Управление: новая эпоха — новые технологии

KPI и BSC

Задачи оптимизации управленческих процессов, постановки современных менеджмент-технологий, повышения производительности и эффективности бизнес-процессов становятся все более актуальными для руководителей предприятий. Поэтому естественен тот интерес, который проявляют руководители бизнеса к тому новому в технологиях управления, что предлагают им консультанты, будь то «управление по целям» или «процессное управление», система BSC или «кайдзен».

Не без оснований можно заметить, что в России распространяются и пропагандируются в основном зарубежные разработки, актуальные на Западе в 1960-1990-х годах, причем переносимые на российскую почву без учета национальных особенностей и без привязки к реалиям российского бизнеса. К примеру, в последние годы существенное внимание руководителей бизнеса привлекают системы KPI (key performance indicators) и BSC (balanced scorecard).

KPI — набор основных (ключевых) показателей, характеризующих достижение целей и эффективность деятельности компании.
BSC — разновидность систем KPI, основанная на стратегии, в которой состав показателей сбалансирован по различным аспектам (финансовые — нефинансовые, опережающие — отсроченные и так далее).

Система KPI, разработанная Питером Друкером в 1960-х годах, полностью соответствовала распространенному тогда административно-командному принципу управления и линейно-штабным организационно-функциональным структурам. Естественно, и речи не было об управлении человеческим капиталом, управлении знаниями, постиндустриальной экономике. Сам Друкер давно уже ушел от этой системы. Но многим нашим руководителям — выходцам из советских (да уже и российских) парадигм управления — импонирует именно такой стиль. Давайте посмотрим, например, основные требования к ключевым показателям эффективности, обязательные для внедрения KPI.

• Измеряются часто, лучше всего ежедневно.
• Внедряются высшим руководством и командой топ-менеджмента на ежедневной основе.
• Для всех сотрудников совершенно ясно, какие меры и действия по коррекции предпринимаются.
• Ответственность может быть непосредственно привязана к одному человеку/команде.

Обеспечить выполнение всех этих требований на регулярной основе — это задача, требующая нетривиального решения. Если еще добавить полную субъективность в выборе состава и количества показателей, то неудивительно, что столь редки случаи успешного применения системы KPI. Во многом это объясняется отсутствием системного подхода к внедрению и любовью многих руководителей к однобокой ориентации на администрирование и контроль. Многие руководители уверены в том, что их функция — работать и распределять куски своей работы между подчиненными. И тут главное — контроль. И очень немногие руководители знают, что руководить — это значит не работать, а управлять людьми. И тут контроль остается нужной, но далеко не самой главной функцией руководителя. Потому что здесь вступаешь на территорию, называемую «управление знаниями».

Многое из сказанного относится и к системе BSC. Разработанная в 1990 году в Гарвардской школе экономики Девидом Нортоном и Робертом Капланом BSC применительно к России обнаружила следующие особенности.

• Слабая подготовка менеджмента и исполнителей. BSC, как и многие другие разработанные на Западе концепции, опирается на фундаментальные основы свободной рыночной экономики: совершенную конкуренцию, открытые рынки капитала, прозрачность компаний и тому подобное. Истории современных рыночных отношений в России нет и двух десятков лет. Отсутствие хорошей современной (не планово-командной!) экономической школы и малый опыт работы в новых условиях сильно усложняют неадаптированное применение BSC. Наборы показателей, которые наблюдаются в компаниях с BSC, либо излишне «советские», либо copy-and-paste с западных примеров. И то, и другое не сильно помогает в реальном управлении.
• Культурные особенности. Неверие сотрудников в долгосрочные и, как правило, абстрактные показатели, также неверие в то, что от каждого из них в отдельности что-то зависит (без меня справятся), серьезно усложняют внедрение BSC. Нежелание людей меняться вообще и извечный русский «авось» в частности сильно затрудняют вовлечение сотрудников во внедрение, без чего концепция превращается в набор красивых цифр в таблице, порой не связанных с реальностью.
• Излишняя увлеченность технической стороной концепции. Технократический подход, погубивший немало здравых идей, как правило, оборачивает применение BSC в профанацию.

«Появление управления по целям позволило менеджерам выработать единый метод деятельности и самим выбрать себе стратегию. Однако когда условия стали изменяться еще интенсивнее (например, глобальная конкуренция, влияние технологий), этот метод оказался неэффективной стратегией менеджмента во взаимозависимом и стремительно развивающемся мире. Организации, все еще опирающиеся на «управление по целям», часто обнаруживают, что их менеджерам не удается добиваться поставленных целей. Недовольство нарастает, когда, несмотря на все усилия, они не могут понять причину неудачи. Как правило, дело оказывается не в завышенных или нереалистичных целях. Просто происходит множество изменений, которые невозможно предугадать» [2].

Но дело не в преимуществах и недостатках какой-либо отдельно взятой управленческой технологии. В конце концов, мы видим здесь инструменты измерения результатов управленческой и профессиональной деятельности, а управлять, как известно, можно только тем, что можно измерить. То, на что мы хотим обратить внимание, это общеизвестный факт — «невозможно улучшить систему, находясь внутри нее». Мы сами представляем непременный элемент своих проблем и, как сказал Альберт Эйнштейн, не в состоянии решить проблему, оставаясь на том же уровне мышления, который ее породил. Поэтому руководитель, желающий улучшить или применить новую управленческую технологию, должен обладать или пройти обучение навыкам системного мышления. Это позволит ему выйти из пут ментальной паутины, в которой он повседневно находится, из того потока внутренних коммуникаций между сотрудниками, элементами структуры, бизнес-процессами и социально-производственной инфраструктурой. Это позволит ему со стороны, свежим взглядом, оценить качество системы, ее потенциал, способность и возможность вести бизнес к цели и обеспечивать заданные финансовые показатели. В принципе, навыками системного мышления должно обладать большинство руководителей. Только при этом можно обеспечить достижение (или своевременное изменение) поставленных бизнес-целей, создать условия для долговременного и устойчивого развития компании.

ROST — комплекс новых технологий управления

Именно для этого мы разработали и предлагаем вашему вниманию систему ROST — result orientated system technology (результат-ориентированные системные технологии), основанные на применении принципов системного подхода к построению управленческих процессов. Это не отменяет и не заменяет любые из упомянутых в начале статьи разработки, но позволяет усовершенствовать технологии их применения, причем осознанно, четко просчитывая возможные риски и управляя наиболее эффективными вариантами их внедрения.

В основе системы ROST лежат следующие постулаты, известные в таких областях, как «управление инновациями», «управление знаниями», «психология управления».

1. Действиями человека в процессе достижения значимых для него целей руководят его внутренние подсознательные ресурсы.
2. Эффективное и устойчивое развитие компании возможно только при совпадении корпоративных ценностей и личных ценностей сотрудников.
3. Моральные воздействия на несколько порядков эффективнее, разнообразнее, вариативнее, чем материальные.
4. Способность руководителя к видению из будущего всегда продуктивнее, чем его способность к Видению из прошлого. Способность руководителя к системному мышлению, то есть спускаясь по орбите от «мировых тенденций» к «развитию технологий» и далее по нисходящей к «рынкам», «нашему рынку», через «потребителей» до «нашей компании», позволяет построить эффективную и устойчивую перспективу развития.

Из этих фактов, например, отчетливо следует вывод. Во-первых, попытки ставить (спускать сверху) сотрудникам цели в большинстве случаев обречены на неудачу или превращаются в бумажную (электронную) бутафорию, охотно поддерживаемую сотрудниками игру в поддавки «Чего угодно? — Пожалуйста, нате!». А во-вторых, системный и профессиональный подход к применению и настройке управленческих технологий во многом обеспечивает живучесть компании в условиях любых кризисов.

ROST представляет собой комплекс тренинг-консалтинговых технологий:

• технология разработки и упаковки стратегии и программы развития компании;
• технология маркетинг-эмпатического проектирования;
• технология мотивационно-ценностного управления;
• технология управления изменениями.

Эти технологии взаимозависимы и выполняются в одних своих элементах одновременно, в других элементах — последовательно. Предварительный порядок их реализации определяется после этапа аналитики и диагностики компании. В процессе реализации график корректируется.

Основной принцип, которому следовали разработчики ROST, — каждое предприятие индивидуально и представляет собой живой организм, а не механизм. Поэтому столь значимо проведение этапа аналитики и диагностики, результаты которого во многом определяют необходимость тех или иных процедур, заложенных в технологиях ROST. Не менее важным является и тот факт, что в технологиях ROST менеджеры и сотрудники компании становятся непосредственными участниками выработки тех или иных решений, закладываемых в основу новых бизнес-процессов. Так приобретаются навыки системного мышления.

Технология разработки и упаковки стратегии и программы развития компании

Стратегия развития компании является тем вектором, который определяет направление ее движения в рыночном пространстве. Ее можно сравнить с компасом в руках команды, определяющим маршрут движения к цели.

Стратегия должна быть:

• основанной на реальной экономической ситуации, обеспеченной реальными ресурсами;
• изложенной на понятном и доходчивом языке;
• предметом постоянного обсуждения;
• амбициозной и дерзкой.

Стратегия рождается из цепочки «видение — миссия — ценности — цели». Видение должен генерировать собственник компании, а если собственник — государство или распыленные акционеры, то первый руководитель. Если первый руководитель не способен генерировать видение, то разработать стратегию развития компании (мы говорим о профессиональной разработке) не представляется возможным.

Как видно, речь идет не о привычной и декларируемой многими нашими компаниями схеме применения, машинально взятой из естественных на Западе формул корпоративного самовыражения. В России наличие красиво написанных слоганов «видение», «миссия», «ценности» обычно является одной из форм корпоративного лицемерия, направленной на демонстрацию современности, но не имеющей никакого отношения к содержательной составляющей бизнеса.

Цепочка «видение — миссия — ценности — цели» создается в результате проведения серии коуч-сессий, тренингов и консультационной работы с руководством и топ-менеджментом компании. Профессионалы — тренеры и консультанты — в совместной работе с менеджерами (а в лучшем случае, начиная с собственника) создают истинную картину осознания компанией себя как единой команды, объединенной общими ценностями и интересами.

Стратегия разрабатывается совместно с топ-менеджментом в результате серии тренингов и циклов консультационной работы.

Одним из основных блоков стратегии является результат, полученный с помощью технологий маркетинг-эмпатического проектирования (описывается ниже), а именно: убедительное маркетинговое обоснование перспективности выпускаемого (или предполагаемого к выпуску) компанией продукта (технологии, услуги).

Видение как основа стратегии

Очень много значит профессиональная упаковка стратегии. Стратегия не должна быть написана сухим и равнодушным языком, но и не должна выглядеть криком души руководителя. Она должна зажигать команду, дразнить и привлекать инвесторов, быть гордостью для властных структур. Стратегия должна вести к цели и быть гибкой в выборе средств и путей для этого. Все эти задачи решаются посредством профессиональной упаковки. Именно упаковка позволяет представить стратегию на нужном языке. А языки у всех разные: у команды, у инвесторов, у властных структур. У всех разная ментальность, разные картины видения. Хочешь привлечь потенциального союзника? Говори на его языке.

Технология маркетинг-эмпатического проектирования

Эмпатия — понимание эмоционального состояния другого человека посредством сопереживания, проникновения в его субъективный мир. Тот или иной уровень эмпатии является профессионально необходимым качеством для всех специалистов, работа которых непосредственно связана с людьми (чиновники, руководители, продавцы, менеджеры персонала, педагоги, психологи, психотерапевты и прочие) [1].

Технология основана на применении метода «4П» — «продвинутый продавец — продвинутый покупатель». Концептуальная направленность технологического методаппарата состоит в следующем. Примерно 20% персонала, работающего на прямых продажах и имеющего прямой контакт с клиентом, обладают активным стилем работы и позитивным отношением к клиенту и имеют в силу психологического склада возможность (зачастую уже реализованную) понимания и определения тех проблем, которые покупатель решает с помощью покупки определенного продукта. Точно так же около 20% потребителей в силу креативного отношения к делу и аналитического склада ума имеют совершенно определенное мнение о конкретных проблемах, которые они решают с помощью продукта. О проблемах, которые они приобретают, покупая ваш продукт, и о тех проблемах, которые еще не решены.

Естественно, что иногда эти знания и у продавцов, и у покупателей не сформулированы в явном виде. Метод «4П» включает в себя инструменты, помогающие покупателям и продавцам выявить такие проблемы, сформулировать их и предложить соответствующие решения. Предлагаемая технология в качестве инструмента реализации предусматривает комплекс тренинговых программ и консультационных сессий, основанных на применении методов системно-интегрированного коучинга. В результате компания-поставщик (изготовитель) получает полное представление о тех ценностях, которые ее продукт имеет для покупателя и за которые он платит, а также о тех неявных или явных предпочтениях потребителя, которые могут быть трансформированы в ценности через новые технологии, продукты и бизнес-модели.

Концептуальные основы маркетинг-эмпатического проектирования

1. Найдите и поймите новые способы создания потребительской ценности.
2. Поймите направление изменений в потребностях потребителя и откройте новые возможности.
3. Развивайте способность компании действовать быстро.
4. Развивайте в компании способность находить неожиданные решения.
5. Изменяйте правила игры.
6. Формируйте новые потребности рынка.
7. Опережайте конкурента одновременно на всех направлениях.

Технология мотивационно-ценностного управления

На любом предприятии коллектив состоит из менеджеров и сотрудников, каждый из которых кроме функционала и компетенций имеет индивидуальные особенности. И сколько бы их ни было, десятки или сотни, столько будет индивидуальных особенностей. Технологии создания из сотрудников команды (командообразование, тимбилдинг) известны и применяются достаточно регулярно. Нельзя сказать, что они очень эффективны, они, скорее, полезны как инструмент помощи в познании и сплочении коллег.

Будем исходить из следующих фактов. Во-первых, как было сказано выше, действиями человека в достижении значимых целей руководит его подсознательный ресурс. Во-вторых, подсознательный ресурс руководствуется теми ценностями, которые сформированы внутри человека и определяют его духовную направленность. Не надо путать ценности с убеждениями.

Убеждения могут быть истинными, ложными, ограничивающими, развивающими, позитивными, негативными и так далее. Примеры убеждений: черная кошка — к беде, встретишь женщину с пустым ведром — неудача, блондинки — дуры, толстеть — плохо и тому подобное. Ценности формируются и закладываются глубоко внутри на подсознательном уровне и определяют поведение человека на социальном уровне. Примеры ценностей: дружба, карьера, семья, деньги, самореализация, профессиональный рост, здоровье и тому подобное.

Специалистами установлено, что для повышения эффективности сотрудника в рабочем процессе надо:

• учитывать его ценности;
• влиять на его ценности;
• управлять его ценностями.

Не надо пугаться термина «управлять ценностями». Здесь речь идет не о манипуляциях людьми (хотя все в какой-то степени — манипуляторы). Речь идет о ценностной мотивации. Чтобы управлять ценностными предпочтениями человека на пользу бизнесу, нужно создать ориентиры. Такими ориентирами должны быть корпоративные ценности. В подавляющем большинстве компаний о корпоративных ценностях вспоминают, когда случайно заглядывают в корпоративный кодекс. Их когда-то формально вписали, поскольку так принято (ведь на курсах МВА о них говорят), и забыли. А ведь реальные ценности составляют основу корпоративной культуры.

Все, кто знаком со стратегическим менеджментом, хорошо знают цепочку «видение — миссия — ценности — цели». Как сказано выше, при профессиональном подходе видение, миссия, ценности, цели — это основа стратегии развития компании. В этой цепочке нас сейчас интересуют ценности. Это понятие давно уже изучено, проанализировано, проранжировано. Выяснено, как ценности, существующие в основе деятельности компании, влияют на ее устойчивость и развитие. У Ричарда Барретта [4] разработана пирамида ценностей (табл. 1).

У обычной компании ценностей (реальных, не декларируемых) — от силы 2-3: финансовый успех, соперничество, качество и результат, эффективность. У продвинутых — 7-10. Это уже и сотрудничество, и развитие, обучение, креативность, инновации, коучинг других организаций, социальные и экологические альянсы, глобальное мышление, планетарное будущее и тому подобное. (Как видите, и здесь — системный подход.)

Таблица 1. Уровни ценностей

Вот те корпоративные ценности, с которыми можно играть. Вот те ориентиры, на которые необходимо настраивать личные ценности членов команды. И когда сотрудник в результате планомерной и постоянной работы топ-менеджмента видит, что эти ценности по факту определяют содержательную часть работы команды, то задача сгенерировать фокус пересечения одной из личных ценностей сотрудника с наиболее привлекательной для него корпоративной ценностью становится технологичным и регулярным бизнес-процессом для профессионала-менеджера. Появление такого фокуса генерирует у сотрудника стремление к поиску наиболее эффективных путей для достижения тех бизнес-целей команды, которые теперь являются механизмом реализации его ценностей. Это и называется технологией мотивационно-ценностного управления. Это и является основой корпоративной культуры.

Технология мотивационно-ценностного управления базируется на методаппарате системно-интегрированного коучинга и реализуется в виде тренингов и тренинг-семинаров. Последующая поддержка технологии обеспечивается созданием корпоративной системы коуч-менеджмента.

Технология управления изменениями

Данная технология не является новой. Ее описывали многие авторы. Но далеко не всегда применение технологии управления изменениями бывает успешным. Это объясняется чаще всего непрофессионализмом консультантов, помогающих внедрить технологию, или отсутствием упорства, настойчивости и энтузиазма у руководителя, взявшегося за внедрение новых бизнес-технологий. Можно выделить основные препятствия, возникающие при этом.

• Любые новшества, внедряемые в управленческих технологиях, обусловливают изменения в бизнес-процессах, бизнес-моделях. Большинство менеджеров и сотрудников, вполне естественно, с недоверием относятся к любым изменениям в привычной жизни и противодействуют проведению изменений. Сделать сопротивляющихся союзниками, при этом без конфликтов избавиться от радикальных оппозиционеров — это техническая с элементами креатива задача для профессионала.
• Далеко не всегда руководители понимают, что основная их задача — не работать, а руководить людьми. И мало кто из руководителей умеет так управлять людьми, что, поощряя человека, вызывает у всех гордость за него, а наказывая — не обижает его.

Джон П. Коттер [3] приводит, на наш взгляд, весьма квалифицированную последовательность шагов по управлению изменениями в компании.

1. Внушение людям ощущения необходимости перемен.
2. Создание команды реформаторов.
3. Видение перспектив и определение стратегии.
4. Пропаганда новой концепции будущего.
5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях.
6. Получение скорых результатов.
7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен.
8. Укоренение изменений в корпоративной культуре.

Естественно, что за каждым этим шагом стоят серьезные методические наработки практического характера. Системный подход к использованию коттеровских методов управления изменениями в совокупности с описываемыми в настоящей статье новыми технологиями позволяет значительно усовершенствовать применяемый инструментарий и повысить успешность его использования. Более подробное описание системного подхода к технологии управления изменениями достаточно обширно и не является темой настоящей статьи.

В заключение хотелось бы обратить внимание читателей на то, что практически в любой менеджмент-технологии, ориентированной на современные реалии, особые акценты должны делаться на работу с людьми, а конкретнее — на работу с их компетенциями, знаниями, убеждениями, ценностями, с тем, что называется знаниевым капиталом, человеческим капиталом. И, отдавая должное современным IT-решениям в этом направлении, помогающим поставить на регулярную основу операции описания, накопления и передачи явных знаний, необходимо подчеркнуть все возрастающее значение неявных знаний, составляющих в некоторых организациях до 80% всех интеллектуальных ресурсов и не описываемых в формализованном виде. От того, как вы сможете использовать опыт, мудрость, интуицию, проницательность, эмпатические способности и навыки ваших сотрудников, зависит успех вашего бизнеса. Любая технология, не учитывающая этого фактора, обречена на провал. Такое нынче время.

Литература

1. Википедия. Интернет-энциклопедия. http://ru.wikipedia.org/wiki/
2. Долан С., Рарсия С. Управление на основе ценностей. — М.: Претекст, 2008.
3. Коттер Джон П. Впереди перемен. — М.: Олимп-Бизнес, 2007.
4. Черников Д. Интервью с Р. Барреттом «Я и правда стал совершенным человеком» // Секрет фирмы. — 2008. — 26 мая. — №20.

Фото: pixabay.com