Виктор Орловский, Владимир Коровкин «От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек». – М.: «Бомбора», 2020.
На смену традиционным корпорациям, «носорогам», пришло новое поколение компаний, которые процветают в цифровой экономике, – «единороги». Они разрушают рынки и отрасли, действуют по совершенно другим принципам и превосходят «носорогов» практически во всех аспектах. Как традиционному бизнесу адаптироваться к изменениям, попасть в ряды «единорогов» или даже стать одним из них? Рекомендации, как руководителям трансформировать корпорацию-«носорога» в гораздо более эффективного и динамичного «единорога», способного победить завтрашних конкурентов.
«Единороги» делают то, чего не могут «носороги»
Что происходит, когда компания, задуманная для создания ценности для потребителей, конкурирует с компанией, созданной для эффективного управления сложным набором активов? Если их предложения сравнить напрямую, то выбор будет звучать примерно так: «Вы предпочитаете большую конфету за 5 центов или маленькую за 10?». Несложный выбор. Неудивительно, что потребители предпочитают первый вариант почти в ста случаях из ста.
Подрывные инновации были известны в течение некоторого времени, их всесторонне описал Клейтон Кристенсен в очень важной книге «Дилемма инноватора», вышедшей в 1997 году. Их ключевой особенностью был существенный компромисс в важном измерении качества. Возьмем примеры из книги Кристенсена. Когда появились пневматические экскаваторы, они годились лишь для узких траншей. Когда на рынок стали вышли мини-заводы, они могли поставлять только строительную арматуру. Подрывные инновации всегда начинались на периферии рынка, в сегментах, не слишком привлекательных для действующих игроков. Порой проходили десятилетия прежде, чем они становились серьезной силой в отрасли, в начале пути они всегда были связаны с компромиссом в полезности для потребителей.
В случае с «цифровым разрушением» все происходило иначе. Amazon предлагал больший выбор книг по лучшей цене, чем большинство книжных магазинов в мире. Оплату онлайн и ожидание в пару дней можно считать неудобством, но вряд ли серьезным. AirBnB или Uber идут дальше, приближаясь к сравнению конфет: разве вы не предпочтете арендовать уютную и дешевую квартиру вместо унылой и дорогой гостиницы? Современную машину с вежливым водителем – видавшему виды такси с уставшим таксистом, которое, вдобавок, дороже? Поскольку у потребителей нет компромиссов, «единороги» не теряют времени на периферии рынков. Они впрямую атакуют «ядро» клиентов, часто самых прибыльных: опытных, много ездящих путешественников, постоянных пользователей такси или страстных читателей.
Почему «единороги» могут это сделать, а «носороги» не могут? Бизнес – не просто предоставление бесконечной выгоды клиенту, но и получение прибыли для себя. Отдавая слишком много, вы просто уничтожаете экономику своей компании, а в конце концов теряете и саму компанию.
Правда, на которую часто не обращают внимания, заключается в том, что у «единорогов» действительно есть сильная экономика (по крайней мере, у большинства из них). И у них бывают ошибки и плохое управление, но в целом электронная коммерция имеет уже более чем двадцатилетнюю историю, и многие ее игроки доказали свою финансовую устойчивость. Однако они структурируют свои операции иначе, чем «носороги». Они находят способы решения неразрешимых дилемм, или «ключевых противоречий», в терминологии пионера теории инноваций Генриха Альтшуллера. В развитии любой бизнес-модели присутствует точка, после которой почти невозможно дальнейшее улучшение: оптимизируя одну часть, вы резко ухудшаете другую. Наиболее важное противоречие в бизнесе касается как раз баланса потребительской ценности и прибыли: если вы дадите клиенту больше сервиса, ваша экономика этого не выдержит, если же начнете увеличивать собственную прибыль, клиенты уйдут сильно разочарованными.
Это ключевое противоречие очень наглядно проявляется в розничной торговле. Клиенты хотят бесконечного выбора по хорошей цене. Технически здесь уже есть конфликт: предоставление большого выбора стоит дорого. Нужно больше складов, грузовиков и обслуживающего персонала. Начиная с определенного момента сложность резко возрастает. С другой стороны, доходы от этой сложности очень быстро сокращаются. Большинство клиентов чаще всего приобретают весьма ограниченный набор продуктов. Есть, конечно, знатоки, падкие на любую экзотику, но их доля в населении невелика. Если вы хотите создать идеальное обслуживание, вам нужно принять во внимание их существование, но последствия для вашей операционной экономики могут быть плачевны. Вот здесь – ключевое противоречие: чтобы дать большую ценность клиентам, вы должны расширить предложение, однако расширение предложения приведет либо к более высоким ценам (убивая ценность для большинства клиентов), либо к операционному убытку.
Но тут появляется «единорог» – Amazon. Он начал с сегмента рынка, где ключевое противоречие наиболее ярко проявлялось: книги и музыкальные записи. Их дорого хранить и выставлять. Требуется штат, чтобы поддерживать сложный порядок: по жанрам, по авторам – иначе потребитель столкнется с полной неразберихой. При этом большинство клиентов не выходит за рамки списков бестселлеров или хит-парадов. Однако существует небольшое меньшинство фанатов с почти ненасытным аппетитом к покупкам, чьи вкусы вряд ли предсказуемы и для которых ассортимент никогда не бывает достаточным. Это самые ценные клиенты, они часто тратят на книги или записи в десятки раз больше, чем средний покупатель. Они не слишком чувствительны к ценам, но переметнутся к конкурентам, если не будут удовлетворены выбором. За ними последуют и многие обычные покупатели.
Amazon снял это противоречие. Массовому рынку он предлагал очень привлекательные цены. «Ботаникам» – практически неограниченный выбор, к тому же с очень удобным поиском. Он даже дал им инструменты, чтобы хотеть еще больше: сервисы рекомендаций. С операционной точки зрения он избавился от главного источника затрат, собственно книжного магазина, очень неэффективного способа показать товар лицом. Amazon создал онлайн-витрину, – причем глобальную. Сложную логистику товара Amazon сконцентрировал на одном огромном складе, который можно было бесконечно оптимизировать. Таким образом было разрешено противоречие, потребитель получил и привлекательную цену, и огромный выбор, а магазин – достаточную прибыль.
Подумайте о любом другом «единороге» – и найдете ту же модель решения ключевого противоречия отрасли, ограничивавшей создание ценности для клиентов. Строительство отелей и управление ими сложно и дорого, удобнее всего это делать на основе единых стандартов. Однако путешественники прежде всего ценят неуловимое чувство домашнего уюта. Если вы разрешите противоречие, как это сделал AirBnB, то быстро станете крупнейшим в мире отельером.
Вождение такси – утомительная и не очень выгодная работа. Чтобы владение таксопарком было операционно эффективным, необходимо эксплуатировать машины почти до их естественного конца. Но клиенты хотят дружелюбных водителей и красивые новые автомобили, поэтому появился Uber. Владельцу малого бизнеса нужно привлекать всего несколько десятков клиентов в день. Но реклама наиболее рентабельна при больших масштабах, например, на ТВ, а крошечные объявления остаются незамеченными в местных газетах, поэтому Google AdWords стал истинным благом для микромаркетинга…
Дилеммы нельзя решить частями. Необходимо переосмыслить все целиком, и именно так делают «единороги». Они конкурируют не только за конечный рынок, но и перестраивают всю цепочку создания стоимости, предоставляя новый уровень услуг всем ее участникам. Эту часть обычно упускает классическая теория конкуренции, которая предполагает, что финансово успешная фирма будет достаточно привлекательной для сотрудников, поставщиков, инвесторов и всех других стейкхолдеров. Ведь люди занимаются бизнесом ради денег, разве нет? Значит, тот, кто получает деньги от потребителей, имеет достаточно власти для того, чтобы покупать у поставщиков все, что заблагорассудится.
«Единороги» следуют обратной логике: сперва они добиваются идеальной интегрирации во всей цепочке создания стоимости, а затем приходят к клиенту с предложением, от которого он не может отказаться. Эта концепция известна как «минимальный жизнеспособный продукт» (MVP, minimal viable product): на каждом этапе его развития вы приносите максимальную возможную ценность – как клиентам, так и другим заинтересованным сторонам, включая поставщиков. Последним «единороги» обещают открыть новые горизонты, требуя в ответ открытости новому мышлению в производстве и логистике. Работая с «единорогами», их поставщики зачастую сами становятся более экономически эффективными.
То, что «единорогам» часто удается замкнуть на себя цепочки поставок, которые складывались десятилетиями, означает, что в жизни люди занимаются бизнесом не только ради денег, по крайней мере «коротких» денег. За нашим экономическим поведением стоит нечто большее: амбиции, принадлежность, самоуважение... «Единороги» научились конкуренции в нематериальной сфере. Они крутые, ими восхищаются, они заражают своим энтузиазмом.
В этом – самое слабое место «носорогов»: они слишком приземленные, полностью заняты текущими операциями и в результате довольно скучны. В бизнесе XX века быть скучным считалось, скорее, достоинством. Однако в эпоху Стива Джоббса, Джеффа Безоса или Джека Ма это превращается в очень серьезный недостаток. Вопрос не только в том, как выглядит менеджмент компании в глазах публики, речь идет об использовании силы неденежных мотивов в экономике.
Влияние на рынок может быть поистине разрушительным: это не только структурные изменения, но и финансовые потери. Недавние исследования показывают, что развитие процессов цифровой трансформации – конкуренции «единорогов» – может снизить объем сегмента рынка на 30%. Такое падение болезненно отражается на «носорогах»: они обнаруживают, что их бизнес-модели разваливаются – высокие фиксированные затраты на поддержание активов больше не покрываются доходами. Напротив, бизнес-модели «единорогов» не подразумевают владения большими материальными активами, и, следовательно, у них мало постоянных расходов. У них совершенно другой фундамент для выстраивания конкурентных стратегий.
Также читайте:
Я что-то упустил? У Сбербанка - как у банка - новая бизнес-модель? Новые банковские продукты, отсутствующие у конкурентов, из-за чего понадобились изменения такого масштаба?
Выход Сбербанка за пределы собственно банковской отрасли - бывает и такое, как и в случае Amazon, но я бы обсуждал эти вещи отдельно и смотрел бы на соответствующие модели для этих видов бизнеса. Очевидно, что они отличаются.
Обсуждая этот список в контексте новизны бизнес-моделей, ее желательности, необходимости и пр.: у кого из перечисленных компаний именно новизна бизнес-модели была одним из важнейших факторов успеха?
Я бы не сравнивал Telegram и, скажем, Яндекс.Такси с точки зрения финансовых результатов бизнеса, если Telegram никаких денег пока не заработал (если нет другой информации). Бизнес ли это вообще?
Wildberries: компания успешна (надеюсь), рынок понятен, обороты растут. Что действительно нового в их бизнес-модели?
Badoo: корни у компании российские, работают давно. Есть ли данные об их финансовых результатах?
Бизнес Яндекс достаточно сложен и разнообразен. Кто мог бы описать их бизнес-модель(и)?
полный анализ мы вряд ли увидим - и его нет в книге, которую обсуждаем. Тем более там нет анализа российских Единорогов.
Для клиента что важно и что он видит в первую очередь - он видит новый продукт и /или услугу - это (как-бы условно) "фронт-офис" предложения клиенту - ценности которые предлагаются.
За ним стоит (условно) "бэк-офис" предложения - бизнес-модель и бизнес-процессы, которые легко скопировать.
Есть порядка 12 -14 наиболее известных шаблонов бизнес моделей, которые использовали многие единороги, и среди них те модели, которые использовали перечисленные компании. Реально этих известных моделей больше. Т.е. принципы уже были известны ещё до них. Но дело ещё в вариациях к этим шаблонам.
Мы обсуждали пример в книге, посвящённый российской компании, которая на самом деле не является Единорогом (((. Других примеров в России авторы не приводят - все остальные посвящены западным компаниям.
Цифровая трансформация Сбера известна по крохам в статьях и в книге тоже немного написано ))) - всё остальное в них - это реклама гениального Грефа ))). Понятно, что Сбер выступал в роли догоняющего - об этом и было мною написано.
Согласен. Западные банки, пришедшие в Россию в 90-е ... начале 200x, начиная с универсальных, обладали практически всеми необходимыми технологиями и бизнес-моделями. Их продукты были востребованы. Многие затем ушли с нашего рынка по различным причинам, но часть осталась и продолжает работать.
Что случилось с российскими банками (и с их активами), сколько из них лишилось лицензии, сменило владельцев, перешло под внешнее управление или поглощено, можно прочитать в газетах. Сомневаюсь, что их спасла бы цифровизация, трансформация и другие ...-ации.
Со Сбербанком другая ситуация, учитывая его размеры и наследие. Интересно, будет ли конкурентоспособен Почта Банк, где изменения можно было бы проводить быстрее, дешевле и легче.
Для начала Почта Банк должен получить ISO и PCI-DSS. Это стандарты безопасности без которых банку сложно вообще доверять.
А с точки зрения бизнес-модели? Всего достаточно - или есть, что менять?
Если и легче, то из-за меньшего масштаба операций, и разве-что ошибки менее известны, и им вряд ли звонят из-за сбоев по Спецсвязи ))) Почта Банк - клон ВТБ, и их инновационная площадка в рознице, а благодаря совместной деятельности с Почтой, он бесплатно эксплуатирует её инфраструктуру. - Здесь их бизнес-модель использует два шаблона "Двусторонний рынок" и "Лоукостера".
Масштаб деятельности Почта Банка точно не догоняет Сбер, даже судя только по отсутствию очередей и часто отсутствующих ))) на рабочем месте консультантов в почтовых отделениях, где для них созданы окна продаж. Пытаются "как-то" использовать операторов Почты, но тем не хватает квалификации и желания - перегрузка - большие очереди клиентов за почтовыми услугами. Сравните со Сбером, у которого набор и стандарт услуг в каждом отделении можно сравнить со стандартом Макдоналдс. )))
Т.е. вполне подходящий шаблон "Длинный хвост" в своей бизнес-модели они используют неэффективно, что было бы на самом деле, логично. Или для них трудно сочетать этот шаблон с шаблоном "Лоукостера", или они не справляются с управлением персоналом в плане доступности услуг в отделениях Почты ... Но у них есть ещё и другие форматы и в том числе клиентские центры ))). Если банк продвинет в разработке свою мобильную платформу - см. отзывы клиентов на Google Play (((, то они смогут массово использовать и другие шаблоны.
Странные цифры, звучат бездоказательно. Почему именно 30 % ?
Если опираться на смену предпочтений клиентов - новаторов, то они обычно составляют 10 - 20 % Пусть автор пояснит !
Авторы не зарегистрированы в сообществе - статья - информация о книге.
Это был просто пример из зарубежных статей, без ссылки на источник. Из-за этого фраза смотрится не только незаконченной, но и её можно интерпретировать по разному. На мой взгляд, суть самой книги тоже больше в информации о потенциальной возможности консультаций у самих авторов, чем в профессиональном обучении кого-нибудь ))) - как это часто и бывает в современных книгах по бизнесу. Научить кого-нибудь по книге в такой сложной области как цифровая трансформация вряд ли возможно. Просто заинтересовать, показать необходимость в изменениях - да, можно.