У меня есть опыт управления производственной компанией, и среди клиентов моей консалтинговой компании более 100 производств разного масштаба. За 26 лет бизнес-практики и несколько кризисов я пришел к следующим заключениям.
Производственники обычно являются классными экспертами только в производстве, и это ловушка. Разум работает так, что мы все проблемы решаем через свои сильные стороны, поэтому с наступлением кризиса производственник думает о том, как увеличить эффективность производства, как снизить его стоимость, как, сократив расходы, сохранить объем.
Для успешного ведения бизнеса одной профэкспертности мало. Нужно быть еще и хорошим лидером в компании, стратегом. Мой опыт говорит, что если вы сильны в производстве, то самые слабые места обычно находятся в области маркетинга и продаж.
Чтобы построить стратегию, нужно посмотреть на свою компанию с высоты птичьего полета, рассмотреть все моменты в ее деятельности (я имею в виду в области маркетинга и продаж, финансов, производства, качества, расширения и персонала) и увидеть, где самое узкое место в вашем бизнесе, а потом составить план, который позволит устранить это узкое место.
Но есть трюк: прежде чем подняться на высоту птичьего полета, нужно абстрагироваться от текущих проблем. Да, это тяжело, и может казаться нереальным, особенно в кризисные моменты, именно поэтому у большинства бизнесов стратегия направлена на тушение оперативных вопросов вместо реализации стратегических планов.
Объясняя простым языком, в кризис производственные компании страдают очень сильно, потому что у них выстроены очень твердые цепочки взаимодействий. Поэтому, когда наступает кризис, вся цепочка начинает менее эффективно работать. Розница продает меньше, соответственно, дистрибьюторы закупают меньше, а это, в свою очередь, начинает влиять на само производство.
Таким образом, для большинства производственных компаний главная стратегия по преодолению кризиса заключается в том, чтобы посмотреть на потребителя, понять, что с ним сегодня происходит, как он изменился. Учтите, что, скорее всего, вам нужно будет искать другого потребителя. Поверьте, он есть. Сегодня около 20% бизнеса вообще на грани банкротства, но 20–30% – безумно растут, а значит, и круг потребителей меняется. И трюк для производственников заключается в том, чтобы адаптировать маркетинг быстро, чтобы сфокусировать свое внимание на новом клиенте.
Но проблема в следующем: обычно отделы маркетинга и продаж слабые, они настроены только на то, чтобы поддерживать слаженную существующую цепочку. Становится понятно, что стратегия сегодня должна заключаться в том, чтобы усиливать маркетинг, находить тех, кому еще нужен ваш продукт, и выстраивать эффективную коммуникацию с ними. Для одних потребителей будет достаточно делать больше презентаций своих продуктов, других – привлечет усиление цифрового маркетинга.
Возможность в нынешнее время заключается в следующем. Когда вы производственник, вы конкурируете с производственниками, у которых есть такая же стабильная и нерушимая цепочка взаимодействия. А вы можете в этот момент быстро прокачать маркетинг, чтобы захватить те категории потребителей, которые сейчас по какой-то причине не охвачены вниманием, так как ваши коллеги сейчас тормозят.
В 2005 году я управлял собственной производственной компанией, которая была ориентирована на госзаказы, но из-за революции наступил коллапс. Я столкнулся с тем, что все мои конкуренты впали в ступор. Я в то время начал заниматься маркетингом. Создал команду, которая с невероятной скоростью разрабатывала материалы, которые достигали новых клиентов среди крупных коммерческих организаций.
Мы сделали невероятное количество рассылок, безумно звонили. Из этих мегаусилий 80% были бесполезны, но 20% помогли нам нащупать те способы рекламы, те звонки и скрипты, которые позволили нам не просто удержаться, но и завоевать большую часть рынка. Этот коллапс продолжался пять месяцев. Уже за первые два месяца 20% успешных маркетинговых идей помогли выйти на тот уровень дохода, который покрывал наши издержки, и компания не шла к банкротству. Еще за два месяца мы научились на этом зарабатывать. Когда коллапс окончился и пришли старые заказчики, мы уже от них не зависели. Мы в два раза взлетели с точки зрения продаж.
Владельцу производственной компании придется засучить рукава и взяться за маркетинг. Ни один гениальный маркетолог этого за вас не сделает. Самая большая сложность будет заключаться в том, чтобы переступить через себя и делать то, что вы не привыкли и не любите. Если же у вас как у владельца компании точка зрения состоит в том, что только производство нужно бизнесу, а все остальные отделы ненужные и они, как паразиты, наживаются на тяжком труде, тогда вы находитесь в ловушке и вас ждут большие разочарования.
Если вы сейчас не возьмете себя в руки и не начнете заниматься маркетингом, вас никто не спасет, и, скорее всего, вы выйдете из кризиса с поражением.
Читайте также:
Дамы и господа, может прекратим здесь устраивать срач и разбираться "кто прав", "кто не прав", а поиграем в "Самый умный" на более конкретном примере, который приведёт Александр Высоцкий из своего списка "более 100 производств разного масштаба".
Что-то я сомневаюсь, что вдруг проблемы будут у наших мясокомбинатов, скорее они потеряли сверхприбыли, производителей сгущёнки, рыбных комбинатов или молокозаводов.
Статья будет полезна производственникам. Я не раз с такой проблемой сталкивался, и автор показал, что даже с помощью первобытной маркетинговой, но стратегии!!! можно пережить кризис и даже улучшить результаты.
Вопрос (риторический) - а кто мешал это сделать в сытое время?
Внедрение инноваций - тоже решения для выхода из кризиса.
> В 2005 году я управлял собственной производственной компанией, которая была ориентирована на госзаказы, но из-за революции наступил коллапс.
А где это в 2005 году была революция? В РФ точно ничего подобного не было. Соответственно вопрос - на рынке какой страны сработал такой "маркетинг"?
> я управлял собственной производственной компанией, которая была ориентирована на госзаказы .... Я в то время начал заниматься маркетингом.
> Мы сделали невероятное количество рассылок, безумно звонили. Из этих мегаусилий 80% были бесполезны, но 20% помогли нам нащупать те способы рекламы, те звонки и скрипты, которые позволили нам не просто удержаться, но и завоевать большую часть рынка.
Отчего-то забыты такие мощщщные маркетинговые инструменты как визитки, настенные календари и сувенирка.
Статья в целом представляет собой свод прописных истин, которые обычно указывают с пометкой "устар.".
Елена, Вы неправильно поняли.
Попробую пояснить. Статья была о выходе из кризиса (по крайней мере, я так прочитал заголовок и текст). Вы пишете, что (своими словами пишу, лень вырезать)),извините) : в, крупных компаниях есть целые отделы по развитию бизнеса, в средних - менеджер, в маленьких - это сам директор.
Вы не видите отсутствия логики, при наличия кризиса в самом предприятия? То есть отдел развития есть, но развитие закончилось...? А если кризиса в предприятии нет, а есть внешний кризис, то и писать не о чëм)). Нет, конечно бывает -Тот кто нам мешает, тот нам и поможет!)) Но это больше шутка, чем реальность. Елена, я был и собственником, и гендиректор и директором по развитию. Что-то было успешным, а что-то нет. Были мои ошибки, а были и не мои, когда меня "не слушались". Но когда я писал про внутренний аудит процессов и движения денег, я писал практику, а не общую теорию. Не бывает волшебных пилюль больному, который не хочет сам выздороветь. Надеюсь моя аллегория понятна? Напишу ещё банальность. Если лодка течëт, то можно заделать течь, можно плыть быстрее, можно сменить курс. Всегда есть выбор, но лучше садиться в лодку без течи))
Р. S. Именно поэтому я просил написать конкретику успешных примеров. Успешность предприятия зависит от многих факторов и воздействий. И важно на каком промежутке времени оценивается эта успешность и и каковы еë критерии. Какие говорится :"У победы всегда много родителей, а вот поражение всегда сирота. "))
При этом Вы до "тех" комментариев, написали Выше мной цитируемые. А вот это для меня:"понимает, как выстроить дальнейшее развитие предприятия, чтобы повысить выручку и прибыль. и есть, практически, внутренний аудит процессов. Но, как я писал ранее, очень мало предприятий которые готовы запустить "в свою спальню" стороннего. А Вы, зачем-то, стали писать про отделы развития. Вот и "непонятки")) вот и отсутствие "конкретики" для меня.
Андрей, аудит - это глубокое копание существующей деятельности предприятия: на что тратятся деньги, как организовываются процессы, какую прибыль получает предприятие, хватает ли этой прибыли, как распределяется прибыль, во что предприятие инвестирует, получает ли возврат инвестиций, эффективны ли инвестиции...
Но это не сильно помогает в развитии бизнеса. В оптимизации - да, но не в развитии. Для развития важно наоборот, - смотреть "наружу" - что происходит на рынке, что актуально, для чего благоприятные условия, в чем есть незакрытые потребности...
Написала в посте от 04 октября 2020, 17:24
Если кратко:
Пример 1.
Изначально дано: компания, оказывающая услуги контрактных исследований, у которой нет денег.
Что предпринято в плане развития бизнеса: мы ее преобразовываем в компанию, оказывающую услуги контрактного производства препаратов, продающихся через тендеры. Найдены клиенты, привлечены деньги от инвесторов.
Пример 2.
Изначально дано: фармкомпания, выводящая препараты на тендерный рынок России, без своего производства. Компания испытывает трудности, так как согласно стратегии импортозамещения, прописанной в ФЗ и постановлениях Правительства, клиенты в тендерах обязаны выбирать продукцию, произведенную в ЕАЭС. Денег купить завод у компании нет.
Что предпринято в плане развития бизнеса: установлено стратегическое партнерство с некоторыми производителями, расположенными в ЕАЭС, создаем также свое производство в ЕАЭС, чтобы повысить конкурентоспособность в тендерах. Так как денег собственных нет, привлечены инвесторы.
Елена, спасибо за ответ. Он более конкретнее для меня и понятнее.
Начну с конца. Привлечение серьëзных инвесторов-инвестиций без аудита, в последнее время, редкость. Либо кабальные условия для собственников. Надеюсь объяснять не надо, что балансы реальной картины бизнеса не дают. Утрированно, если реальные материальные активы оцениваются в 100 рублей, то дадут 50,под залог всех активов, и если они относительно легко реализуемы. Выгоднее успешная сделка, чем "распродажа". Особенно в кризис)) Конечно, инвесторы бывают разные, поэтому всë может иначе. Но мы ведь реальные события, обсуждаем?
По примерам.
1. Хороший ход для выживания. В 90-х была распространена схема давальческого сырья для многих предприятий. Она умерла довольно быстро. На стратегию, имхо, это не тянет. И на что в этой схеме найдены инвесторы? Либо вы можете производить законтрактованные препараты, либо нет. По крайней мере я сужу так, как у Вас написано. А если это компания ничего не производит, а является собирателем)) и распределителем заказов, то это...
2. А это мне вообще не понятно:"фармкомпания, выводящая препараты на тендерный рынок России, без своего производства. . . . установлено стратегическое партнерство с некоторыми производителями, расположенными в ЕАЭС, создаем также свое производство в ЕАЭС, чтобы повысить конкурентоспособность в тендерах.
Получается, что производители сами могли поставлять эти препараты, но их не "пускали"?)) Стратегическое партнëрство для этих производителей в чëм? Что их продукцию, благодаря вам, "позволяют" поставлять по тендерам?
Р. S. Елена, прошу не принимать на свой счёт. Я встречал по 44 и 223 ФЗ, компании с 10 000 рублей уставняка, которые из своего кармана, как взнос учредителя давали обеспечение банковской гарантии и выигрывали конкурсы на сотни миллионов рублей. На расчëтном счету денег не было, чтобы с него обеспечение оплатить, но задолженности по подрядчикам присутствовали. Это по РЖД.
Мне известен человек который так сейчас делает:, Для развития важно наоборот, - смотреть "наружу" - что происходит на рынке, что актуально, для чего благоприятные условия. А потом уйдëт со своего поста там, так как благоприятные условия для бизнеса будут созданы. Вот такая стратегия развития... Приоритетней создавать спрос, а не удовлетворять его. Приоритетней создавать благоприятные условия, а не искать их)) Сейчас, имхо, самый прибыльный и , главное, самый простой по действиям "бизнес", -осваивать бюджет. Жаль только, что я тендер проиграл)) Безусловно, что есть закупки, где более-менее честно. И я о них тоже знаю))
Да, безусловно, аудит проводится в случае инвестиций, но это уже технические детали.
Если есть инвестор, согласный инвестировать, а аудит не проведен, то аудит провести всегда можно, это не проблема.
А вот если наоборот - проведен аудит, а инвестор не найден, то это проблема, инвестора еще нужно найти.
На строительство здания, закупку оборудования
Потому что тогда не было государственной стратегии импортозамещения :-)
Нет, немногочисленные производители могли продавать и сами. Но им это пришлось бы делать через сделку с дистрибьюторами. Собственно, они так и хотели. Но мы с ними обсудили, чтобы мы (точнее, фармкомпания - наш клиент) были стратегическим партнером, и они все, что произведут, передавали в продуктовый портфель нам.
Создавать спрос - да, если рынок насыщен. Например, на рынке 100500 производителей жвачки и 1 млн дистрибьюторов. Заходить 100501-м производителем или миллионным дистрибьютором - не айс. Но вот предпринимателю хочется заниматься именно жвачкой, с детства мечтал. Тогда приходится думать, как дифференцироваться. И придумывается нечто наподобие "жевательные конфеты" (т е жвачка, которую можно есть). Либо расширяется ЦА на взрослых - "лечебная жвачка для борьбы с курением". Либо, как Вы пишете, создавать спрос на что-то новое: например, "спиннер для взрослых" - ведь не было же спроса, а кто-то где-то сформировал идею, что взрослому человеку крутить спиннер - это круто, и их стали покупать.
А если рынок не насыщен, и до насыщения еще долго, если есть благоприятные регуляторные, политические и социально-экономические условия, то почему не надо пользоваться этими благоприятными условиями?
1. А зачем это инвесторам надо:"На строительство здания, закупку оборудования?
Доставка лекарства не особо затратная. Или это государство вливает деньги?))
Потому что тогда не было государственной стратегии импортозамещения :-)
Юмор оценил))
Нет, немногочисленные производители могли продавать и сами. Но им это пришлось бы делать через сделку с дистрибьюторами. Собственно, они так и хотели. Но мы с ними обсудили, чтобы мы (точнее, фармкомпания - наш клиент) были стратегическим партнером,
А в чëм партнëрство? У вас-у них есть "голикова" и будет производиться нью арбидол?))
они все, что произведут, передавали в продуктовый портфель нам.
-это вообще не понял. Все производства "там" будут работать на одну компанию здесь? С чего? Или шла речь про ассортимент , а не физическом объëме? То есть появится здесь новый дистрибьютор для реализации через закупки по фз?))
Про создавать спрос. Странно что Вы опять мне теорию пишите, а сами, имхо, понимаете, что проще - если не купишь лотерейных билетов, то горячую воду отключат. Проще условия конкурса под нужных прописать. Или вы это подсказываете клиентам?)). Вы же сами пишите:А если рынок не насыщен, и до насыщения еще долго, если есть благоприятные регуляторные, политические и социально-экономические условия, то почему не надо пользоваться этими благоприятными условиями?
P. S. Честно говоря мне так и не понятно в чëм конкурентное преимущество новой схемы. Точнее зачем эта схема нужна действующим дистрибьюторам и производствам "там"?