Сколько стоит ошибка в бизнесе?

Ирина Агафонова: «Очередная встреча Дискуссионного клуба E-xecutive получилась настолько содержательной, что впору издать мини-учебник по заявленной тематике.

Жил-был Андрей Веселов, неплохо зарабатывал, на жизнь не жаловался, но однажды он решил уйти из наемных работников и открыть свой бизнес. Было это в 2002 году, и теперь свой поступок Андрей называет ошибкой номер один.

Все остальные ошибки являются следствием первой:

• потерянное время в результате неправильно выбранного направления бизнеса,
• взаимоотношения с учредителями,
• структура компании,
• нереалистичная оценка бизнеса компании,
• неэффективность рекламных компаний,
• партнерские отношения,
• юридические ошибки.

Сейчас бизнесмен Андрей Веселов оценивает свои ошибки в довольно круглую цифру с семью нулями и называет это платой за обучение.

Андрей Мудрый поведал аудитории, в чем причина всех несчастий компаний с точки зрения коммерческого директора.

По мнению Андрея, большинство неудач в продажах связаны с неправильной политикой компании в отношении дилеров. Основные усилия должны быть сосредоточены на продвижении товара/услуги к покупателю, а не в давлении на дилера. Если компания учит дилера правильно продавать свою продукцию, учитывая его интересы, все становится на свои места.

Несколько принципов по организации работы коммерческого отдела от Андрея Мудрого:
- Я покажу тебе твои деньги – дилер должен видеть, какой у него будет доход.
- Размер имеет значение – уровень дохода должен быть интересен дилеру. Не всегда полезно работать с национальными дистрибьюторами, а напротив, выгоднее искать более мелких дистрибьюторов.
- Мы с тобой одной крови – долгосрочные взаимовыгодные отношения с дилерами это выгодно.
- Сотрудниками надо заниматься лично, не перепоручать кому-то, например отделу HR.
- Спецназ лучше регулярной армии – лучше иметь меньше сотрудников, но высококвалифицированных, потому что сложность управления прямо пропорциональна квадрату объектов управления.
- Надо постоянно развивать и мотивировать сотрудников, чтобы их не переманили конкуренты.
И основной рецепт Андрея Мудрого, который можно применить абсолютно ко всем ситуациям: «Ничего космического здесь нет, берешь и делаешь».

Елена Серова: «Андрей Мудрый давно стал нашим постоянным гостем. Лично мне очень импонирует его простота и четкость в высказывании мыслей и идей. Вот и сейчас, при выстраивании дилерской оси, все просто: прилагайте свои усилия на том участке, где вы можете получить деньги клиента.

Сергей Савинков призвал нас обращаться к источнику знаний для проверки гипотез, для избегания многих ошибок. На роль одного из таких источников он выдвинул маркетинговые исследования. Они позволяют проверить гипотезы, исследовать мотивацию потребителя, нащупать правильные коммуникативные каналы, рассчитать будущие продажи, понять нужную цену продажи, получить информацию о конкурентах.

В общем, все, что говорил Сергей, – абсолютная истина. Но есть одна ремарка. Что хорошо для крупных компаний – для малого бизнеса смерть. Любой инструмент необходимо проверять на предмет, а будет ли эффективной отдача от вложенных средств по сравнению с полученным результатом. И тут возникает много конкурентных методик проверки гипотезы и минимизации рисков».

Ирина Агафонова: «Сергей Савинков с точки зрения маркетолога дал ответ на простой вопрос: почему в бизнесе лишь 20% задуманного успешно реализуется.

Ведение бизнеса возможно двумя путями: интуитивным (или экспериментальным) или используя существующие методики маркетинговых исследований. Интуитивный путь ведения бизнеса приводит к успеху в 20% случаев и допустим только для собственника бизнеса. Для наемных рабочих обязательна проверка бизнес-идеи с помощью маркетинговых исследований, потому что у наемного менеджера нет возможности рисковать чужими деньгами.

Чтобы превратить идею в деньги с вероятностью 80%, нужно проверить правильность тактических ходов маркетинговыми исследованиями. Если бы Андрей Веселов встретил маркетолога Сергея Савинкова в 2002 году, он бы не совершил ошибку с выбором направления своего бизнеса и его взаимоотношения с венчурными инвесторами сложились иначе.

Проведя маркетинговые исследования можно получить следующие данные:

1. Проверить гипотезу – правильность представления о том, как потребитель будет реагировать на предложение.
2. Точно узнать мотивацию потребителей – почему они придут покупать услугу или продукт.
3. Установить каналы коммуникаций.
4. Рассчитать будущие продажи и цену, по которой покупатели согласны приобретать продукт/услугу.

Елена Серова: «Константин Харский покорил меня еще на встрече в Петербурге. Когда я прочитала его книгу, поняла, что не ошиблась: это потрясающий интересный человек, знакомством с которым я горжусь. На встрече мы обсуждали, что такое клиентоориентированность в общероссийском понимании и с точки зрения разумного управления компанией».

Ирина Агафонова: «Константин Харский рассказал, почему компании хотят, но не могут повысить свою клиентоориентированность. А потому, что оценить ее можно только, находясь снаружи компании, а не внутри нее.

Клиентоориентированность – это итоговая оценка клиентом внешней видимой деятельности компании. Чтобы стать клиентоориентированной, компания должна сделать четыре шага.

Первый шаг – понять, что значит клиентоориентированность для конкретной компании, с ее клиентами, на ее рынке, в ее реальности, потому что для каждой компании ответ будет разный. Компания должна сформулировать требования, предъявляемые своим клиентам. Все перечисленное формулирует общее понятие клиентоориентированности компании.

Второй шаг – воспитывать клиентоориентированность в своих сотрудниках, прививать им определенный взгляд на жизнь. Потому что если компания не воспитывает своего сотрудника, то она неявно заявляет ему: будь таким, какой ты есть. Компания обязана заниматься воспитанием сотрудников и насаждать им определенный взгляд на жизнь, об этом стоит предупреждать при приеме на работу. Сотрудник должен представлять корпоративную культуру компании и понимать, хочет он входить в эту культуру или нет.

Третий шаг – обучение сотрудников.

Четвертый шаг – вознаграждение. Существует пять законов финансовой мотивации, из которых четыре звучат одинаково: за что платишь, то и получаешь. Большинство компаний платит за приход на работу, они и получают приход на работу. И пятый закон – оплата должна быть справедливой и конкурентоспособной. Справедливость оплаты сотрудника – это система его мотивации. Компания должна определить, что такое польза и описать это. За каждый отчетный период сотрудник получает оценку своей полезности для компании в баллах и соответственно баллам рассчитывается его вознаграждение.

Если компания дает только еду (в смысле зарплату), сотрудник быстро перегорает. Если компания дает и еду, и эмоции – то это уже более долгосрочное сотрудничество. Сотрудник имеет повод гордиться своей компанией и это есть дополнительная энергия и мотивация. Если компания дает сотруднику идеологию – смысл жизни – он перегореть не может»

Подготовили Андрей Семеркин, Павел Расходов, Максим Барановский, E-xecutive

Фото в анонсе: Unsplash