Как сотрудничать с коллегами, у которых другие ценности

Кадзухико Накамура, «Крутой менеджер Сакигакэ. Как наладить коммуникацию, преодолеть сопротивление переменам и привести команду к успеху». – М.: «МИФ», 2023.

Первая в России серия бизнес-манги, где просто и доступно объясняются базовые концепции бизнеса и психологии. Менеджера автокомпании Сакигакэ отправляют руководить проблемным филиалом дилерского центра. Вместе с ним вам предстоит внедрять организационные изменения, преодолевая сопротивление со стороны сотрудников и руководителей отделов, чтобы сделать филиал одним из лучших в компании. Для всех, кому необходима настоящая дорожная карта для эффективного управления изменениями в компании.

Менеджер по продажам Акэмото работал только на свои достижения. Он из тех, кто всегда выполняет приказы, и казалось, что он согласен с предложениями руководителя (созданием инициативной группы, возобновлением утренних планерок, командной работой), но это было не так. У Акэмото и Сакигакэ разные ценности и взгляды на продажи. У каждого свое мнение о работе и обо всем на свете. Начав работать в компании, человек впитывает ценности, доминирующие там.

В корпорациях большинство сотрудников как Акэмото, их волнуют только личные достижения. Это противоречит идеям и ценностям организационного развития, согласно которым результаты улучшаются коллективными усилиями. Из-за этого и возникают конфликты и разногласия участников процесса. Здесь мы сравним мировоззрение большинства с ценностями организационного развития.

В эпизоде 5 между Акэмото и Сакигакэ, у которых очень разные взгляды и ценности, разгорается напряженная дискуссия, подталкивающая их к сотрудничеству. Для организационного развития важно, чтобы сотрудники с разными взглядами и ценностями участвовали в серьезных обсуждениях, усиливая доверие и сотрудничество. Чуть позже мы рассмотрим, о чем нужно помнить, сотрудничая с людьми, чьи взгляды и ценности отличаются от ваших.

Различия в мировоззрении

В бизнесе доминирует установка на успех

У всех разные восприятие, подход, мышление, убеждения и ценности. Грани чувств и разума одного человека взаимосвязаны. Например, взгляды влияют на мысли, восприятие – на убеждения и ценности... Многие грани составляют одно целое. Например, оптимисты (взгляд) позитивно смотрят на себя и окружающих (восприятие), ориентированы в будущее (мышление), стараются жить с удовольствием и доверять людям (ценности). Так грани личности объединяются в мировоззрение. У всех оно разное, но члены организации склонны подчиняться большинству. На них влияют культура и коллеги, и постепенно они перенимают общее мировоззрение.

В разных организациях доминируют разные мировоззрения, но у всех людей бизнеса (особенно руководителей) общая установка: надо выдавать результаты, затребованные руководством, и получать их, распределяя работу индивидуально. Сотрудники должны постараться, чтобы добиться высоких показателей. Я называю это установкой на достижение.

Мировоззрение формируется в ходе работы и становится основой для выводов и решений. Чем дольше человек работает в компании, тем больше убежден в своем мнении. Изменить его все сложнее, особенно в окружении людей, разделяющих его. Поэтому установка на достижения лидирует в бизнесе.

Установка на организационное развитие вместо установки на успех

В организационном развитии сотрудничество замещает индивидуализм в процессе коллективного изучения проблемы и поиска адаптивных человеческих проблем. Организационное развитие – это улучшение эффективности и здоровья человеческой стороны компании. Сотрудники работают и учатся вместе как команда, что ведет к повышению продуктивности. В этой книге я называю это установкой на организационное развитие.

На рисунке показаны основные признаки установок на достижения и организационное развитие, и они конфликтуют. Ни одна из установок не правильнее и не лучше другой. Нас интересует лишь то, что установка на организационное развитие помогает в решении адаптивных проблем.

У Акэмото установка на достижения, а у Сакигакэ – на организационное развитие. Разница прослеживается до финала эпизода 5, где герои вступают в конфронтацию.

В процессе организационного развития могут возникать конфликты с несогласными сотрудниками. Для прогресса важно разобраться, как наладить с ними сотруднические отношения.

Участие конфликтующих сторон в обсуждении

Закономерности конфликтных отношений

В процессе организационного развития человеку с соответствующей установкой иногда необходимо что-то обсудить с коллегой, имеющим установку на достижения (как Сакигакэ с Акэмото). Рассмотрим ситуацию через призму четырехуровневой модели Отто Шармера.

Первый уровень – вежливое общение Акэмото с Сакигакэ до госпитализации. Ни намека на конфликт, но и никаких изменений. Второй уровень – дебаты; они случаются часто в беседах людей с разными точками зрения. На этом уровне спорщики не пытаются понять друг друга, сотрудничества нет.

Участие конфликтующих сторон в обсуждении и налаживание сотрудничества

В эпизоде 5 Сакигакэ пытается направить обсуждение в интроспективное русло (третий уровень). Он сочувственно слушает и сосредоточен на достоинствах собеседника. Поскольку Сакигакэ не настаивал на своей правоте и проявил симпатию, они не скатились на уровень ниже (в дебаты).

На четвертом уровне (в продуктивном обсуждении) стороны рассматривают ситуацию в целом и ищут общую цель. Они преодолевают различия в мышлении, благодаря чему рождаются новые идеи и возможности. С этого уровня начинается сотрудничество.

При наличии конфликта или разногласий между носителями разных установок они выясняют, в чем те заключаются. Если пытаться их разрешить, они могут усугубиться. Чтобы сотрудничать с человеком, с которым вы не согласны, надо пытаться увидеть его достоинства, как Сакигакэ.

Организационное развитие подразумевает обсуждения, выявляющие достоинства и ресурсы обеих сторон. Это называется методом позитивного исследования.

Позитивное исследование в обсуждении

Метод позитивного исследования начал набирать популярность в сфере организационного развития. «Позитивное» означает положительно оцениваемое, а слово «исследование» говорит само за себя.

По мнению Дэвида Куперрайдера, в большинстве подходов организационного развития и трансформации фокус делается на проблемы и недостатки, с которыми надо работать. Он рекомендует искать в людях достоинства и положительные стороны с целью их улучшить. Метод позитивного исследования направлен на поиск сильных сторон и ресурсов людей и коллективов и обсуждение того, как использовать их для достижения общих целей.

Для налаживания сотрудничества с теми, у кого другие ценности и установки, используется метод позитивного исследования, в котором внимание направлено на положительные качества всех сторон и обсуждение того, как с их помощью прийти к выгодному для всех результату.

Командам с разнообразным составом для преодоления различий и сотрудничества важно видеть плюсы друг друга и сохранять способность к обсуждению. В коллективе, где у всех разные ценности, работа не всегда идет гладко. Это приводит к раздражению, конфликтам и спорам, что затрудняет прогресс. Конфликты можно уладить, но различия останутся. Решение этих проблем отнимает много сил, сотрудники устают и теряют интерес к работе.

В методе позитивного исследования обсуждаются положительные стороны и потенциал каждого участника и всей команды. Различия считаются не поводом для конфликтов и разногласий, а преимуществом: в одной команде получается много разных достоинств. Люди ищут друг в друге плюсы и потенциал и думают, как их использовать во благо всем.

В методе позитивного исследования стороны переходят от дебатов (поиск различий) к интроспективному обсуждению, начинают видеть достоинства друг друга и испытывать взаимную симпатию. В сотрудничестве с людьми, которые с вами не согласны, ищите у них и у себя достоинства и говорите про общую цель, не пытаясь решить конфликт.

Также читайте: