Геннадий Константинов: «Стратегия – не документ, а процесс. И не рациональный, а творческий»

В рамках этой учебной программы зачеты и экзамены не предусмотрены. Каждый из 18 семинаров завершается дискуссией. «Принять» у себя зачет или «не принять», слушатель решает самостоятельно. Курс, который называется «Бизнес-лидер будущего», стартует в Высшей школе менеджмента ГУ-ВШЭ в ноябре 2011 года. Об эксперименте рассказывает профессор школы, доктор физико-математических наук Геннадий Константинов.

Executive.ru: Какова идея программы?

Геннадий Константинов: Базовым продуктом бизнес-школ обычно является стандартный курс МВА. Ниже (термины «ниже» и «выше» я в данном случае употребляю условно) в продуктовой линейке находятся всевозможные краткосрочные программы повышения квалификации продолжительностью от одного дня до нескольких месяцев. Обычно чуть выше МВА позиционируется Executive MBA. При этом есть несколько вариантов понимания того, что должна представлять собой программа Executive MBA. Одна из возможных трактовок (которую я не приветствую) состоит в том, что в рамках Executive MBA нужно дать программу МВА, но компактным образом, потому что рассчитана она на людей, занимающих высшие позиции в компаниях, обладающих знаниями и опытом, но не располагающих свободным временем. У программы Executive MBA, которая десять лет существовала в Высшей школе менеджмента, позиционирование иное. Создавая программу, мы исходили из того, что в рамках учебного курса обсуждается не системный комплекс знаний, построенный по функциональному признаку, а свод актуальных проблем и способов их решения. Каждый из ежемесячных семинаров программы занимает два полных дня, каждый посвящен определенной проблеме, которая освещается с позиций разных функциональных дисциплин: стратегии, финансов, управления персоналом и так далее. В новой программе логика построения остается прежней, но смещен акцент с проблем управления корпорацией, на формирование личных управленческих навыков и способностей. В связи с этим изменился состав проблемных семинаров, которых у нас 18. Каждый из семинаров самодостаточен по своему содержанию. Для получения диплома необходимо посетить не менее 12. Программа получила название «Бизнес лидер будущего». Мы исходим из того, что в современной динамичной среде, когда компания очень быстро трансформируется, управленческий персонал на всех уровнях (не только топ-менеджеры) должен обладать навыками лидерства.

Executive.ru: Вы сказали, что из 18 семинаров нужно выбрать не менее 12. Кто определяет, какой семинар должен пройти тот или иной слушатель? Определяется ли это при помощи проверки знаний на входе в программу?

Г.К.: Состав программы определяет слушатель, выбирая из 18 модулей не менее 12. Что же касается проверки готовности, у нас есть требования по наличию образования у слушателей – диплом МВА или его аналог. Это требование не является абсолютно жестким: если по формальным признакам все в порядке, то обычно никаких препятствий нет, абитуриент зачисляется. Если образования уровня MBA нет, но человек занимает достаточно высокий пост, обладает опытом, то мы проводим глубинное собеседование, но не вступительные экзамены.

Executive.ru: А 12 семинаров, то есть 24 учебных дней достаточно для того, чтобы цели программы были достигнуты?

Г.К.: Слушатель находится в аудитории 24 дня, но этим учебное время не исчерпывается. Если честно, то государственному стандарту, фиксирующему определенное количество прослушанных занятий, наверное, пора умереть, потому что такой подход прямо противоречит современным представлениям об эффективности использования времени. Дело ведь не в том, сколько времени я сижу в аудитории – я могу там сидеть и читать почту. Дело в том, какие знания я приобретаю. Поэтому у нашей программы другая философия: курс ориентирован на тех, кто хочет получить знания, а не на тех, кто хочет получить диплом. До семинара мы высылаем слушателю материалы, которые нужно освоить: кейсы, публикации. После этого проходит семинар, но это еще не финал: поскольку на семинаре знания даются в очень сжатом, концентрированном виде, то требуется время, чтобы их, если так можно выразиться, «разархивировать», в том числе поработать с той литературой, которую рекомендуют преподаватели. Для тех, кто пришел в школу за дипломом, такой метод неудобен. Второе неудобство для этой категории людей связано с ценой: мы не самая подходящая для подобных операций школа, будет дорого. На рынке есть более доступные предложения J.

Executive.ru: Есть ли связь между семинарами программы?

Г.К.: Как я говорил, мы подразумеваем, что у слушателя есть системный набор знаний на уровне МВА и что мы ставим перед аудиторией цели более высокого уровня. Поэтому мы полагаем, что каждый семинар, посвященный проблемной сфере, связан с другими, но в то же время самодостаточен. Таким образом, у человека, пропустившего конкретный семинар, остается некоторый пробел в знаниях, но это не фатальная проблема, не позволяющая ему усваивать следующий материал.

Executive.ru: У слушателя есть научный руководитель?

Г.К.: Нет, у нас коллективная система преподавания. На каждом семинаре присутствует ядро из шести-семи профессоров, помимо этого мы приглашаем внешних экспертов – практиков, политиков, способных дать актуальный материал по теме семинара. А привязки слушателя к какой-то теме и функциональной специализации точно нет, потому что мы традиционную конструкцию обучения сознательно трансформируем, помещая ее в проблемный контекст.

Executive.ru: Чем завершается каждый семинар?

Г.К.: Общей дискуссией на соответствующую тему, которая идет 1,5 часа. С одной стороны, это рефлексивное мероприятие по поводу самой проблемы, с другой – обмен опытом. У школы нет стремления формализовать итоги учебы формальной проверкой знаний Мы нацелены на формирование актуальных знаний по решению различных системных проблем, формирование эффективного стиля мышления.

Executive.ru: Как в таком случае вы видите, что материал усвоен?

Г.К.: У нас активная аудитория и интерактивный процесс преподавания. Аудитория живая и сама стремится к усвоению материала. Тех, кто заплатил деньги и пришел, чтобы сидеть и смотреть в потолок у нас нет. Аудитория заинтересованная и очень увлеченная.

Executive.ru: Но ведь по окончании программы выдается диплом…

Г.К.: Да. И выдается он при выполнении двух условий. Во-первых, слушатель должен пройти 12 из 18 семинаров. Во-вторых, должен, выполнить выпускную работу, в которой продемонстрировать, что соответствующие знания усвоил и умеет ими пользоваться. Причем, применительно к той деятельности, в которую он реально вовлечен. Дипломный проект – это попытка концептуализации собственного опыта.

Executive.ru: Каков объем учебной группы?

Г.К.: Максимальный – 50 человек. Но технологии начинают работать в группе от 20 человек.

Executive.ru: Какие технологии?

Г.К.: Аудитория может быть живой и активной или вялой, почти полумертвой. Наша задача состоит в том, чтобы аудитория всегда была живая. В этом случае никому из слушателей не хочется выглядеть вялым и полусонным лузером. В таких программах обычно участвуют люди с высоким лидерским потенциалом, которые пускаются в соревнование, как только входят в любую аудиторию. На этой состязательности и построен учебный процесс. Люди подобного склада не могут позволить себе «отбывать» семинар, они обязательно должны быть активны, а для успешного участия надо максимально полно использовать те материалы, которые мы им присылаем до занятий. Они очень быстро это понимают.

Executive.ru: Есть ли в практике европейских или американских школ подобные модульные курсы?

Г.К.: Примеры есть почти во всех школах, причем, все они достаточно дорогие. Продолжительность подобных программ различна: есть такие, которые длятся столько же, сколько наш проект, есть более длительные. Фокус тоже различен: есть учебные курсы, в рамках которых слушатели путешествуют по миру особенности построения глобального бизнеса.

Executive.ru: Чем отличается лидер в глобальном мире от лидера прошлого времени, когда о глобализации не слышали?

Г.К.: Глобализация означает возрастание числа связей между субъектами, находящимися в разных странах. Формируется глобальная связанность между людьми, компаниями и т.д. В этой взаимосвязанной системе нужно уметь позиционировать себя и свой бизнес, выстраивать собственные социальные сети и т.д. Это один аспект. Второй связан со скоростью обновления картины мира: вследствие глобальной связанности всех со всеми, в силу распространения информационных технологий мир стал «очень быстрым». Поэтому современный лидер должен научиться принимать решения в быстро меняющемся мире. На мой взгляд, сегодня бизнес столкнулся с ситуацией, когда очень сложные задачи нужно решать в режиме реального времени. В результате менеджмент по части интеллектуальной нагрузки становится более трудной сферой, чем даже академическая наука. В науке вы можете трудную задачу решать очень долго, а в бизнесе любую задачу нужно решать очень быстро. Современная компания – это очень сложная система с большим числом обратных связей, поэтому топ-менеджер должен обладать и определенными навыками концептуализации, и знанием соответствующих моделей для того, чтобы любую задачу решать очень быстро. Это второй аспект, который важен в глобальной конструкции. Третий аспект является более прикладным. По мере того как развивается электронная торговля, даже локальную продукцию приходится продавать в глобальном пространстве.

Executive.ru: Что это означает для людей, которые в компаниях занимаются разработкой стратегии?

Г.К.: Если мы рассмотрим этот вопрос в терминах «медленный мир» и «быстрый мир», то легко увидим разницу: в медленном мире (то есть до глобальной связности) можно было разработать стратегию лет на пять лет: сформировать документ, затем заниматься реализацией, а через пять лет посмотреть, каков результат. При этом в процессе реализации в документ могли вноситься изменения, но, в целом, стратегические решения не пересматривались. В быстром мире подобное невозможно в силу возросшей неопределенности и быстрого изменения стратегического контекста. Коррекции могут быть настолько существенными, что стратегия из жесткой логики перешла в логику адаптационную, она перестала быть планом. Акцент сместился в сторону построения стратегического процесса, который позволяет эффективно адаптироваться к любой ситуации. Конечно, здесь возникает опасность неконтролируемого дрейфа и утраты смысла бизнеса. Поэтому стратегический процесс должен интегрировать временные горизонты, «соединять» видение будущего с текущим шагом. Понимание стратегии как процесса было и раньше, но требования к качеству стратегического процесса в быстром мире сильно возросли.

Executive.ru: Когда вы в ходе лекций подводите аудиторию к этой мысли, то люди реагируют очень странно: одни впадают в задумчивость, другие начинают задавать «детские» вопросы. Почему? Что происходит в этот момент в сознании слушателей? Обрушение стереотипов?

Г.К.: Возможно, происходит реакция, близкая к той, о которой вы говорите. Но в ее интерпретации я все же несколько сместил бы акценты. Думаю, что есть устойчивое представление о том, что стратегия представляет собой рациональный базирующийся на причинно-следственных выводах и связях документ, который обладает какой-то странной силой: «Если этот документ есть у меня в руках, то он меня куда-то приведет, потому что за ним стоит «неубиенная» логика причинно-следственных связей». Оцепенение, о котором вы говорите, возникает от того, что человек обнаруживает, что стратегия – не документ, а процесс, и не рациональный, а творческий. В стратегии есть рациональная причинно-следственная логика, но она не главная. Если творческого компонента в ней нет, то нет места и аналитику, потому что ему там нечего считать. В целом же, чуть сложнее. В мою задачу входит постановка стратегического мышления, а это связано с разрушением большого числа стереотипов.

Executive.ru: Я наблюдал подобное оцепенение на ваших лекциях в Международной школе бизнеса Финансового университета и в Дискуссионном клубе Executive.ru. Вы наблюдали подобную реакцию в других аудиториях?

Г.К.: Бывает… Слушатели при этом используют иную метафору. Не оцепенение. Они говорят: «Мозги вскипают».

Executive.ru: Все семинары вашей программы проходят в Москве, кроме модуля 14 – он пройдет на Байкале. Почему?

Г.К.: Вне Москвы два семинара – один в Словении, другой на Байкале. Идея байкальского модуля состоит в следующем. В ходе управленческих тренингов занятие по групповому принятию решений обычно проводится в офисных условиях: «Представьте, что вы летели на самолете, который потерпел крушение. Вы выжили, вокруг бескрайняя тундра, у вас осталось пять предметов, и теперь вы в группе должны решить, что делать далее». И все это начинается и заканчивается в аудитории. На байкальском семинаре группа тоже вечером принимает групповое решение, отличие в том, что утром его надо реализовать. А это пеший переход через Байкал, 22-25 км. И здесь приобретаются очень важные навыки. Одно дело, когда ты принимаешь решение в аудитории, где нет трудностей и физических нагрузок, и другое дело ледовый переход в условиях ранней сибирской весны. Понятно, что там нет сумасшедших рисков, мы страхуем все действия, тем не менее, нет и разрыва между мыслительным процессом по принятию решения и деятельностью. Здесь происходит, я бы сказал, глубинное научение.

Executive.ru: Как ведут себя офисные люди, выходя на байкальский лед?

Г.К.: Мы проводили такие тренинги уже пять раз. Довольно часто, когда 80 человек готовятся к переходу и когда дается сигнал «Старт», тмногие забывают о товарищах. Начинается индивидуальное соревнование. Только через некоторое время вспоминают, что участник игры – группа, что нужно реализовать вчерашнее групповое решение. Второе любопытное наблюдение. Многие разучились адекватно оценивать свои силы. Одни заметно недооценивают их, другие переоценивают. Выигрыш же сильно зависит от правильной оценки собственных сил и слаженности групповых действий.

Для просмотра видеоролика вам потребуется плеер.

Также смотрите:

Сергей Филонович: «А мы не хотим быть стандартными»

Справочник бизнес-образования в России

Энциклопедия менеджера: Стратегия и конкурентное преимущество

Источник изображения: pixabay.com