У меня есть опыт управления производственной компанией, и среди клиентов моей консалтинговой компании более 100 производств разного масштаба. За 26 лет бизнес-практики и несколько кризисов я пришел к следующим заключениям.
Производственники обычно являются классными экспертами только в производстве, и это ловушка. Разум работает так, что мы все проблемы решаем через свои сильные стороны, поэтому с наступлением кризиса производственник думает о том, как увеличить эффективность производства, как снизить его стоимость, как, сократив расходы, сохранить объем.
Для успешного ведения бизнеса одной профэкспертности мало. Нужно быть еще и хорошим лидером в компании, стратегом. Мой опыт говорит, что если вы сильны в производстве, то самые слабые места обычно находятся в области маркетинга и продаж.
Чтобы построить стратегию, нужно посмотреть на свою компанию с высоты птичьего полета, рассмотреть все моменты в ее деятельности (я имею в виду в области маркетинга и продаж, финансов, производства, качества, расширения и персонала) и увидеть, где самое узкое место в вашем бизнесе, а потом составить план, который позволит устранить это узкое место.
Но есть трюк: прежде чем подняться на высоту птичьего полета, нужно абстрагироваться от текущих проблем. Да, это тяжело, и может казаться нереальным, особенно в кризисные моменты, именно поэтому у большинства бизнесов стратегия направлена на тушение оперативных вопросов вместо реализации стратегических планов.
Объясняя простым языком, в кризис производственные компании страдают очень сильно, потому что у них выстроены очень твердые цепочки взаимодействий. Поэтому, когда наступает кризис, вся цепочка начинает менее эффективно работать. Розница продает меньше, соответственно, дистрибьюторы закупают меньше, а это, в свою очередь, начинает влиять на само производство.
Таким образом, для большинства производственных компаний главная стратегия по преодолению кризиса заключается в том, чтобы посмотреть на потребителя, понять, что с ним сегодня происходит, как он изменился. Учтите, что, скорее всего, вам нужно будет искать другого потребителя. Поверьте, он есть. Сегодня около 20% бизнеса вообще на грани банкротства, но 20–30% – безумно растут, а значит, и круг потребителей меняется. И трюк для производственников заключается в том, чтобы адаптировать маркетинг быстро, чтобы сфокусировать свое внимание на новом клиенте.
Но проблема в следующем: обычно отделы маркетинга и продаж слабые, они настроены только на то, чтобы поддерживать слаженную существующую цепочку. Становится понятно, что стратегия сегодня должна заключаться в том, чтобы усиливать маркетинг, находить тех, кому еще нужен ваш продукт, и выстраивать эффективную коммуникацию с ними. Для одних потребителей будет достаточно делать больше презентаций своих продуктов, других – привлечет усиление цифрового маркетинга.
Возможность в нынешнее время заключается в следующем. Когда вы производственник, вы конкурируете с производственниками, у которых есть такая же стабильная и нерушимая цепочка взаимодействия. А вы можете в этот момент быстро прокачать маркетинг, чтобы захватить те категории потребителей, которые сейчас по какой-то причине не охвачены вниманием, так как ваши коллеги сейчас тормозят.
В 2005 году я управлял собственной производственной компанией, которая была ориентирована на госзаказы, но из-за революции наступил коллапс. Я столкнулся с тем, что все мои конкуренты впали в ступор. Я в то время начал заниматься маркетингом. Создал команду, которая с невероятной скоростью разрабатывала материалы, которые достигали новых клиентов среди крупных коммерческих организаций.
Мы сделали невероятное количество рассылок, безумно звонили. Из этих мегаусилий 80% были бесполезны, но 20% помогли нам нащупать те способы рекламы, те звонки и скрипты, которые позволили нам не просто удержаться, но и завоевать большую часть рынка. Этот коллапс продолжался пять месяцев. Уже за первые два месяца 20% успешных маркетинговых идей помогли выйти на тот уровень дохода, который покрывал наши издержки, и компания не шла к банкротству. Еще за два месяца мы научились на этом зарабатывать. Когда коллапс окончился и пришли старые заказчики, мы уже от них не зависели. Мы в два раза взлетели с точки зрения продаж.
Владельцу производственной компании придется засучить рукава и взяться за маркетинг. Ни один гениальный маркетолог этого за вас не сделает. Самая большая сложность будет заключаться в том, чтобы переступить через себя и делать то, что вы не привыкли и не любите. Если же у вас как у владельца компании точка зрения состоит в том, что только производство нужно бизнесу, а все остальные отделы ненужные и они, как паразиты, наживаются на тяжком труде, тогда вы находитесь в ловушке и вас ждут большие разочарования.
Если вы сейчас не возьмете себя в руки и не начнете заниматься маркетингом, вас никто не спасет, и, скорее всего, вы выйдете из кризиса с поражением.
Читайте также:
А причем тут доставка лекарств?
Доставка не затратная, но, по стратегии импортозамещения, если в тендере предложено два лекарства "аспирин" российского производства, то если какая-то компания предлагает такой же "аспирин", произведенный в Швейцарии, США, Китае или Индии, то тендерную заявку этой компании автоматически отклоняют по закону. Таким образом, при наличии двух конкурентов российского производства у фармкомпании без производства вполне реальные шансы больше не продать ни упаковки.
Между тем, большинство российских фармкомпаний всегда работало по схеме: купили эксклюзивные права у индийской или швейцарской компании, зарегистрировали препарат в России, далее закупают этот препарат, произведенный соответственно на индийском или швейцарском заводе, и продают в России.
Международные фармкомпании работали по такой же схеме: R&D отдел создаст препарат где-нибудь там, где штаб-квартира (в тех же Индии или Швейцарии), далее компания регистрирует препарат в разных странах. включая Россию, и со своего индийского или швейцарского завода поставляет продукт в разные страны.
Теперь препараты, произведенные на индийском или швейцарском заводе, не катят. А своего производства в ЕАЭС у большинства российских фармкомпаний нет. У международных фармкомпаний тоже нет.
Некоторые особо крупные международные компании построили свои заводы в России. Некоторые не менее крупные международные компании купили существующий завод в России и дооснастили.
А вот менее крупные международные компании, и тем более среднего размера российские фармкомпании не могут ни купить завод, ни построить. Но если кто-то построит, то они с удовольствием будут клиентами. То есть, фармкомпания-клиент покупает у иностранной фармкомпании эксклюзивные права на коммерциализацию и на технологию, далее передает эту технологию на наш завод, а на нашем заводе по этой технологии производится лекарство. Фармкомпания-клиент закупает это лекарство и продает через тендеры.
Поэтому российские фармкомпании и многие международные фармкомпании ищут контрактных производителей, расположенных в ЕАЭС. Но контрактных производителей, которые могли бы в ЕАЭС производить те виды препаратов, которые продаются через тендеры, - очень и очень мало.
Вот для этого инвестору и инвестировать в создание такого производства, потому что на него спрос. Мы на одно производство привлекли 100% инвестиций, сейчас ищем 50% инвестиций на следующее производство.
Партнерство в том, что они производитель. Соответственно, для реализации товара им надо затрачивать усилия и отвлекаться от производства: строить прогнозы продаж, отслеживать конкурентов, искать дистрибьюторов, как-то вовлекаться в организацию продаж и маркетинг... А так, когда есть стратегический партнер, компетентный в дистрибьюции, производителю можно не беспокоиться о продажах, партнер сам все сделает.
Елена, то одно, то другое...странно это всë читать мне. Партнерство в том, что они производитель. Соответственно, для реализации товара им надо затрачивать усилия и отвлекаться от производства: строить прогнозы продаж, отслеживать конкурентов, искать дистрибьюторов, как-то вовлекаться в организацию продаж и маркетинг... А так, когда есть стратегический партнер, компетентный в дистрибьюции, производителю можно не беспокоиться о продажах, партнер сам все сделает.
До этого Вы писали что у производств в ЕАЭС были дистрибьюторы. И что стратегический партнëр это российский производитель, а не дистрибьютор. Почему и их ЕАЭСовский"продуктовый портфель" оказывается здесь, я выше спрашивал и ответа не получил. Короче "Голиковой")) голимой от этой схемы для меня пахнет)). Ну и госресурсами... )) Поживëм увидим. Точнее сейчас говорят иначе: надо сейчас успеть поживиться за счëт других, иначе завтра поживятся за счëт тебя. "Из жизни чиновников" не опубликованные воспоминания))
Такой производитель моментально попадает в зависимость от этого дистрибьютора и тот может ему выкручивать руки, как хочет. Заканчивается это всегда тем, что дистрибьютор разоряет данного производителя, а потом покупает активы за бесценок.
Категорически нельзя отдавать продажи одному дистрибьютору. Это азы бизнеса. Учебник для первого класса.
Правда, я не читал предыстория диалога :)
Если речь идёт о дистрибьюторе на страну, а не на весь мир, тогда снимаю свои тезисы...
Одна страна - один дистрибьютор, это нормальная рабочая схема.
Сергей, этим не заканчивается, а начинается: когда продукт проходит предрегистрационное исследование, то дистрибьютор платит лицензионный платеж производителю, таким образом выкупая права на продукт, без прав на производство. Далее дистрибьютор оформляет регистрационное удостоверение в Минздраве на себя. Таким образом, он уже не дистрибьютор и правообладатель. А производитель остается просто производителем, который для нового правообладателя производит заказанные объемы.
В фармацевтике бывает наоборот. Дистрибьюторы обычно перестают продавать продукт, если он не достигает определенного объема продаж.
В этом случае если продуктом занимается один дистрибьютор и продал 500 упаковок в год, то этот же дистрибьютор продолжает продажи, и во второй год уже продано 2000 упаковок, в третий год - 3000.
Если же продукт сразу отдать на дистрибьюцию трем дистрибьюторам, то у одного продано 200 упаковок, у второго - 150 и у третьего - 150. Все три перестают заниматься продуктом на следующий год, продажи сходят на нет.
Поэтому в первый год, когда продажи ожидаются еще небольшие, для фармкомпании полезнее, чтобы был один дистрибьютор на страну. А потом, по мере роста продаж, уже можно подключать других дистрибьюторов
А...Так Вы просто про размещении заказов на производство под своей торговой маркой? ну тогда да, понятно. Производитель просто производит для разных продавцов лекарства по их рецептурам и под их торговыми марками. Таких заказчиков у него много и он не зависит от кого-то из них...
Тогда это не то, о чем я подумал. Сорри..
Елена, просветите меня, плз:
1.этим не заканчивается, а начинается: когда продукт проходит предрегистрационное исследование, то дистрибьютор платит лицензионный платеж производителю, таким образом выкупая права на продукт, без прав на производство
Что такое предрегистрационное исследование, ? Правильно ли я понимаю что Вы раньше и сейчас пишите о производстве здесь дженериков? Тогда мне не понятна и терминология в фразе:"дистрибьютор платит лицензионный платеж производителю, таким образом выкупая права на продукт, без прав на производствоВозможно я не прав, но мне кажется речь идёт просто об эксклюзивном праве на реализацию конкретного препарата в определëнном регионе.
Поэтому в первый год, когда продажи ожидаются еще небольшие, для фармкомпании полезнее, чтобы был один дистрибьютор на страну.
Опять мне не понятно)). Дистрибьютору или фармкомпании? )) Вроде выше получалась что дистрибьютор весь объëме зарезервировал? При этом завод строится. Вы раньше писали, что фармкомпания "здесь"- она же и дистрибьютор. И если она строит завод, то 100% через свою уже налаженную сеть сбыта будет этот препарат, сделанный здесь, продавать, а "тому" производству может спасибо и скажет, а может и нет)). В этом и риск для "того" производства.
Я, конечно, не специалист. Но насколько я знаю, сейчас в РФ около 5 крупных дистрибьюторов, есть ещё мелкие-региональные. Некоторые дистрибьюторы обладают апетечными сетями, некоторые и производством. "Независимые" аптеки выбирают тех что им выгодней. Поэтому я бы поставил под сомнение Ваше утверждение:"Если же продукт сразу отдать на дистрибьюцию трем дистрибьюторам, то у одного продано 200 упаковок, у второго - 150 и у третьего - 150. Все три перестают заниматься продуктом
В продуктовом ритейле тоже так)) :фармацевтике бывает наоборот. Дистрибьюторы обычно перестают продавать продукт, если он не достигает определенного объема продаж.
С другой стороны, как Вы писали, что это под фз делается, то все мои "измышления" бесполезны. Правила "там" я хорошо представляю.
Р. S. Есть фармакологическое производство в Самарской области Озон. Там есть и контрактное производство. Там дороже размещать заказ или этот препарат они не делают? Вроде там могут многое, если субстанцию купить можно.
Андрей, вот в том-то и дело, что есть определенный набор хорошо продающихся препаратов. Он ограничен. Соответственно, когда заканчивается патент на оригинальный препарат, то такие крупные компании как "Озон" выводят на рынок дженерики в рамках своего продуктового портфеля. Такие крупные компании почти всегда производит продукт только для себя: сами производят и сами продают. И получается, что тендерный рынок препаратов монополизирован немногочисленными крупными отечественными производителями наподобие "Озона". (К отечественным производителям причисляем и иностранные компании, которые построили или купили в России завод).
Чтобы новая фармкомпания могла конкурировать с условным "Озоном" в тендерах, ей нужно свое производство. Либо контракт с каким-то российским (белорусским, армянским, кыргызстанским, казахстанским) производителем. И тут возвращаемся к тому, что на организацию своего производства у большинства фармкомпаний денег нет. А производителей, которые обладают технической базой, позволяющей призводить те виды препаратов, которые продаются в тендерах, в ЕАЭС очень и очень мало. А приобрести техническую базу - свыше 10 млн долларов.
В общем и целом, да, но тут возможны варианты.
Например, компания "Икс-фарма" является владельцем или держателем регистрационного удостоверения на препарат. Это означает, что компания несет ответственность за качество, эффективность и безопасность препарата и обладает эксклюзивными правами на обращение препарата на территории.
При этом компания "Икс-фарма" может для осуществления продаж привлеь компанию "Игрек-фарма". В этой схеме "Икс-фарма" - держатель регистрационного удостоверения, а "Игрек-фарма" - эксклюзивный дистрибьютор, который по договору закупает препарат с завода и продает клиентам, за процент от выручки. При этом "Игрек-фарма" не несет ответственности за качество препарата, а "Икс-фарма" - несет.
В аптечном сегменте я тоже не специалист.
Это принципиально разные категории лекарств:
- одна категория - это розница: препараты, которые продаются населению посредством аптек. Население платит свои деньги
- вторая категория - это госпитальный сегмент: препараты, которые продаются в больницы через тендеры. Здесь государство платит деньги, а пациенты не платят: пациент ложится в стационар, и там ему дают бесплатно лекарства.
-третья категория похожа на вторую - это льготное обеспечение: для амбулаторных пациентов государство закупает лекарства.
Маркетинг и продажи первой категории во многом похожи на маркетинг и продажи товаров FMCG, поэтому сейчас многие фармкомпании на продвижение таких лекарств берут людей без мед/фарм образования, работавших торговыми представителями и маркетологами в FMCG.
А вторая и третья категории - это тендеры, там продажи регулируются другими ФЗ и Постановлениями Правительства (особенно хорошо прописано импортозамещение).
Елена, спасибо. Теперь "картина"мне более понятна. Удачи.
Р. S. . Но мне так и не понятно под что привлекли инвестора (здание и оборудование - окупаемость инвестиций не обещает)) ) и как связаны с этим закупки по ФЗ? Изначально шла речь о конкретном примере согласно темы статьи)) А я так понимаю что оценивать результаты можно будет через несколько лет...