся обстоятельства в ней есть.
Не путайте реальную СМК и мешок документов, сделанных для получения сертификата.
Да и вообще ССП и СМК во многом пересекаются, т.к. в СМК обязательна постановка целей и контроль их достижения через показатели. По-хорошему эти 2 системы должны в комплексе работать.
Вопрос к автору - по Вашему опыту в компаниях какого размера имеет смысл внедрять ССП?
Будет ли эффект от ССП в компаниях малого (до 100 сотрудников) и очень малого (5-15 сотрудников) бизнеса (окупятся ли затраты на её внедрение)?
Рекомендую:
http://www.mckinseyquarterly.com/CEOs_on_capitalisms_challenge_2747
при разработке ССП Вы использовали какие-то программы, или достаточно было ''видеть суть'' и форматировать стержневую программу даже в обычном Worde c использованием ''плавающих'' по весам (в зависимости от изменеиии ситуации) КПЭ?