Консалтингом я занимаюсь уже шестнадцать лет. Восемь лет назад я решил написать про него книгу. Три года назад сел за работу. Дальше все напоминало известный анекдот: «работаю на кроватном заводе, выношу по запчастям, а как начну собирать – то пулемет, то зенитка…». Не выстраивалась логика от слова «совсем». Попытавшись разобраться, копнул глубже и с удивлением обнаружил, что консалтинга как самостоятельной дисциплины не существует. А есть сборная солянка из трех частей.
- Первая часть – нелегитимный аутсорсинг. В отличие от обычного аутсорсинга, где сторонним подрядчикам отдают то, что отдавать можно и нужно, здесь под видом консультирования пытаются «аутсорсить» то, что нельзя. Внедрение систем управления, отделы продаж под ключ, написание стратегии, реструктуризация бизнеса и прочие ужасы нашего городка.
- Вторая часть – нелегитимная психотерапия. В отличие от обычной терапии, когда пациент приходит к доктору лечиться, здесь клиент приходит, чтобы духовно расти. Или учиться. Или развивать бизнес. И под видом всего перечисленного пытается лечиться втихую, никому не признаваясь, даже себе.
- А третья часть – это обучение. Эта часть легитимная, поскольку любая консультация и есть передача знаний и навыков. Правда, слово «обучение» звучит недостаточно пафосно.
И мы имеем сборную дисциплину – консалтинг – которая состоит из двух нелегитимных частей и одной непафосной. Но такой ее создал рынок, и свой вклад внесли обе стороны.
Кто заказывал музыку
Обучение всегда идет через ошибки, потери, удары лицом о реальность и соответствующие ощущения. Чтобы учиться, надо быть готовым к встрече с ними. Для этого нужна определенная сила духа. Те предприниматели, кто ею обладает, могут учиться где угодно и у кого угодно. Но их всегда немного, и в объятия консультантов они не спешат.
У остальных же сила духа бывает изрядно потрепана. Клиентами, конкурентами, тушением пожаров и бегом по кругу. В нашем мозгу за силу духа (за волевые решения) отвечают вполне конкретные участки в коре больших полушарий. Они быстро устают: мы можем принять лишь определенное количество решений за период, после чего они истощаются и отключаются. А что самое неприятное — те же самые участки отвечают и за когнитивные процессы. То есть, если у нас истощился ресурс волевой, с обучением тоже ничего не выйдет.
Клиенты с истощенным волевым ресурсом учиться не могут. Поэтому идут двумя путями.
Те, у кого остались другие ресурсы (агрессивность, деньги, запас прочности бизнеса) обычно пытают счастья в нелегитимном аутсорсинге. Чем черт не шутит – вдруг удастся прогнуть какого умника, и он все сделает вместо меня? У умников с деньгами бывает не очень, поэтому периодически их прогибать удается. При определенном везении – и с некоторыми результатами.
А вот те клиенты, у которых и с другими ресурсами напряг, идут к консультантам с целью иной. За пониманием, сопереживанием, эмоциональной поддержкой, утешением. То есть, в неосознаваемой надежде «подзарядить» севшие «батарейки» и вернуть свою психику в работоспособное состояние. Им нужны тренинги с клоунадой, играми и возможностью слить на кого-то лишние эмоции. Мотивационное шоу и прикоснуться к гуру. «Коучинги», где говорят не о деле, а «по душам». И так далее.
Уровни обучения
Казалось бы, давайте будем предлагать исключительно обучение и искать клиентов, готовых учиться по-настоящему — и наступит, наконец, счастье.
Любой консалтинг и начинается с обучения. Эксперт может что-то сделать сам. Но как только появляются другие люди, с которыми он своей экспертизой должен делиться — он, по сути, начинает их обучать, и неважно, как это кто называет.
В зависимости от того, сколько сил и умений эксперт прикладывает к обучению других, можно выделить три уровня сложности:
На самом нижнем уровне находится режим «эксперт излагает». Это вопросы-ответы от эксперта, советы от эксперта и рассказы от эксперта о том, как тут все устроено и работает. Эксперт учить не обязан, спросили — ответил. Кому надо, тот возьмет.
Дальше лежит «дидактический» уровень. Здесь преподавание ведется целенаправленно, чтобы ученик научился. К экспертным знаниям/умениям здесь добавляется методика обучения. На этом уровне учат конкретному предмету, в изолированной среде (в основном, в аудитории), здесь также контролируют и исправляют усвоение.
А на самом верху находится обучение в процессе. Здесь ученик работает в поле, решает конкретную задачу, а рядом идет наставник и помогает ему эту задачу решать, попутно обучая его всему, что нужно, в плотном контакте с реальностью.
В консалтинге есть процессный режим, где консультант сопровождает изменения. Коучинг и менторинг — это сопровождение в виде «встреч в перерывах» между событиями. Обучение действием и mastermind группы — то же самое, но в режиме малых групп.
В теории все это выглядит красиво, но на практике есть нюансы.
Ошибка исполнителя
Консалтингом мы могли бы назвать ту часть обучения, которая проводится в процессном режиме. Здесь эксперт одновременно и учит своего клиента, и подстраховывает его, и движется вперед вместе с ним. Но это в идеале. На деле же, чтобы работать в процессном режиме, нужно много чего знать и уметь. С одной стороны, обладать сильной экспертизой, поскольку задачи, с которыми вы столкнетесь, могут оказаться весьма сложными, а цена ошибки – немалой. А с другой стороны, нужно уметь обучать клиента в процессе. Передавать знания и тренировать навыки под конкретную ситуацию. Адаптировать это все под личность клиента, его скорость и стиль работы. А самое главное – сдерживать себя, позволяя человеку все делать самому, ошибаться и исправлять ошибки.
Для большинства экспертов эти умения лежат приблизительно там же, где и грамматика языка скифов. Плюс клиент не всегда горит желанием так работать. Поэтому рано или поздно эксперту это все надоест, он попытается отодвинуть клиента и сделать все сам.
Так появляется нелегитимный аутсорсинг.
В преподавании такой эксперт тоже долго не задержится, по этой же причине. Поэтому на дидактическом уровне остается профессура в университетах (как этакие коллекторы знаний, не всегда с практическим опытом), плюс те, которые учат других в надежде научиться сами. Как правило, подобные специалисты в процессный режим не спешат. Там сразу же видно отсутствие экспертизы, и клиенты, которым действительно надо научиться, это быстро понимают и уходят. Правда, эти клиенты то же самое понимают и в классе. И тоже уходят.
А во всевозможных классах, тренинговых аудиториях и бизнес-лагерях остаются те, кто тоже не хочет идти в процесс – ведь он фрустрирует, а волевой ресурс истощен. Учиться в аудитории они тоже не особо настроены, ибо когнитивные способности исчерпаны вместе с волевыми.
И когда с одной стороны нет (или недостаточно) экспертизы, а с другой – нет жажды ее получить, плюс стороны находятся не в опасном поле, а в уютном классе с обедом и кофе-паузами, их взаимодействие неуклонно скатывается в сферу взаимных психологических игр.
Так образуется нелегитимная психотерапия.
Есть еще одна прослойка специалистов. У них нет ни экспертизы, ни умения обучать. Поэтому они предпочитают исключительно лекционный формат, исключительно со сцены или в записи — чтобы не встречаться ни с реальными задачами, ни с живыми учениками. Это инфобизнес.
Проблема встретиться
Этим летом в роли участника я посетил трехдневный бизнес-лагерь. Мне очень понравились мастер-классы от действующих предпринимателей. Практически на каждом из них я слышал, как негативно они относятся к нашему брату-консультанту. И полностью с ними соглашался.
Если для решения задачи управления шефу достаточно сходить на курсы по Excel и расшарить одну таблицу на семь компьютеров подчиненных, он имеет право так относиться к специалистам, кто для решения этой же задачи предлагал программы за сотни тысяч долларов.
С другой стороны, мы с коллегой провели две учебные программы для оргконсультантов. Среди учеников было немало тех, кто при должной практике смог бы стать хорошим специалистом в этой сфере. Но каждый раз, когда мы в игровой форме моделировали рынок консалтинга, на котором они встречались с типовыми «клиентами» (которых играли их же коллеги) — мы воочию наблюдали, как этот рынок пытался их сломать. Либо «прогибая» в позицию бесправного подрядчика. Либо превращая в этаких «клоунотерапевтов». А если это не удавалось, выталкивал наружу — в гордое высококвалифицированное одиночество.
Поэтому ни консультантам, ни клиентам, положа руку на сердце, я бы не рекомендовал идти на массовый рынок. Пока не научишься разбираться в контрагентах, вероятность встретиться с неподходящим приближается к ста процентам. И эта встреча может оказаться последней.
Анклавы для выживших
Если представить рынок консалтинга в виде карты, мы увидим две обширные области, которые переплетаются друг с другом как щупальца спрута.
В одной из них население верит во всякого рода спасителей-гуру, поэтому здесь процветают всевозможные религиозные объединения: церкви успеха в бизнесе, культы личностного роста и секты уникальных технологий.
В другой области идет постоянная война: либо одна сторона прогибает вторую и обращает в рабство, либо другая успевает вовремя смыться с чемоданом денег и выпрошенной благодарностью.
Между этими областями можно найти небольшие аристократические клубы, где все чинно и гладко, обсуждаются важные вопросы и слушаются лекции. Правда, с результатами там не так хорошо, как хотелось бы, но все довольны и хотят еще. Я сам однажды владел таким.
И уж совсем редкие явления – это конспиративные квартиры для тех, кто выжил, пройдя через эти три области. Консультантов там встречаются два типа. Первый – это эксперты, которые по каким-то причинам не могли отказаться от учеников. И однажды научились с ними работать. Вторые – изначально учить людей умели, но с экспертизой дружили не особенно. Однако у них хватало смелости выходить со своими подопечными в поле и нарабатывать экспертизу вместе.
Со стороны клиентов это, как правило, опытные аболиционисты. Рабство они осуждают, но и чемоданами денег разбрасываться не спешат. Постепенно такие научились работать и с консультантами: кто-то рассказывал, как выстраивал воронку привлечения консультантов, которая была едва ли не более сложной, чем у большинства консультантов воронка продаж.
Главная проблема этих анклавов в том, что маршруты к ним не простроены. Большинству приходится пробиваться на ощупь, и многие сходят с дистанции задолго до финиша.
К вопросу о языках
А маршруты эти простроить невозможно. У разрозненных групп «выживших» на этом рынке отсутствует общий язык. Здесь описание маршрута, понятное одним, будет звучать как китайская азбука для других.
Описание маршрута – это понимание, как должно выглядеть правильное обучение. Для большинства из этих людей оно приходит на интуитивном уровне. Они могут сказать, что хорошо, а что плохо, но далеко не всегда способны объяснить, почему. Те явления, которые они чувствуют, не имеют названий.
Как-то, в порядке практики, рассказывая своей учительнице языка о проблемах, которые я решаю в работе, я рассказал про два явления: «рэкетный запрос» и «терапевтический сговор».
Рэкетный запрос – это просьба клиента, удовлетворять которую нельзя: чтобы ему помочь, нужно действовать по-другому. Но клиент настаивает и шантажирует – как рэкетир из 90-х. Ежели консультант «прогнется» под эти требования и попытается их исполнить, между ними возникнет «терапевтический сговор». Они оба пойдут по пути, который предложил клиент. Этот путь будет тщательно обходить важные задачи, которые нужно решить. Но приближаться к ним или даже говорить про них не будет никто. Клиент – чтобы не встречаться с фрустрацией, консультант – чтобы сохранить клиента.
Как только я это рассказал, мне привели кучу примеров, как это выглядит в работе репетитора. И как эти два термина помогли полностью изменить принципы отбора учеников и нюансы работы с текущими.
Главное – правильно назвать то, что мы видим или чувствуем. Дальше мозг сам справится.
Язык процесса и язык результата
Если посмотреть на рынок консалтинга, можно увидеть, благодаря чему в некоторых областях начинается быстрый рост. Там кто-то смог предложить язык, понятный обеим сторонам. В начале 2000-х это была система сбалансированных показателей. Потом на рынок стремительно влетел Адизес. Для айтишников появился Agile. Для крепких хозяйственников – Голдрат.
Книги и статьи на эти темы хорошо рассказывают, как нужно работать, и плохо – как научить людей работать так, как написано. Они описывают результат, идеальную картину. А вот идти к этой картине и учить людей приходится на свой страх и риск. Поэтому каждый раз такая вот новая методика обязательно скатывается в жалкую пародию на себя. И вот уже мы имеем церкви оптимизации процессов, культы свидетелей Ицхака и секты скрамоверов. А бойко настроенные товарищи уже давно заказывают бережливое производство под ключ.
Так что книгу о консалтинге я решил не писать, как и про стратегию, команду и решение проблем бизнеса. Про результаты написано уже много. А вот язык, описывающий путь к ним, нам бы не помешал. И у меня снова получилось, как в анекдоте: «альтернатива, сынок – это утки». Я решил написать книгу про обучение.
Есть набор профессий, которые принято（модно）ругать, винить во всех бедах.
С большим отрывом лидирует профессия “чиновник”. И на “чиновнике” превосходно видно содержательные основания “критики”.
Главное основание - полное не понимание сферы деятельности, определяемой словом чиновник. Непонимание того, что жизнь в государстве целиком определяется тем, что есть такая работа - быть “чиновником”. Отсюда следует возможность отделения формы от содержания, усечения формы до мифа и наделения мифа произвольными качествами.
Второе основание - проявление инфантильности, когда ребенок назначет миф ответственным за свои субьективные проблемы и снимает ответственность за разрешение с себя, перекладывая ее на миф.
Третье - так как мы имеем дело с мифом, то критике подвергается идеальный образ, а в практике встречается образ физический, который в случает совпадения с идеалом （отрицательным） служит подтверждением идеального образа, а в случае не совпадения принимается за исключение, не оказывающее смягчающего влияния на идеальный образ.
Четвертое - широкое распространение мифа, делающее его самоподдерживающимся и самовоспроизводящимся.
Пятое - стадность, затрудняющая противостояние мифу.
Вот, скажем, “все” ругают HR.
Я встречал прекрасных HR, я встречал плохих HR, но какое отношение персоналии имеют к образу HR.
Понятно, что ни малейшего. Ведь наличие большого массива плохих инженеров не может быть причиной формирования образа “инженер”, как носителя качество “фу, какая бяка”.
Т.е. есть и еще одно основание - не связанность результата деятельности с материальным результатом, невозможность обьективной оценки в близкие временные сроки.
Плохой токарь делает брак, плохой консультант - плохо консультирует - говорит мало, пишет еще меньше, картинки не показывает на экране, что ли？
плохой HR для Васи плохой потому, что на работу не принял Васю или потому что на работу Васю принял, а Вася разрушил коллектив？
Плохой управленец это тот кого НЕ уволил собственник пока предприятие не развалилось？Или это тот, кто спасал предприятие вопреки собственнику, за что и был уволен？
Очень точно! Автор статьи хотел написать о консалтинге, поэтому начал разбираться с этой сферой деятельности, создал образ, который ему не понравился, и раскритиковал образ.
С консультантами так же - они тоже бывают разные:
Да, есть много топ-менеджеров и владельцев бизнеса, которые не умеют управлять. Можно считать неумелых управленцев негодяями, и можно даже испытывать по этому поводу эмоции, подобные тем, что ощущаются в приведённых цитатах.
Но очень многие нынешние управленцы не сами (злонамеренно) выбрали ту ситуацию, в которой оказались. Они добросовестно шли в вузы на специальность "менеджмент", или на программы МБА, в надежде получить необходимые им знания и навыки. А то, что в итоге они оказались "недоученными", не столько их вина, сколько ответственность нашей системы образования.
Ответ на этот вопрос зависит от того, на кого возлагается ответственность за ситуацию и за её улучшение.
Если консультант не считает себя ответственным за то, чем он занимается и какие результаты получают его клиенты, то может быть так:
Если руководитель не связывает результаты работы своего подразделения со своим уровнем управленческой компетентности, то может быть так:
На самом деле, когда руководитель чего-то не знает или не умеет - это не проблема: не знает - может узнать, не умеет - может научиться. Проблема в том, что часто руководитель не понимает, чего именно он не знает и не умеет из того, что ему необходимо.
И в этой ситуации у руководителя есть три варианта продолжения:
В любой компании должны работать специалисты, которые обязаны уметь решать любые вопросы и проблемы, связанные с деятельностью компании. Если эти люди таких вопросов решать не могут, значит они не специалисты и им не место в компании. Это первое.
Второе. Я понимаю, что компания может испытывать временные затруднения при переходе к новому направлению своей деятельности. Тогда, возможно, потребуется консалтинг, но на моей практике не встречалась ни одна консалтинговая компания, которая была бы готова получить оплату за результат. Значит уверенности в своей компетенции нет. А следовательно можно согласиться с автором, что консалтинга, по крайней мере на нашем рынке, тож нет.
не соглашусь с вами, Дмитрий. Сам факт оплаты за результат тут же переводит консультантов в позицию подрядчиков. Ибо в этот момент 100% ответственности за результат ложится на эксперта и ему проще сделать все самому.
Суть консалтинга как раз в том, чтобы помочь компании перейти от одного состояния к другому, сделав это руками собственника, сотрудников и руководителей. А это гораздо сложнее: надо и выбрать тех, кто будет делать свою часть работы, и правильно с ними договориться, и сработаться, и пережить вместе кризисы, без которых ни один переход не случается. То есть, идти рядом и помогать справляться: своего рода обучение в процессе, когда наставник в случае чего и подстраховать может, и доделать что-то важное.
Это требует таких компетенций, которых на массовом рынке быть не може
Сопровождение в процессе развития раньше называлось коучингом, а не консалтингом. Видимо что-то изменилось ...
Наставник, который доделывает что-то за обучаемого - это креативно ...
У меня есть наставник в тренажёрном зале - предложу-ка я ему за меня "доделывать". А то он только рассказывает, что и как делать, да подстраховывает, а поднимаю штанги и гантели я сама ...
Откажу себе в удовольствии поёрничать по поводу пояснения автора, в чем состоит суть "несуществующего консалтинга". Получается, что он все-таки существует? Тогда о чем весь сыр-бор?
Хочется добавить, что и формы консалтинга могут разными - такими, как описал автор, или иными, в которых эксперт "работает своими руками и мозгами" в спарринге с внутренними людьми. Консультируя других участников процесса в части своей экспертной области.
в этом и отличие работы в поле от работы в зале. Вы работаете в тренажерном зале - аудитории. Если бы вы вышли в поле и скажем, в качестве упражнения закатывали бы хороший такой камень на вершину горы, то ваш тренер должен был быть готов не только идти рядом, но и помочь дотолкнуть этот камень в случае если бы силы у вас закончились - иначе покатился бы он вниз и вас бы за собой прихватил.
А коучинг - это одна из форм работы консультанта. Ее противопоставляют консалтингу исключительно в маркетинговых целях
******
Пойдём дальше. Я, лично, считаю ("с высокой степенью вероятности"), что автора обсуждаемой статьи не существует. Почему бы не обсудить сие?
С первой частью комментария согласна - нужны и специалисты и методики им в помощь, чтобы компания могла перейти на более высокую по качеству ступень в своем развитии ...или просто удержаться на плаву, сохранить то, что уже имеет!
А вот со второй частью не согласна! А гении - одиночки со своими разработками, которые готовы помочь компаниям, естественно за определенный материальный эквивалент, перейти из одного состояния в другое, дать собственникам и руководителям методики для этого переходя в новое качество. Конечно, любая методика, особенно если она не является рекомендацией от "консалтинга" нуждается в проверке. Сами могут проверить - есть ведь возможность не только думать, но и действовать самим без подсказки! И при чем здесь "несуществующий консалтинг"?