Виктор Орловский, Владимир Коровкин «От носорога к единорогу. Как провести компанию через трансформацию в цифровую эпоху и избежать смертельных ловушек». – М.: «Бомбора», 2020.
На смену традиционным корпорациям, «носорогам», пришло новое поколение компаний, которые процветают в цифровой экономике, – «единороги». Они разрушают рынки и отрасли, действуют по совершенно другим принципам и превосходят «носорогов» практически во всех аспектах. Как традиционному бизнесу адаптироваться к изменениям, попасть в ряды «единорогов» или даже стать одним из них? Рекомендации, как руководителям трансформировать корпорацию-«носорога» в гораздо более эффективного и динамичного «единорога», способного победить завтрашних конкурентов.
«Единороги» делают то, чего не могут «носороги»
Что происходит, когда компания, задуманная для создания ценности для потребителей, конкурирует с компанией, созданной для эффективного управления сложным набором активов? Если их предложения сравнить напрямую, то выбор будет звучать примерно так: «Вы предпочитаете большую конфету за 5 центов или маленькую за 10?». Несложный выбор. Неудивительно, что потребители предпочитают первый вариант почти в ста случаях из ста.
Подрывные инновации были известны в течение некоторого времени, их всесторонне описал Клейтон Кристенсен в очень важной книге «Дилемма инноватора», вышедшей в 1997 году. Их ключевой особенностью был существенный компромисс в важном измерении качества. Возьмем примеры из книги Кристенсена. Когда появились пневматические экскаваторы, они годились лишь для узких траншей. Когда на рынок стали вышли мини-заводы, они могли поставлять только строительную арматуру. Подрывные инновации всегда начинались на периферии рынка, в сегментах, не слишком привлекательных для действующих игроков. Порой проходили десятилетия прежде, чем они становились серьезной силой в отрасли, в начале пути они всегда были связаны с компромиссом в полезности для потребителей.
В случае с «цифровым разрушением» все происходило иначе. Amazon предлагал больший выбор книг по лучшей цене, чем большинство книжных магазинов в мире. Оплату онлайн и ожидание в пару дней можно считать неудобством, но вряд ли серьезным. AirBnB или Uber идут дальше, приближаясь к сравнению конфет: разве вы не предпочтете арендовать уютную и дешевую квартиру вместо унылой и дорогой гостиницы? Современную машину с вежливым водителем – видавшему виды такси с уставшим таксистом, которое, вдобавок, дороже? Поскольку у потребителей нет компромиссов, «единороги» не теряют времени на периферии рынков. Они впрямую атакуют «ядро» клиентов, часто самых прибыльных: опытных, много ездящих путешественников, постоянных пользователей такси или страстных читателей.
Почему «единороги» могут это сделать, а «носороги» не могут? Бизнес – не просто предоставление бесконечной выгоды клиенту, но и получение прибыли для себя. Отдавая слишком много, вы просто уничтожаете экономику своей компании, а в конце концов теряете и саму компанию.
Правда, на которую часто не обращают внимания, заключается в том, что у «единорогов» действительно есть сильная экономика (по крайней мере, у большинства из них). И у них бывают ошибки и плохое управление, но в целом электронная коммерция имеет уже более чем двадцатилетнюю историю, и многие ее игроки доказали свою финансовую устойчивость. Однако они структурируют свои операции иначе, чем «носороги». Они находят способы решения неразрешимых дилемм, или «ключевых противоречий», в терминологии пионера теории инноваций Генриха Альтшуллера. В развитии любой бизнес-модели присутствует точка, после которой почти невозможно дальнейшее улучшение: оптимизируя одну часть, вы резко ухудшаете другую. Наиболее важное противоречие в бизнесе касается как раз баланса потребительской ценности и прибыли: если вы дадите клиенту больше сервиса, ваша экономика этого не выдержит, если же начнете увеличивать собственную прибыль, клиенты уйдут сильно разочарованными.
Это ключевое противоречие очень наглядно проявляется в розничной торговле. Клиенты хотят бесконечного выбора по хорошей цене. Технически здесь уже есть конфликт: предоставление большого выбора стоит дорого. Нужно больше складов, грузовиков и обслуживающего персонала. Начиная с определенного момента сложность резко возрастает. С другой стороны, доходы от этой сложности очень быстро сокращаются. Большинство клиентов чаще всего приобретают весьма ограниченный набор продуктов. Есть, конечно, знатоки, падкие на любую экзотику, но их доля в населении невелика. Если вы хотите создать идеальное обслуживание, вам нужно принять во внимание их существование, но последствия для вашей операционной экономики могут быть плачевны. Вот здесь – ключевое противоречие: чтобы дать большую ценность клиентам, вы должны расширить предложение, однако расширение предложения приведет либо к более высоким ценам (убивая ценность для большинства клиентов), либо к операционному убытку.
Но тут появляется «единорог» – Amazon. Он начал с сегмента рынка, где ключевое противоречие наиболее ярко проявлялось: книги и музыкальные записи. Их дорого хранить и выставлять. Требуется штат, чтобы поддерживать сложный порядок: по жанрам, по авторам – иначе потребитель столкнется с полной неразберихой. При этом большинство клиентов не выходит за рамки списков бестселлеров или хит-парадов. Однако существует небольшое меньшинство фанатов с почти ненасытным аппетитом к покупкам, чьи вкусы вряд ли предсказуемы и для которых ассортимент никогда не бывает достаточным. Это самые ценные клиенты, они часто тратят на книги или записи в десятки раз больше, чем средний покупатель. Они не слишком чувствительны к ценам, но переметнутся к конкурентам, если не будут удовлетворены выбором. За ними последуют и многие обычные покупатели.
Amazon снял это противоречие. Массовому рынку он предлагал очень привлекательные цены. «Ботаникам» – практически неограниченный выбор, к тому же с очень удобным поиском. Он даже дал им инструменты, чтобы хотеть еще больше: сервисы рекомендаций. С операционной точки зрения он избавился от главного источника затрат, собственно книжного магазина, очень неэффективного способа показать товар лицом. Amazon создал онлайн-витрину, – причем глобальную. Сложную логистику товара Amazon сконцентрировал на одном огромном складе, который можно было бесконечно оптимизировать. Таким образом было разрешено противоречие, потребитель получил и привлекательную цену, и огромный выбор, а магазин – достаточную прибыль.
Подумайте о любом другом «единороге» – и найдете ту же модель решения ключевого противоречия отрасли, ограничивавшей создание ценности для клиентов. Строительство отелей и управление ими сложно и дорого, удобнее всего это делать на основе единых стандартов. Однако путешественники прежде всего ценят неуловимое чувство домашнего уюта. Если вы разрешите противоречие, как это сделал AirBnB, то быстро станете крупнейшим в мире отельером.
Вождение такси – утомительная и не очень выгодная работа. Чтобы владение таксопарком было операционно эффективным, необходимо эксплуатировать машины почти до их естественного конца. Но клиенты хотят дружелюбных водителей и красивые новые автомобили, поэтому появился Uber. Владельцу малого бизнеса нужно привлекать всего несколько десятков клиентов в день. Но реклама наиболее рентабельна при больших масштабах, например, на ТВ, а крошечные объявления остаются незамеченными в местных газетах, поэтому Google AdWords стал истинным благом для микромаркетинга…
Дилеммы нельзя решить частями. Необходимо переосмыслить все целиком, и именно так делают «единороги». Они конкурируют не только за конечный рынок, но и перестраивают всю цепочку создания стоимости, предоставляя новый уровень услуг всем ее участникам. Эту часть обычно упускает классическая теория конкуренции, которая предполагает, что финансово успешная фирма будет достаточно привлекательной для сотрудников, поставщиков, инвесторов и всех других стейкхолдеров. Ведь люди занимаются бизнесом ради денег, разве нет? Значит, тот, кто получает деньги от потребителей, имеет достаточно власти для того, чтобы покупать у поставщиков все, что заблагорассудится.
«Единороги» следуют обратной логике: сперва они добиваются идеальной интегрирации во всей цепочке создания стоимости, а затем приходят к клиенту с предложением, от которого он не может отказаться. Эта концепция известна как «минимальный жизнеспособный продукт» (MVP, minimal viable product): на каждом этапе его развития вы приносите максимальную возможную ценность – как клиентам, так и другим заинтересованным сторонам, включая поставщиков. Последним «единороги» обещают открыть новые горизонты, требуя в ответ открытости новому мышлению в производстве и логистике. Работая с «единорогами», их поставщики зачастую сами становятся более экономически эффективными.
То, что «единорогам» часто удается замкнуть на себя цепочки поставок, которые складывались десятилетиями, означает, что в жизни люди занимаются бизнесом не только ради денег, по крайней мере «коротких» денег. За нашим экономическим поведением стоит нечто большее: амбиции, принадлежность, самоуважение... «Единороги» научились конкуренции в нематериальной сфере. Они крутые, ими восхищаются, они заражают своим энтузиазмом.
В этом – самое слабое место «носорогов»: они слишком приземленные, полностью заняты текущими операциями и в результате довольно скучны. В бизнесе XX века быть скучным считалось, скорее, достоинством. Однако в эпоху Стива Джоббса, Джеффа Безоса или Джека Ма это превращается в очень серьезный недостаток. Вопрос не только в том, как выглядит менеджмент компании в глазах публики, речь идет об использовании силы неденежных мотивов в экономике.
Влияние на рынок может быть поистине разрушительным: это не только структурные изменения, но и финансовые потери. Недавние исследования показывают, что развитие процессов цифровой трансформации – конкуренции «единорогов» – может снизить объем сегмента рынка на 30%. Такое падение болезненно отражается на «носорогах»: они обнаруживают, что их бизнес-модели разваливаются – высокие фиксированные затраты на поддержание активов больше не покрываются доходами. Напротив, бизнес-модели «единорогов» не подразумевают владения большими материальными активами, и, следовательно, у них мало постоянных расходов. У них совершенно другой фундамент для выстраивания конкурентных стратегий.
Также читайте:
Направление развития через разрушение старого к новому часто дает положительные результаты. В данном случае разрушать собираются старые бизнес-модели.
Поэтому первый вопрос, который у меня возник - что авторы понимают под бизнес-моделью?
Например, Амазон - это новая бизнес-модель?
Или существующая бизнес-модель магазина, адаптированная к возможностям Интернета?
Начал читать отрывок и сразу застрял.
Цитата.
"Что происходит, когда компания, задуманная для создания ценности для потребителей, конкурирует с компанией, созданной для эффективного управления сложным набором активов? Если их предложения сравнить напрямую, то выбор будет звучать примерно так: «Вы предпочитаете большую конфету за 5 центов или маленькую за 10?». Несложный выбор. Неудивительно, что потребители предпочитают первый вариант почти в ста случаях из ста."
А разве эти компании (1- задуманная для создания ценности и 2- созданная для управления активами) вообще являются конкурентами?
Если говорить с точки зрения классики, то у них разные рынки и разные потребители.
Поэтому конкурентами они быть не могут.
Или авторы имели ввиду что-то другое и я не смог понять глубину их мысли?
По моему в тексте, да и вообще в понимании темы кроется одна системная ошибка.
Единороги не подменили собой носорогов. Они пытаются подменить собой рынок распределения. А носороги со своими проблеммами о которых пишет автор остались, став поставщиками единорога-комиссионера.
Да Юбер не несет на себе столько издержек, сколько до него нес таксопарк. Но все эти издержки, включая отсутствие свободного времени и денег на аммортизацию, теперь несет водитель (вежливый владелец дорогого авто).
Глубина в этой главе не очень большая, как и набор традиционных примеров. Отказываясь от использования активов - Amazon без традиционных магазинов и эксплуатируя нещадно персонал, или Uber - без своего таксопарка, перенося затраты на водителя , они и конкурируют.
+ Известность как "Первые", кто реально использовал идею - Дополнительная реклама - все о них пишут.
Вторым и третьим уже труднее - идея тоже иногда "высыхает" ... Потом и первые могут уйти в минус, из-за конкуренции.
А Носороги остаются, например, меняя масштаб и совершенствуя сервис.
Как и на чем зарабатывает Amazon, включая Amazon Web Services, понятно. Но сколько еще будет терять деньги Uber? Можно ли вообще говорить об эффективности в их случае?
Есть немало примеров средних и крупных компаний, которые не могут порадовать хоть какой-то прибыльностью, иногда - с момента выхода на рынок.
Я бы предложил вернуться к истокам и скучным цифрам. Новизна в создании цепочек стоимости и пр. иногда нужна - там, где действительно нужна, но все остальные требования к работе компании остаются. Пример Airbnb, на мой взгляд, говорит и о том, что такие сервисы могут появляться и исчезать очень быстро, а их модели легко копируются конкурентами.
Устойчивый бизнес это монополия или олигополия. Если легко повторить, и любой может в отрасль войти, значит прибыль быстро уйдет к нулю
Зависит от страны, отрасли, особенностей регулирования, налогообложения и прочего, но - в общем случае - это один из ключевых вопросов стратегического планирования ... не делай так, чтобы это можно было легко повторить. Издержки конкурентов на копирование тебя должны быть велики и/или неприемлемы.
Хорошее пожелание. Обычно не выполнимое.
Выращивание картофеля.
Производство мороженого.
Перевозки мебели по городу.
Обучение иностр. языку.
Установка и обслуживание кондиционеров.
Производство картофеля.
Выращивание мороженного.
Обучение мебели.
Перевозки иностранного языка.
Кондиционирование обслуживающих установок.
Пусть попробуют повторить данные бизнес-модели.
Только это не бизнес-модели. Это часть бизнес идей. Хотя все оригинальные. Кстати, таким способом можно наткнуться на что - то толковое. Например, перевозки мороженого по городу. В смысле мобильная торговля мороженым. Например, на грузовых велосипедах. Если ярко оформить, будут тормозить: шеф, мне 2 порции
Согласен. Вопрос не только или не столько в оригинальности идеи (скажем, нового продукта или нового рынка), сколько, в частности, в подходах менеджмента и инвесторов к классическим 4Ps. Кто-то - немногие - будет успешен. Об остальных мы можем и не узнать.
Могу ошибиться, но я не видел никаких новых бизнес-моделей уже довольно долгое время, кроме - возможно - одной. Это адаптация IT как отрасли к работе в режиме xaaS и соответствующие фундаментальные изменения cash flow. Посмотрим, что будет с рынком через 10 лет. Хотя даже в этом примере модель как таковая уже применялась как стандартная во многих других отраслях.