У меня есть опыт управления производственной компанией, и среди клиентов моей консалтинговой компании более 100 производств разного масштаба. За 26 лет бизнес-практики и несколько кризисов я пришел к следующим заключениям.
Производственники обычно являются классными экспертами только в производстве, и это ловушка. Разум работает так, что мы все проблемы решаем через свои сильные стороны, поэтому с наступлением кризиса производственник думает о том, как увеличить эффективность производства, как снизить его стоимость, как, сократив расходы, сохранить объем.
Для успешного ведения бизнеса одной профэкспертности мало. Нужно быть еще и хорошим лидером в компании, стратегом. Мой опыт говорит, что если вы сильны в производстве, то самые слабые места обычно находятся в области маркетинга и продаж.
Чтобы построить стратегию, нужно посмотреть на свою компанию с высоты птичьего полета, рассмотреть все моменты в ее деятельности (я имею в виду в области маркетинга и продаж, финансов, производства, качества, расширения и персонала) и увидеть, где самое узкое место в вашем бизнесе, а потом составить план, который позволит устранить это узкое место.
Но есть трюк: прежде чем подняться на высоту птичьего полета, нужно абстрагироваться от текущих проблем. Да, это тяжело, и может казаться нереальным, особенно в кризисные моменты, именно поэтому у большинства бизнесов стратегия направлена на тушение оперативных вопросов вместо реализации стратегических планов.
Объясняя простым языком, в кризис производственные компании страдают очень сильно, потому что у них выстроены очень твердые цепочки взаимодействий. Поэтому, когда наступает кризис, вся цепочка начинает менее эффективно работать. Розница продает меньше, соответственно, дистрибьюторы закупают меньше, а это, в свою очередь, начинает влиять на само производство.
Таким образом, для большинства производственных компаний главная стратегия по преодолению кризиса заключается в том, чтобы посмотреть на потребителя, понять, что с ним сегодня происходит, как он изменился. Учтите, что, скорее всего, вам нужно будет искать другого потребителя. Поверьте, он есть. Сегодня около 20% бизнеса вообще на грани банкротства, но 20–30% – безумно растут, а значит, и круг потребителей меняется. И трюк для производственников заключается в том, чтобы адаптировать маркетинг быстро, чтобы сфокусировать свое внимание на новом клиенте.
Но проблема в следующем: обычно отделы маркетинга и продаж слабые, они настроены только на то, чтобы поддерживать слаженную существующую цепочку. Становится понятно, что стратегия сегодня должна заключаться в том, чтобы усиливать маркетинг, находить тех, кому еще нужен ваш продукт, и выстраивать эффективную коммуникацию с ними. Для одних потребителей будет достаточно делать больше презентаций своих продуктов, других – привлечет усиление цифрового маркетинга.
Возможность в нынешнее время заключается в следующем. Когда вы производственник, вы конкурируете с производственниками, у которых есть такая же стабильная и нерушимая цепочка взаимодействия. А вы можете в этот момент быстро прокачать маркетинг, чтобы захватить те категории потребителей, которые сейчас по какой-то причине не охвачены вниманием, так как ваши коллеги сейчас тормозят.
В 2005 году я управлял собственной производственной компанией, которая была ориентирована на госзаказы, но из-за революции наступил коллапс. Я столкнулся с тем, что все мои конкуренты впали в ступор. Я в то время начал заниматься маркетингом. Создал команду, которая с невероятной скоростью разрабатывала материалы, которые достигали новых клиентов среди крупных коммерческих организаций.
Мы сделали невероятное количество рассылок, безумно звонили. Из этих мегаусилий 80% были бесполезны, но 20% помогли нам нащупать те способы рекламы, те звонки и скрипты, которые позволили нам не просто удержаться, но и завоевать большую часть рынка. Этот коллапс продолжался пять месяцев. Уже за первые два месяца 20% успешных маркетинговых идей помогли выйти на тот уровень дохода, который покрывал наши издержки, и компания не шла к банкротству. Еще за два месяца мы научились на этом зарабатывать. Когда коллапс окончился и пришли старые заказчики, мы уже от них не зависели. Мы в два раза взлетели с точки зрения продаж.
Владельцу производственной компании придется засучить рукава и взяться за маркетинг. Ни один гениальный маркетолог этого за вас не сделает. Самая большая сложность будет заключаться в том, чтобы переступить через себя и делать то, что вы не привыкли и не любите. Если же у вас как у владельца компании точка зрения состоит в том, что только производство нужно бизнесу, а все остальные отделы ненужные и они, как паразиты, наживаются на тяжком труде, тогда вы находитесь в ловушке и вас ждут большие разочарования.
Если вы сейчас не возьмете себя в руки и не начнете заниматься маркетингом, вас никто не спасет, и, скорее всего, вы выйдете из кризиса с поражением.
Читайте также:
Т.е. эффективная стратегия - надо заниматься маркетингом. Да кто ж не согласится? Только что-то мелковато. Так, для студенческого доклада. И то, преподаватель и одногруппники могут спросить, а поконкретнее? А для собственника предприятия? Надо заниматься маркетингом. Всё.
Участники дискуссии, запрашивающие конкретику -- совершенно правы. А те, кто им отвечает ссылками на всякие функционалы, демонстрируют полное отсутствие практического опыта по обсуждаемой теме. Это печальное для них обстоятельство становится очевидным, если прочесть книгу:
Она была опубликована частями в Е-хе-блоге автора. А сейчас есть книжкой в инете.
Давно пора заметить, что видовой признак "начитанных школяров" -- это полное отсутствие конкретики; это трындёж исключительно общими словами (даже слово-то выдумали -- "функционал"). :)
.===================================.
Кстати. А где автор статьи? Он что, двух слов связать не может. А как же он 26 лет консультирует больше 100 предприятий? Или на него работают "наёмники", аналогичные "литературным неграм" конца 19-го века, коих "афффторы" посыпали порошком от блох. ???
Диалог Андрея Кочанова со мной, звучал как:
Андрей: "Елена, я Вас правильно понял, что Вы имеете в виду внешнего аудитора?"
Я: "Андрей, нет, неправильно вы поняли, я имею в виду штатный отдел развития бизнеса".
Андрей: "А можно конкретнее?"
Как я поняла, Андрей не знает, что такое отдел развития бизнеса в структуре компании и хочет какой-то конкретной информации об этом. В рамках данной дискусии вижу полезным, если Андрей начнет ознакомление с тем, что такое отдел развития бизнеса, - с изучения теории: статей в интернете и описаний вакансий. После чтения Андрею станет понятнее: что такое отдел развития бизнеса, чем он отличается от отдела маркетинга или отдела продаж, и для чего он нужен в структуре организации.
Константин, работа бизнес-аналитика в большей мере связана с анализом текущих финансовых показателей предприятия и разработкой схемы практической релизации новых решений, предложенных компании.
А работа специалистов по развитию бизнеса - в большей мере, как раз с поиском новых решений - поиском стратегических партнерств, нахождением новых направлений бизнеса, которые полезно развивать компании, нахождением новых продуктов в портфель компании и т.п.
Это -- школярский ответ. Запрашиваются примеры примеры конкретной информации о развитии бизнеса. А в ответ опять ссылки на трындёж общими словами.
Разный уровень понимания диктует разные ответы на проблематику развития бизнеса. У меня прям на типы виденей уже поделились:
1. Видят проблему в том что пробдема исключительно в том кто то что то делает не так. Вот он сейчас придет подправит и работа пойдет со страшной силой и бизнес начнет развиваться.
2. Видят проблемы бизнеса через призму что кто то не достаточно добросовестно выполняет свою часть работы или функционал. Достаточно прийти надавить, поменять персонал, поправить мозги, назначить лояльных и начнется бурный рост бизнеса.
3. Отдельные включая Вас видят косяки бизнеса в недостаточном обеспечении ресурсами тех или иных важных компонентов бизнес процессов. Сейчас пересмотрим наполение ресурсами бизнес процесса в соответствием с реальной потебностью и все заработает как часики.
4. Некоторые включая меня видят проблемы в отсутствии связности между производствами, образовательными, государственными, научными институциями и непростроенности между ними целевых коммуникационных информ каналов.
5. А Дмитрий Федоров видит что в текущественном идеологическом поле отдельные площадки про производству добавленной стоимости должны угасать или наоборот развиваться. Или площадки из других миров заходить в этот в той или иной конфигурации.
И с каждого уровня ответы свои, своя правота, свое виденье.
Из слов Андрея вообще непонятно, примеры конкретно чего запрашиваются. Поэтому Андрею задан вопрос: "Или - что именно конкретнее нужно?"
Как он пояснит, тогда будет ясно. А пока все, что мы пишем, это ваши и мои предположения относительно того, "а что ж имел в виду Андрей?"
А конкретные примеры - да хотя бы любую сделку M&A в интернете найти в Вашей отрасли - вот и пример развития бизнеса.
Вы в строительстве работаете, если правильно помню?
В 2019 году Etalon Group приобрела девелопера "Лидер-Инвест" у АФК "Система". Вот один пример развития бизнеса.
Вот в интернете новость от 2017 года: "ГК "Основа" начинает реализацию крупных девелоперских проектов в крупных европейских городах Чехии, Австрии и Германии". Это тоже пример развития бизнеса.
Елена Аронова, конкретика в деле развития бизнеса -- это не газетные заголовки, а техника-способы развития. Пример конкретики -- книга Терехина. Вот о такой конкретике и хотелось бы узнать от автора статьи. Ну, неужели за 26 лет не было работ, технику-способы выполнения которых можно описать (в формализованном виде).
А, так вы об этом: как, к примеру, Etalon Group пришла к заключению, что им надо купить компанию "Лидер Инвест". Или как ГК "Основа" пришла к решению зайти на рынки Чехии, Австрии и Германии?
Тут все очень просто.
Например, я работаю в фармацевтике как партнер по развитию бизнеса: в одной компании путем сложной системы контрактов, в другой мне дали долю.
Одна из компаний - международная контрактная исследовательская организация (оказывает услуги организации клинических исследований фармацевтическим компаниям, такой В2В сервис). В 2019 году компания зашла на российский рынок, зарегистрировав филиал.
Другая - российская фармацевтическая компания с собственным продуктовым портфелем, который формируется путем покупки прав на вывод на российский рынок препаратов иностранных фармкомпаний.
Если на эти две компании посмотреть, то что ясно:
Первая компания (В2В услуги) в том формате, в каком она ведет бизнес в Западной Европе и США, на российском рынке неконкурентоспособна.
Причины:
1) Во Франции проводят 57 клинических исследований в год на миллион человек, в США — 55, в Великобритании почти 38,9, в Германии — 30,6, а в России - 3,5. То есть, рынок существенно меньше.
2) В России 86% международных клинических исследований проводятся силам 6 (!) контрактных организаций. То есть, рынок в большой степени монополизирован.
Отсюда следует, что надо придумать что-то, чтобы генерировать выручку в компанию другим способом, не так, как они это делают в ЕС и США.
Мы и придумали:
- во-первых, сфокусироваться на других, более перспективных направлениях бизнеса. В данном случае это не услуги контрактных исследований, а услуги контрактного производства, которое российским фармкомпаниям позарез нужно в связи со стратегией импортозамещения, но которого в ЕАЭС дефицит.
Производства у нас нет. Значит, надо создать. У нас денег нет. Значит, надо привлечь инвесторов. Привлекли, согласовываем условия. Как запустится работа по одному производству, будем искать инвестиции на организацию следующего.
- во вторых, организовать себе клиентов на услуги клинических исследований иным способом.
Как указано выше, "отбивать" клиентов, существующих на российском рынке, не вариант. Значит, надо находить новых клиентов, которых еще нет на российском рынке. А как убедить клиента - зарубежную фаркомпанию зайти на российский рынок? Надо обеспечить, чтобы кто-то в России продавал продукцию этой самой фармкомпании.Значит, устанавливаем партнерство с какой-то действующей российской фармкомпанией, которая заинтересована включать новые продукты в портфель. Установили, ведем согласование бизнес-кейсов между российской и зарубежными фармкомпаниями. Когда согласуем, запустятся клинические исследования.
Вторая компания - российская фармкомпания - продает препараты в больницы чере тендеры. Тендеры у нас под стратегией импортозамещения: приоритет производителям, расположенным в ЕАЭС. Значит, нужно либо свое производство, либо стратегическое партнерство с существующим производителем. Существующих производителей мало, значит, в идеале свое производство. Если бы у компании было много денег, а производителей было бы тоже много, то легче было бы купить готовый завод (например, Sun Pharma купила завод "Биосинтез"). У той фармкомпании, с которой мы работаем, денег на покупку завода нет, поэтому единственный выход - привлекать инвестора. Производств требуется не одно, а три. Значит, инвесторов привлекаем на три отдельных проекта.
Так как в процессе работы с этими двумя компаниями выкристаллизовалось, что мы запускаем разные виды производства, то сразу встает вопрос: нужно ли нацеливаться на зарубежные рынки? Здесь опять же, есть аналитические отчеты: например, прогноз IQVIA, что количество биосимиляров в 3 раза вырастет за 5 лет с 2019 по 2025. Во-вторых, мы провели обсуждения с дистрибьюторами из Латинской Америки, Юго-Восточной Азии и США: так как дистрибьюторы непосредственно закупают импортную проодукцию для своего внутреннего рынка, то они хорошо знают потребности внутреннего рынка: таким образом, понимание этих рынков есть и у нас.
Это вот непосредственно наши кейсы, связанные с рынком госпитальных продаж (тендеры) и рынком услуг клинических исследований. Ситуация стала понятна за 3 первых месяца работы с февраля 2020, а во внятную стратегию оформилось в первые 6 месяцев работы.
Поэтому для фармацевтических заводов России оптимальных стратегии две:
- если хороший завод - получать международные GMP сертификаты и выходить на зарубежные рынки.
- если плохой завод - искать инвестора, переоборудовать производство под запросы рынка (например, под производство препаратов, продающихся через тендеры).
Если говорить о фармацевтическом рынке розничных продаж (препараты, которые продаются через аптеки населению) или о рынке каких-то других В2В услуг в фарминдустрии (допустим, услуг продвижения препаратов фармкомпаний-клиентов), то я в этих направлениях не работала и понятия не имею, какие там у них проблемы, что там востребовано, что там перспективно, а что нет. Чтобы это понять, надо работать 3-6 месяцев прицельно в фармкомпании, которая продает препараты розничного сегмента/ в компании, оказывающей услуги контрактной промоции. (Вот, кстати, хорошая иллюстрация к тому, почему компании предпочитают нанимать сотрудников с точь-в-точь релевантным опытом: если опыт не идеально релевантен, то на "въезжание" в ситуацию потребуется несколько месяцев)
Цитата - Если вы сейчас не возьмете себя в руки и не начнете заниматься маркетингом, вас никто не спасет, и, скорее всего, вы выйдете из кризиса с поражением.
К сожалению, я не понял, что понимает под маркетингом автор. Про стратегию я понял - она у автора совсем ни при чем (про нее не увидел ни строчки, если не считать парящей птички).